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Archive for 23 agosto 2011

Visión estratégica y oportunismo estratégico (II)

En este nuevo post, vuelvo a utilizar una de las reflexiones del General D.D. Eisenhower, ya citada en otro post el pasado mes de mayo, para recalcar de nuevo la importancia que tiene el mantenimiento del equilibrio entre visión estratégica y oportunismo estratégico. Una vez más Ike nos indica el camino a seguir y nos da una importante lección de management. 

A mediados de mayo de 1943, con las fuerzas del Eje derrotadas en el Norte de África, el Alto Mando Aliado tenía que decidir cuáles serían los siguientes objetivos para el teatro de operaciones del Mediterráneo. El éxito logrado sobre las fuerzas del Eje en Túnez, hizo por momentos dudar sobre la conveniencia o no de mantener el objetivo inicial de invadir el Norte de Francia en 1944. La explotación de esta victoria fue vista por algunos de los mandos aliados  como una gran oportunidad para derrotar al Eje, evitando así la apertura de un segundo frente en Europa. El General D.D. Eisenhower nos relata su postura y la del General Marshall al respecto que, en resumen, viene a constatar la importancia del mantenimiento de un equilibrio entre visión estratégica y oportunismo estratégico

 “… El General Marshall y yo compartíamos la creencia de que todo cuanto se hiciera en el Mediterráneo seguiría siendo secundario y coadyuvante a la finalidad de atacar a través del Canal (de la Mancha) a principios de 1944. En esto nos apoyaban algunos pero otros sostenían que en la guerra debe explotarse la oportunidad cuando se presenta, y que, si las cosas se presentaban bien en el “blando abdomen”, no debíamos detenernos simplemente por estar decidida la operación en el noroeste francés. La doctrina del oportunismo, de tan frecuente aplicación a la táctica, es peligrosa en el terreno estratégico. Cambios de importancia en materia de estrategia tienen repercusiones que se dejan sentir incluso en la fábrica y en el campo de ejercicios, y es necesario meditarlos con cuidado. Además, en aquel caso concreto seguían siendo válidas las razones primitivas que inducían a adoptar la invasión a través del Canal como nuestro objetivo estratégico de base. Sin embargo, aunque fieles a este propósito, quedaban todavía por resolver, entonces y más tarde, cuestiones de importancia referentes al mejor modo de emplear las fuerzas en el Sur para apoyar el gran ataque proyectado para 1944”.

Para los profesores Santesmases, M. y Calomarde, J.V. (2006), el desarrollo de ventajas competitivas en una organización se puede fundamentar en la visión que se tenga del negocio o en el mero oportunismo. La visión estratégica se orienta a largo plazo, por lo que promueve el desarrollo de análisis del entorno y de su futura evolución, así como de estrategias acordes con el mismo. Por su parte, el oportunismo estratégico aprovecha cualquier oportunidad que se presenta en el momento actual al considerar que ello conduce a un futuro más adecuado.

Para Daniel J. Isenberg (Harvard Business Review, 1987) esta dicotomía no está tan clara. Así,  define el oportunismo estratégico como la capacidad de permanecer concentrados en objetivos a largo plazo mientras se mantiene lo suficiente flexible como para resolver el día a día los problemas y reconocer las nuevas oportunidades. Este mismo autor indica que en varios estudios realizados entre altos ejecutivos de empresas, los que consiguen el equilibrio entre el largo y el corto plazo en la empresa son los más eficaces.  En este mismo sentido nos recuerda que los objetivos que marcamos a largo plazo tienen mucho de estáticos y, que en la vida de la empresa esta parálisis es un “rara avis”, ya que cada día trae un flujo incesante de sorpresas, nueva información, oportunidades, etc., lo que algún CEO ha denominado como “la intrusión caótica de los problemas a corto plazo”. También nos recuerda que no pensar estratégicamente tiene un precio y, que el reto para los directivos es mantener la flexibilidad y la dirección elegida. Finalmente nos recuerda que el oportunismo estratégico puede ser una manera eficaz para responder a las preocupaciones inmediatas al establecer y perseguir metas a largo plazo.

Por otro lado, Stuart E. Jackson (Bloomberg Businessweek, 2011), nos indica que con demasiada frecuencia, los ejecutivos pierden oportunidades de negocio, ya que se niegan a apartarse de sus estrategias cuidadosamente preparadas. Para él afortunadamente, algunas empresas innovadoras están  adoptando lo que él denomina “el oportunismo estratégico”, que no es otra cosa que un plan de negocio sólido como una roca pero con la suficiente agilidad que le permite saltar sobre las oportunidades adecuadas. Los líderes inteligentes de negocios deben pensar más allá de los resultados operativos a corto plazo y estudiar la forma de la posición de un negocio de éxito a largo plazo.

En sus comentarios, el General D.D. Eisenhower  también ponía sobre la mesa la logística como un factor importante a tener en cuenta, tanto si se tomaba una u otra dirección, o se mantenía un equilibrio entre ambas. En este sentido Grant (2006) señala que otro elemento importante en la planificación estratégica es el necesario ajuste entre los distintos elementos que forman parte de la estrategia para que esta tenga éxito. Para Guerras, L.A. y Navas, J.E. (2007) este ajuste debe ser de dos tipos: estratégico (coherencia entre el contexto en el que la estrategia se va a desarrollar y la propia estrategia elegida) y organizativo (coherencia entre la estrategia que sea elegida y las características organizativas de la empresa en la que dicha estrategia tenga que ser implantada).

Como se ha mencionado antes, el día a día de las empresas no es algo estático, el contexto va cambiando. Por este motivo, la planificación estratégica no se lleva a cabo una vez y para siempre sino que es necesariamente dinámica y continua (David, 2003). Los objetivos estratégicos pueden cambiar, el entorno cambia constantemente y la dotación de recursos y capacidades de una empresa también se puede ver alterada. Para Guerras, L.A. y Navas, J.E. (2007) esta necesaria modificación de la estrategia es lo que se denomina “cambio estratégico”, que tiene sus consecuencias en lo que también denominan “cambio organizativo”

La planificación estratégica de la empresa no consiste en planificar el futuro, sino en planificar las acciones que se han de desarrollar en el momento actual, teniendo en cuenta como estas afectan al futuro. Analizando los cambios del entorno y aprovechando al máximo los recursos internos que le confieren a la empresa una ventaja competitiva frente a la competencia, la planificación estratégica trata de mantener la organización adecuada de forma óptima y continua a sus mejores oportunidades (Santesmases, 2004).

En determinados momentos, sin embargo, las empresas asumen simultáneamente los dos enfoques estratégicos. De manera que para el diseño de las actividades centrales se guían por una visión estratégica y, en cambio, realizan la planificación estratégica de los negocios menos comprometidos bajo una orientación de oportunismo estratégico. Esta opción no está exenta de problemas porque resulta difícil combinar, en una misma organización, dos enfoques para los que se requieren culturas, estructuras y sistemas organizativos diferentes (Santesmases, M. y Calomarde, J.V., 2006).

Liderazgo y toma de decisiones

De nuevo, aprovecho las memorias del General D.D. Eisenhower (Ike) para mostrar como las decisiones y sus resultados obedecen a situaciones que deben ser valoradas, teniendo en cuenta el contexto concreto en el que se desarrollan. Las reglas fijas, las posturas inamovibles, el 2+2=4, etc., no tienen cabida en una gestión moderna y excelente de nuestras organizaciones. La globalización exige una adaptación continua a las diferentes situaciones para poder actuar con responsabilidad y garantías de éxito.

Uno de los factores más importantes para el éxito o fracaso de un directivo es su habilidad para el análisis de problemas y toma de decisiones. La decisión es sinónimo de responsabilidad. La atribución de poder tomar decisiones lleva emparejado el tener que dar cuenta de los resultados de las mismas, así como aceptar las consecuencias que se pudieran derivar. Decidir es escoger la mejor entre dos o más alternativas de acuerdo con un determinado criterio de valoración. (Urcola, J.L., 2003). Este mismo autor nos indica que la decisión básicamente se compone de dos elementos: la información y el riesgo, a los que se podría añadir un tercer elemento: la personalidad del sujeto decisor.

Para el análisis del problema concreto, sobre el cual tenemos que tomar una decisión, es necesario conocer cual es la situación interna de la organización, en este sentido,  el conocimiento de sus recursos y capacidades es esencial. De igual forma es básico conocer su trayectoria, en lo que a la forma de abordar en el pasado situaciones similares, se refiere (lecciones aprendidas). No menos importante es conocer como otras organizaciones han abordado problemas similares (benchmarking). Ni tampoco, analizar las alternativas y sus posibles resultados. No obstante, entiendo que el principal elemento diferenciador a la hora de enfrentarse a un problema y tomar una decisión u otra es, sin duda alguna, la capacidad de liderazgo de quién tiene que tomar esa decisión. Volvemos, por tanto, a uno de los elementos clave en la gestión de organizaciones y que, en estos momentos actuales de tensión, incertidumbre, crisis social, económica, moral, etc., se echa más en falta, me refiero, como no podía ser de otra manera, a la ausencia de liderazgo en todos los ámbitos: político, social y económico.       

Veamos como Ike juzga la decisión inicial de un oficial de Estado Mayor americano que, lejos de valorar la situación con amplitud de miras, teniendo en cuenta los objetivos de la fuerza combinada angloamericana, que acababa de poner los pies en el Norte de África (Operación Torch, noviembre de 1942) y, en este caso concreto de ayudar al I Ejercito británico y, como consecuencia, salvar vidas humanas, se remite a valorar la utilización de los recursos, solo en función de los objetivos concretos de su área de responsabilidad. Posiblemente, se dejara llevar por su propia experiencia y conocimiento e, incluso no pensara en la necesidad de alinear los objetivos de su unidad con los globales de la operación pero, sin duda alguna, es un ejemplo de lo que ocurre en muchas de nuestras organizaciones donde, procedimientos cerrados, perfectamente ordenados y estructurados nos impiden ver la realidad al completo y, por tanto, tomar las decisiones adecuadas en cada cada situación, eso sí asumiendo la responsabilidad correspondiente. Si a esto le unimos, que todos deberíamos ser líderes en nuestro ámbito de responsabilidad, cosa esta que no ocurre, la suerte está echada. Por contra, el perfil del general que debía llevar a cabo la operación de auxilio a las fuerzas británicas, si se parece más al de un líder, que tiene muy claro cuáles son los objetivos, la decisión que tiene que tomar y las responsabilidades a asumir.

La invasión del Norte de África sería la primera operación conjunta de las fuerzas aliadas, lo que en cierta medida suponía también la primera experiencia de puesta en marcha de una estrategia global, con objetivos múltiples, y una gran cantidad de recursos. Recordemos lo que Ike nos dice, al respecto de este hecho concreto, y su valoración del mismo:

“Al llegar a Argel aquella noche supe que no se habían comprendido bien ni ejecutado con la debida diligencia órdenes anteriores de ayudar al I Ejercito británico de Anderson con todas las fuerzas que se le pudieran agregar desde la zona de Orán. Estaba en las oficinas a mi llegada el brigadier Lunsford E. Oliver, jefe del comando B, que formaba parte de la primera división blindada de los Estados Unidos. Había reconocido el frente, y al ver que las comunicaciones por ferrocarril no le permitirían llegar pronto a la zona de batalla, iba a solicitar permiso para cubrir con parte de su fuerza en autorugas las setecientas millas largas que separan Orán de Suk-el-Arba. El oficial de Estado Mayor a quién se dirigía, estaba bien enterado de las características de tal vehículo, y negaba el permiso fundándose en que la marcha consumiría la mitad de su vida útil.

El joven oficial no merecía reproche por tan extraordinaria actitud. Había sido aleccionado asiduamente, durante los años de paz, sobre la eterna necesidad de economía, de evitar todo despilfarro. Pero estas enseñanzas sólo tienen aplicación, bien lo sabía él, cuando el coste es factor predominante. Aún no había asimilado la dureza esencial de la guerra, no se daba cuenta de que esta palabra es sinónimo de disipación, ni comprendía que toda acción positiva requiere dispendios. El problema está en determinar cómo y cuándo emplear los bienes para conseguir los máximos resultados; una vez decidido, debe gastarse con mano pródiga, particularmente cuando con ello pueden economizarse vidas.

La insistencia del general Oliver, su afán por acudir al combate, sus argumentos para que le autorizaran a empeñarse en una horrible marcha, antes que aceptar una solución fácil que le eximía de toda responsabilidad, me impresionaron profundamente. Antes de cinco minutos ya había salido con las órdenes que solicitaba.”

Categorías:Gestión de personas