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Visión estratégica y oportunismo estratégico (II)

En este nuevo post, vuelvo a utilizar una de las reflexiones del General D.D. Eisenhower, ya citada en otro post el pasado mes de mayo, para recalcar de nuevo la importancia que tiene el mantenimiento del equilibrio entre visión estratégica y oportunismo estratégico. Una vez más Ike nos indica el camino a seguir y nos da una importante lección de management. 

A mediados de mayo de 1943, con las fuerzas del Eje derrotadas en el Norte de África, el Alto Mando Aliado tenía que decidir cuáles serían los siguientes objetivos para el teatro de operaciones del Mediterráneo. El éxito logrado sobre las fuerzas del Eje en Túnez, hizo por momentos dudar sobre la conveniencia o no de mantener el objetivo inicial de invadir el Norte de Francia en 1944. La explotación de esta victoria fue vista por algunos de los mandos aliados  como una gran oportunidad para derrotar al Eje, evitando así la apertura de un segundo frente en Europa. El General D.D. Eisenhower nos relata su postura y la del General Marshall al respecto que, en resumen, viene a constatar la importancia del mantenimiento de un equilibrio entre visión estratégica y oportunismo estratégico

 “… El General Marshall y yo compartíamos la creencia de que todo cuanto se hiciera en el Mediterráneo seguiría siendo secundario y coadyuvante a la finalidad de atacar a través del Canal (de la Mancha) a principios de 1944. En esto nos apoyaban algunos pero otros sostenían que en la guerra debe explotarse la oportunidad cuando se presenta, y que, si las cosas se presentaban bien en el “blando abdomen”, no debíamos detenernos simplemente por estar decidida la operación en el noroeste francés. La doctrina del oportunismo, de tan frecuente aplicación a la táctica, es peligrosa en el terreno estratégico. Cambios de importancia en materia de estrategia tienen repercusiones que se dejan sentir incluso en la fábrica y en el campo de ejercicios, y es necesario meditarlos con cuidado. Además, en aquel caso concreto seguían siendo válidas las razones primitivas que inducían a adoptar la invasión a través del Canal como nuestro objetivo estratégico de base. Sin embargo, aunque fieles a este propósito, quedaban todavía por resolver, entonces y más tarde, cuestiones de importancia referentes al mejor modo de emplear las fuerzas en el Sur para apoyar el gran ataque proyectado para 1944”.

Para los profesores Santesmases, M. y Calomarde, J.V. (2006), el desarrollo de ventajas competitivas en una organización se puede fundamentar en la visión que se tenga del negocio o en el mero oportunismo. La visión estratégica se orienta a largo plazo, por lo que promueve el desarrollo de análisis del entorno y de su futura evolución, así como de estrategias acordes con el mismo. Por su parte, el oportunismo estratégico aprovecha cualquier oportunidad que se presenta en el momento actual al considerar que ello conduce a un futuro más adecuado.

Para Daniel J. Isenberg (Harvard Business Review, 1987) esta dicotomía no está tan clara. Así,  define el oportunismo estratégico como la capacidad de permanecer concentrados en objetivos a largo plazo mientras se mantiene lo suficiente flexible como para resolver el día a día los problemas y reconocer las nuevas oportunidades. Este mismo autor indica que en varios estudios realizados entre altos ejecutivos de empresas, los que consiguen el equilibrio entre el largo y el corto plazo en la empresa son los más eficaces.  En este mismo sentido nos recuerda que los objetivos que marcamos a largo plazo tienen mucho de estáticos y, que en la vida de la empresa esta parálisis es un “rara avis”, ya que cada día trae un flujo incesante de sorpresas, nueva información, oportunidades, etc., lo que algún CEO ha denominado como “la intrusión caótica de los problemas a corto plazo”. También nos recuerda que no pensar estratégicamente tiene un precio y, que el reto para los directivos es mantener la flexibilidad y la dirección elegida. Finalmente nos recuerda que el oportunismo estratégico puede ser una manera eficaz para responder a las preocupaciones inmediatas al establecer y perseguir metas a largo plazo.

Por otro lado, Stuart E. Jackson (Bloomberg Businessweek, 2011), nos indica que con demasiada frecuencia, los ejecutivos pierden oportunidades de negocio, ya que se niegan a apartarse de sus estrategias cuidadosamente preparadas. Para él afortunadamente, algunas empresas innovadoras están  adoptando lo que él denomina “el oportunismo estratégico”, que no es otra cosa que un plan de negocio sólido como una roca pero con la suficiente agilidad que le permite saltar sobre las oportunidades adecuadas. Los líderes inteligentes de negocios deben pensar más allá de los resultados operativos a corto plazo y estudiar la forma de la posición de un negocio de éxito a largo plazo.

En sus comentarios, el General D.D. Eisenhower  también ponía sobre la mesa la logística como un factor importante a tener en cuenta, tanto si se tomaba una u otra dirección, o se mantenía un equilibrio entre ambas. En este sentido Grant (2006) señala que otro elemento importante en la planificación estratégica es el necesario ajuste entre los distintos elementos que forman parte de la estrategia para que esta tenga éxito. Para Guerras, L.A. y Navas, J.E. (2007) este ajuste debe ser de dos tipos: estratégico (coherencia entre el contexto en el que la estrategia se va a desarrollar y la propia estrategia elegida) y organizativo (coherencia entre la estrategia que sea elegida y las características organizativas de la empresa en la que dicha estrategia tenga que ser implantada).

Como se ha mencionado antes, el día a día de las empresas no es algo estático, el contexto va cambiando. Por este motivo, la planificación estratégica no se lleva a cabo una vez y para siempre sino que es necesariamente dinámica y continua (David, 2003). Los objetivos estratégicos pueden cambiar, el entorno cambia constantemente y la dotación de recursos y capacidades de una empresa también se puede ver alterada. Para Guerras, L.A. y Navas, J.E. (2007) esta necesaria modificación de la estrategia es lo que se denomina “cambio estratégico”, que tiene sus consecuencias en lo que también denominan “cambio organizativo”

La planificación estratégica de la empresa no consiste en planificar el futuro, sino en planificar las acciones que se han de desarrollar en el momento actual, teniendo en cuenta como estas afectan al futuro. Analizando los cambios del entorno y aprovechando al máximo los recursos internos que le confieren a la empresa una ventaja competitiva frente a la competencia, la planificación estratégica trata de mantener la organización adecuada de forma óptima y continua a sus mejores oportunidades (Santesmases, 2004).

En determinados momentos, sin embargo, las empresas asumen simultáneamente los dos enfoques estratégicos. De manera que para el diseño de las actividades centrales se guían por una visión estratégica y, en cambio, realizan la planificación estratégica de los negocios menos comprometidos bajo una orientación de oportunismo estratégico. Esta opción no está exenta de problemas porque resulta difícil combinar, en una misma organización, dos enfoques para los que se requieren culturas, estructuras y sistemas organizativos diferentes (Santesmases, M. y Calomarde, J.V., 2006).

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