El riesgo de no adoptar innovaciones radicales

En estos días, he estado releyendo antiguos libros sobre historia naval militar y revisado aquellos capítulos dedicados a las enseñanzas obtenidas de las operaciones marítimas desarrolladas en el curso de la Primera Guerra Mundial.  Estas lecciones aprendidas tendrían un importante impacto en cómo se desarrollaría la carrera naval en los años inmediatamente posteriores a este conflicto bélico y, en los previos al estallido de la Segunda Guerra Mundial, incluido el desarrollo de las operaciones navales en los primeros años de este conflicto. En mi lectura he encontrado un interesantísimo extracto de una de las cartas que Lord Fisher, anciano de 78 años (Primer Lord del Almirantazgo de la Marina Real Británica durante los periodos 1904-1910 y 1914-1915) escribió en el Times de Londres el 11 de septiembre de 1919 (Giorgerini et al., 1983):

… La aviación dispone hasta el punto de la posibilidad de hundir cualquier tipo de buque de guerra de superficie, que los submarinos se convertirán en una necesidad…

Al día siguiente, el 20 de septiembre de 1919, en el mismo periódico, escribiría lo siguiente:

La aviación militar  domina la guerra futura, en tierra y en el mar. No es asunto que me corresponda discutir la parte relativa a las acciones terrestres; pero en el mar, la única manera de esquivar el peligro aéreo consiste en navegar bajo el agua… Por este motivo insisto en declarar enérgicamente que se debe desguazar toda la flota. Desde hace casi un año después del armisticio hemos gastado 140 millones de libras por una flota que es desechable. ¡Desembarazémonos de estos despilfarradores! ¡Desguazadlo todo! ¡No demos más dinero!. 

La Primera Guerra Mundial no ofreció grandes oportunidades bélicas a las grandes unidades navales de superficie. Al concluir este conflicto bélico, en los planteamientos navales posteriores, se siguió otorgando un papel preponderante a los grandes navíos (acorazados y cruceros de batalla). Todo ello, a pesar de la demostrada eficacia que habían mostrado los ataques con torpedos desde unidades submarinas y desde pequeñas embarcaciones de superficie, así como desde la aviación naval, mediante el uso de los aviones torpederos. Y de la necesidad manifiesta de disponer de unidades navales menores que sirvieran de escolta, tanto para los grandes navíos como, para efectuar operaciones de defensa del tráfico marítimo.

Los submarinos, a pesar de necesitar mayores desarrollos, se revelaron como un importante arma estratégica y táctica. De igual forma ocurrió con le aviación naval. Esta última, a pesar de sus detractores, sería el germen de una nueva forma de dominar los mares, que tendría su máximo exponente en el posterior desarrollo de los portaaviones. 

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Siguiendo con la habitual analogía que realizo en este blog, entre cuestiones de estrategia militar y estrategia económico-empresarial, os dejo un apunte de Fagerberg (2005), quien señala que la innovación juega un papel crucial en los cambios económicos y sociales a largo plazo, siendo las siguientes, algunas de sus consecuencias más relevantes:

  • La innovación introduce novedades y, en consecuencia, variedad en el sistema económico, siendo crucial para que exista crecimiento a largo plazo.
  • La innovación suele concentrarse en ciertos sectores, los cuales crecen más rápidamente, generan cambios estructurales en la producción y en la demanda y, eventualmente, en las instituciones (la capacidad de estas últimas para adaptarse a los cambios es vital para que la sociedad se beneficie de la innovación).
  • La innovación es un factor con gran poder explicativo de las diferencias entre empresas, regiones o países. Las empresas que innovan prosperan, en general, más que las que no lo hacen. Las regiones y países que innovan ven como se eleva su productividad y su renta por encima de los que no lo hacen. Los países y regiones que deseen ponerse a la par con los líderes en innovación, se enfrentan al reto de aumentar su actividad en materia de innovación hacia niveles similares a los de estos líderes.

Por otro lado, la literatura económica coincide en que las categorías habituales de las innovaciones, según su grado de novedad, distinguen entre innovaciones radicales e innovaciones incrementales. En este sentido, Ettlie et al. (1984)  determinan el grado de radicalidad de las innovaciones, en función de la magnitud del coste que supone el desarrollo de la innovación. Según estos autores, estas se producen con productos y procesos nuevos, completamente diferentes a los que ya existen; y se trata de cambios revolucionarios en la tecnología y representan puntos de inflexión para las prácticas existentes. Por su parte, Freeman y Pérez (1985) señalan que las innovaciones radicales son una salida impredecible de la “trayectoria tecnológica” a partir de grandes esfuerzos en I+D, propios y externos, que son indispensables para saltar a nuevos mercados, con un efecto muy localizado, siendo solo la suma de muchas innovaciones radicales la responsable del nacimiento de nuevos sistemas tecnológicos. Finalmente, como última referencia, citar a Dewar y Duton (1986), quienes indican que las innovaciones radicales suponen cambios fundamentales en la tecnología y en las prácticas existentes, añadiendo que los nuevos conocimientos necesarios son proporcionales al riesgo de las innovaciones.

La 3ª edición del Manual de Oslo (OCDE, 2005; TRAGSA, 2006) describe las innovaciones radicales como aquellas que implican una ruptura, tratándose de una innovación que tiene un impacto significativo en un mercado y en la actividad económica de las empresas en este mercado. Indica que se trata de un concepto que favorece al impacto de las innovaciones en comparación con su novedad. No obstante, la ruptura relacionada con una innovación puede muy bien no manifestarse hasta mucho tiempo después de la aparición de esta innovación.

Sin lugar a dudas, fruto de las lecciones aprendidas, Lord Fisher, a tenor de lo recogido en sus escritos, proponía una auténtica innovación radical a la hora de llevar a cabo la guerra naval. En mayor o menor medida, las diferentes naciones (vencedores y vencidos) adoptaron a medio y largo plazo estas innovaciones, aunque la aplicación de cada una de ellas y su efectividad fue muy dispar, como se vería en el desarrollo de la guerra naval y el dominio de los mares durante la Segunda Guerra Mundial. De sobras es conocido por todos el éxito de la flota submarina de la Alemania Nazi en los primeros años de guerra, el éxito de la estrategia de convoyes protegidos por decenas de destructores, el fracaso de los raids oceánicos realizados por los grandes acorazados, el dominio absoluto de los portaaviones en el Pacífico, etc.

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Como todo innovador y disruptivo con lo establecido, Lord Fisher tuvo importantes detractores y enemigos a lo largo de toda su vida, siendo el más connotado Winston Churchill. ¿Cuantas veces propuestas innovadoras se quedan en los cajones de la alta dirección? ¿Existe una verdadera cultura de innovación en las empresas y organizaciones? ¿Tenemos directivos alineados con su equipo a la hora de implantar una gestión de la innovación de forma transversal en las empresas? ¿Están preparadas nuestras empresas y organizaciones para desarrollar y adoptar innovaciones radicales?

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Sir John Arbuthnot Fisher

John Arbuthnot “Jacky” Fisher, nombre completo de Lord Fisher, ejerció, a través de su dilatada carrera naval, que comenzaría como Cadete del HMS Victory en 1854 y finalizaría en 1915, como Primer Lord del Mar, una profunda influencia en el desarrollo estratégico, la modernización y la innovación de la Marina Real Británica, asegurando su dominio durante la Primera Guerra Mundial. Durante su desempeño como marino de guerra, Lord Fisher se caracterizó por desarrollar una gran afinidad por aquellos técnicos innovadores, no cerrándose nunca ante una idea que impulsara una mejora que pudiera ir en beneficio técnico de la marina. Como hemos podido comprobar en sus escritos publicados en el Times de Londres en 1919, un año antes de su fallecimiento el 10 de julio de 1920, para impulsar sus iniciativas no dudo en poner de su lado a los medios de prensa.

Lord Fisher fue el impulsor de las siguientes iniciativas que modernizaron a la Real Marina Británica:

  • Introducción de la tecnología del torpedo en la Royal Navy.
  • Impulsor del submarino como arma de guerra naval.
  • Creador del concepto del crucero de batalla.
  • Impulsor del cambio de combustible desde carbón a petróleo.
  • Modernización de las tácticas navales y artilleras.
  • Modernización de la instrucción de la oficialidad.
  • Impulsor de los buques Dreadnoughts.
  • Impulsor del destructor a partir del desarrollo del torpedero.

Bibliografía:

  • Giorgerini et al. (1983). La Marina. Editorial Delta, Vol. 3.
  • Fagerberg, J., 2005. Innovation: a guide to the literature. In: Fagerberg, J., Mowery, D., Nelson, R. (Eds.), Oxford Handbook of Innovation. Oxford University Press, Oxford, 1–26.
  • Ettlie, J. E., Bridges, W. P., y O’keefe, R. D., 1984. Organization strategy and structural differences for radical versus incremental innovation. Management science, 30(6), 682-695.
  • Freeman C., y Pérez, C., 1985. Structural Crises of Adjustment, Business Cycles and Investment Behaviour. En: Dosi et al. (eds.), 38-61.
  • Dewar, R. D., y Dutton, J. E., 1986. The adoption of radical and incremental innovations: an empirical analysis. Management science, 32(11), 1422-1433
  • Tragsa, G., 2006. Manual de Oslo. Guía para la recogida e interpretación de datos sobre innovación. Traducción española: Grupo Tragsa. Empresa de Transformación Agraria, SA, Impreso en Madrid, España.
  • https://es.wikipedia.org/wiki/John_Arbuthnot_Fisher. Consultado el 3/03/2016.

 

La resignación del Líder

La derrota en El Alamein en 1942 produjo en el Mariscal de Campo Erwin Rommel un amargo sabor. La fortaleza de su oponente, el ahora todopoderoso 8º Ejército británico, al mando del también General Bernard Montgomery, frente a la debilidad, el cansancio y el “sobrevalorado” alemán Afrika Korps y sus aliados italianos, no hacía más que presagiar una gran derrota. Estas palabras del “Zorro del Desierto” no dejan lugar a duda de cuales eran sus pensamientos tras esa derrota:

A menudo resulta poco ventajoso poseer una buena reputación como militar. Uno mismo conoce las propias limitaciones, mientras los demás exigen milagros y atribuyen cada una de sus derrotas a mala voluntad.

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Cuando las organizaciones establecen sus planes estratégicos ¿Tienen en cuenta sus recursos y capacidades? ¿establecen objetivos alcanzables? ¿Están atentas a la situación y posicionamiento de la competencia en el mercado? ¿Establecen planes de contingencia?

En Rastenburg (Cuartel General de Adolf Hitler y su OKH) y en Roma (donde Benito Mussolini tenía su Cuartel General) no tuvieron en cuenta las advertencias, amenazas y exigencias de más y mejores aprovisionamientos para el Ejército de África. El clamor de Rommel, sus palabras y escritos, se los había llevado el viento. Las fatales consecuencias no se hicieron esperar.

¿Ocurre algo similar en nuestras organizaciones? ¿Que pasa cuando el fracaso de abordar un nuevo proyecto, un nuevo mercado, una nueva reestructuración, etc., para el que no se estaba preparado, sucede?

Otra reflexión interesante podría estar en el sentido del compromiso de nuestros directivos. ¿Tienen todos la misma consciencia que tuvo Rommel? O, por el contrario, solo piensan en sus propios intereses y no advierten de los peligros y de las situaciones que un crecimiento desbordado puede suponer a medio corto plazo. En España tenemos recientes ejemplos de multinacionales, que de forma inesperada han mostrado su parte más débil y en las que se ha dejado entrever, la clara falta de compromiso de sus directivos y su escaso compromiso con la organización.

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Personas, equipos, líderes… en torno a una misión, visión y valores organizacionales

descargaEl estudio de las operaciones que realizaron los aliados, una vez finalizada la Segunda Guerra Mundial, se extendió a todos los ámbitos, incluidos aquellas cuestiones más relacionadas con la moral de la tropa y sus efectos en la consecución de los objetivos marcados.

En sus memorias, el General D. D. Eisenhower aborda esta cuestión centrándose en dos cuestiones: una primera, relacionada con la necesidad de transmitir a los soldados, por parte del mando, los valores que se defienden y que hacen que tenga sentido el objetivo de alcanzar la victoria final; y, una segunda, vinculada con la importancia del soldado como elemento esencial de los ejércitos, cuya importancia va más allá de los propios adelantos y progresos técnicos, que en este conflicto superaron con creces todas las previsiones iniciales, teniendo en cuenta el punto del que se partía.

Vayamos, como es habitual en este blog al texto que genera las reflexiones y su aplicación al mundo de la gestión de las organizaciones, especialmente, desde el punto de vista del los directivo:

“Al principio de la campaña en el Norte de África se hizo evidente que el brío y la fortaleza del soldado eran tan importantes para lograr la victoria como sus armas y su instrucción militar. Las neurosis de guerra entre las tropas alcanzaron un grado alarmante al aumentar la intensidad de nuestras ofensivas.

Cuando empezó la guerra, el oficial medio del Ejército, regular o miliciano, ponía mucho empeño en una disciplina superficial basada únicamente en la perfección de la mecánica preparatoria. Los que mandan suelen ser desconfiados cuando han de tratar de cuestiones relacionadas con el espíritu: aspiraciones, ideales, creencias, afectos, enemistades. Aunque pongan especial interés en influir sobre las costumbres, la instrucción y la conducta de un soldado, o en exaltar sus virtudes de valor firmeza, se sienten tímidos al tocar aspectos en que sus palabras puedan interpretarse como «sermones».

Una profunda comprensión de la filosofía no es obligatoria en el equipo de un jefe militar afortunado. Pero en la medida en que el ejército de un país descuide la necesidad de dar a conocer de un modo simple y universal el bienestar nacional y las relaciones del individuo con la colectividad, habrá de pagar más cara la victoria, y no la tendrá tan segura.

En la guerra, el tiempo es algo vital. En este sentido cabe hacer mucho. Es tan fácil observar pruebas de eficiencia, reveladas en la perfección de los procedimientos y modales, que los oficiales de todos los grados no pueden o no se detienen a dedicar atención suficiente al individuo; y la atención al individuo es la clave del éxito, particularmente porque la cantera humana de Norteamérica no es sólo nuestro activo más precioso, sino que, en toda guerra global, será siempre el que más escasee.

Nuestras escuelas militares tienen el ineludible deber de instruir a los oficiales sobre este particular. Sea cual fuere el progreso que el país alcance en sus instituciones docentes, la misión del Ejército es ganar las guerras, y el Ejército no puede descuidar impunemente ningún extremo que la experiencia haya señalado como de importancia para lograrlo (“Cruzada en Europa”, Dwight D. Eisenhower. Ed. 2007, pp.497-499).”

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Ya se ha destacado en posts anteriores la importancia que tiene, que un directivo asuma, comparta y transmita la misión-visión-valores  de la organización, empresarial o no, como factor clave para la consecución de los objetivos marcados y como piedra angular sobre la que debe girar su gestión.  Su capacidad para liderar la organización es esencial para provocar los cambios necesarios que la globalización de los mercados está demandando. Las capacidades de los líderes excelentes tienen que permitirles anticiparse y tener una visión futura de la organización; ser el modelo a seguir y emular por el resto del personal; guiar, orientar y asesorar a todos sus colaboradores; estimular el potencial y el desarrollo de su equipo; y hacer participe a todo el personal, logrando el compromiso del mismo en ese proceso de cambio organizacional.

Como apunta Eisenhower, las personas son el principal recurso y no debe malograrse su potencial desaprovechando la experiencia adquirida y la confianza en la consecución de los logros marcados. Los líderes deben ser los facilitadores de este proceso de cambio en las organizaciones, que necesariamente debe tener su eje en las personas que las integran. Todos los eslabones de la organización, con independencia de su nivel deben ser participes de esta nueva filosofía del cambio. Los líderes deben facilitar la autonomía de los equipos y su integración en el engranaje de la organización tanto a nivel interno (entre departamentos, áreas funcionales y/o proyectos) , como externo (en sus relaciones con los clientes, proveedores, etc.)

Lamentablemente no todos los directivos son líderes excelentes, por esta razón es necesario que el espejo donde se miren los directivos de una organización deba ser el líder o los líderes, que si los hay en todos los ámbitos de la economía y de la sociedad en la que nos desenvolvemos. Los líderes excelentes son los verdaderos transformadores de la realidad en la que nos movemos y los verdaderos responsables de la consecución de los éxitos en todas las organizaciones. No todos los mandos y oficiales de las potencias aliadas y del eje combatientes en la Segunda Guerra Mundial ejercieron un liderazgo claro y ejemplar sobre sus tropas. En muchos casos, se limitaron a gestionar una serie de recursos a su disposición y cumplir una serie de órdenes, sin pensar en la repercusión que cada una de sus acciones y decisiones tenían sobre la misión, visión y valores de sus respectivas organizaciones. El objetivo es la victoria, el objetivo es derrotar al contrario, el objetivo es aumentar los beneficios, el objetivo es aumentar nuestra cuota de mercado, el objetivo es …, pero no a toda costa.

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Lecciones aprendidas y veteranía. Un mix necesario para toda organización

images (2)Finalizada la guerra, en el verano de 1945, el Alto Mando Aliado, además de las tareas derivadas de la ocupación y del licenciamiento/redistribución de las tropas que ya no eran necesarias en el Frente Europeo, se dedicó también a estudiar cómo se habían desarrollado las operaciones a lo largo de la contienda, con el objetivo de sacar las enseñanzas correspondientes.

La recopilación de las enseñanzas aprendidas, su estudio y clasificación según sus posibles aplicaciones es una de las actividades que toda organización, empresarial o no, debe realizar siempre que finaliza la ejecución de un proyecto. Todo proyecto, como ocurrió con la Invasión Aliada de Europa en 1944, genera un gran esfuerzo, ilusión pero también pesar y dolor. Esta mirada crítica sobre el trabajo desarrollado debe realizarse por y entre todos los niveles de la organización. Cada uno de ellos, en función de su misión, tendrá que asimilar las lecciones aprendidas para poder mejorar su desempeño y aumentar la eficacia y eficiencia en futuros proyectos. Entender lo que ha sucedido en la ejecución del proyecto sobre la base de la experiencia, el contexto, la interpretación y la reflexión, permite tomar decisiones exitosas y actuar sobre él mismo. Los resultados de este proceso de reflexión interna por los diferentes niveles de la organización deben ser compartidos entre estos, de forma que las lecciones aprendidas en cada caso se enriquezcan y permitan su aplicación en el conjunto de la organización. Situaciones de no trasvase y estanqueidad de la información, son muy típicas de organizaciones fuertemente jerarquizadas, donde se da poco valor a la iniciativa personal y al trabajo en equipo, lo que dificulta los procesos de innovación, sobre todo los de tipo organizacional y de procesos.

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En sus memorias, Ike, además de reconocer el valor de las innovaciones tecnológicas para la consecución de los objetivos marcados y de cómo estas revolucionaron la forma de hacer las cosas en la guerra, también reconoce el papel fundamental de los soldados, es decir, de las personas que trabajan en nuestra organización.

“En docenas de formas, hombres de ciencia e inventores  transformaron el aspecto de la guerra. Al desembarcar en playas tuvimos la ventaja de contar con nuevos tipos de elementos navales y aun con tanques que podían navegar hasta la orilla después de ponerlos a flote a muchos centenares de yardas. Antes de terminar la guerra estábamos utilizando en gran número armas sin rebufo de muy poco peso, que disparaban proyectiles enormes efectos destructores.

A la vez que estudiábamos el influjo que en la guerra habían producido nuevos vehículos, nuevas armas, nuevos sistemas de transporte y de comunicaciones, volvíamos a considerar la función fundamental del éxito militar, el soldado individual.

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El norteamericano adiestrado posee aptitudes casi incomparables. Por su iniciativa y su ingenio, su adaptabilidad y disposición para encontrar recursos, cuando llega a poseer pericia en todos los procedimientos normales de combatir, es un soldado realmente formidable. Sin embargo, aun el tiene límites; la preservación de su fuerza individual y colectiva es una de las mayores responsabilidades del mando.

Las formaciones veteranas suelen ser más capaces que las bisoñas. Sin embargo, la experiencia del combate no engendra afición al campo de batalla; un soldado aguerrido tiene el mismo deseo de entrar en terreno batido que un recluta no fogueado, aunque se haya hecho más apto para utilizar todas las ventajas que ofrece la potencia de fuego, la maniobra y el terreno. Los veteranos adquieren una entereza que resiste mejor la confusión y el destrozo de la batalla; pero si se los deja demasiado en la lucha, no solo sucumben a la fatiga física y mental, sino que los más osados y belicosos de ellos, los capitanes naturales, comienzan a sufrir una proporción de bajas anormalmente elevadas. Por consiguiente, un relevo periódico de unidades de línea de fuego es imperativo para conservar su eficacia.

El efecto de un guerrear prolongado es siempre funesto. Si una unidad retira de línea antes de que el proceso de agotamiento físico y mental haya ido demasiado lejos y de que sus pérdidas alcancen una proporción excesiva, al asimilar nuevos reclutas puede estar en condiciones de volver a la batalla antes que otra retenida en la zona de fuego más de los justo. Además los descansos periódicos del soldado de primera línea producen un espléndido efecto en su moral, y en toda tropa combatiente la moral es siempre un factor decisivo. (“Cruzada en Europa”, Dwight D. Eisenhower. Ed. 2007, pp.496-497).”

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Ike plantea la necesidad de mantener un equilibrio entre fuerzas veteranas y bisoñas como elemento clave para el éxito de las operaciones. En las organizaciones actuales, sobre todo en las empresariales, la observancia de este equilibrio es cada vez más difícil. En ellas existe una apuesta más decidida por la juventud, que por la recuperación y reciclaje de los equipos más veteranos. Con la excusa de una mejor adaptación a las nuevas circunstancias, a los nuevos entornos, a las nuevas tecnologías, de eliminación de malas prácticas y rutinas innecesarias, etc., en resumen, a las nuevas formas de hacer las cosas.

El capital de conocimiento de una organización, no se mejora exclusivamente con la inversión en nuevos activos humanos, es fundamental invertir en los activos existentes. Su capacitación en el uso de las nuevas técnicas y tecnologías aplicables a la gestión empresarial, así como, su recolocación en posiciones donde es más necesaria su templanza y conocimiento sobre las situaciones pasadas, constituye una excelente palanca para sacar mayor provecho de las nuevas incorporaciones y fortalecer con ello la organización.

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Los números de 2013

Los duendes de las estadísticas de WordPress.com prepararon un informe sobre el año 2013 de este blog.

Aquí hay un extracto:

La sala de conciertos de la Ópera de Sydney contiene 2.700 personas. Este blog ha sido visto cerca de 8.700 veces en 2013. Si fuera un concierto en el Sydney Opera House, se se necesitarían alrededor de 3 presentaciones con entradas agotadas para que todos lo vean.

Haz click para ver el reporte completo.

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