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Archive for 30 septiembre 2011

Los mensajes en la comunicación corporativa en tiempos de crisis

El General D.D. Eisenhower en una situación tan crítica como los momentos previos a la “Operación Husky”, el desembarco en la isla italiana de Sicilia (julio, 1943). A sabiendas de lo que se jugaba, ya que se trataba del primer esfuerzo combinado de los aliados para poner los pies en la fortaleza europea, tras el desastre de Dieppe (Francia, 1942), tuvo muy claro desde el principio, que si quería la complicidad del ejercito de periodistas y reporteros gráficos que le acompañaban, debía mantenerlos informado de todo lo que acontecía en el frente de batalla. A continuación, transcribo algunos de los párrafos que refieren este tema de la comunicación corporativa, en especial, en tiempos de crisis, que nos muestran la habilidad de Ike para afrontar este tipo de situaciones.    

“Durante los periodos de calma entre batallas, los corresponsales tienen la costumbre de rellenar columnas con especulaciones, y como, al cabo de unos meses de experiencia en un teatro de guerra, no hay periodista que no haya adquirido una habilidad considerable para interpretar indicios de futuros acontecimientos, aumentaba el peligro de que pronto supiera el enemigo casi tanto como nosotros de nuestros planes. No creo que las teorías de los que se titulan analistas en los respectivos países, muy alejados de un teatro de operaciones, puedan servir de mucho al enemigo. Estas conclusiones a gran distancia se basan en una sombra de información, y suelen ser más divertidas que terroríficas, si bien se hacen peligrosas cuando, por afán de precisar, acuden a estadísticas en apoyo de sus argumentos. Pero en una zona de guerra las cosas son muy distintas, y el odio innato a una censura no razonada, unido a la confianza que habían llegado a inspirarme  por su integridad los periodistas de mi sector, me indujeron a franquearme con ellos. 

No me agradaría tener que repetir el experimento, pues tal revelación echa una carga sobre la persona cuya primera responsabilidad es guardar el secreto; pero al hacerlo infundí a cada informador de la zona un sentimiento de aquella misma responsabilidad que pesaba sobre mi y sobre mis asociados. Y no me equivoqué. Desde aquel instante hasta que se produjo el desembarco, no salieron de allí especulaciones ni hubo corresponsal que intentara comunicar nada susceptible de aprovechamiento por el enemigo. Después de la operación, muchos corresponsales me confiaron que habían tenido miedo a incurrir, aún sin quererlo, en indiscreción imperdonable. Durante el periodo preparatorio llegaron al extremo de rehuir toda discusión del tema entre ellos mismos, e inventaron los más complicados nombres convencionales para designar ciertos materiales y pormenores de la empresa en proyecto.”

En la gestión de la comunicación corporativa, Rafael Muñiz González, autor del libro “Marketing en el siglo XXI” (http://www.marketing-xxi.com), recoge las funciones más importantes con los medios de comunicación. Entre ellas se encuentran las siguientes: 

  • Selección y elaboración de la información que produce la empresa, filtrada y transmitida a los medios de comunicación y, ocasionalmente, a otras instituciones.
  • Recepción y análisis de toda la información producida por los medios de comunicación y demás instituciones.
  • Intermediación constante entre la empresa y los medios de comunicación, facilitando la información puntual que el evento requiera y coordinando las posibles entrevistas, reportajes, etc. relacionados con la empresa.
  • Control constante del clima de opinión que existe sobre la empresa como de los problemas que pueden trascender los medios.  

Además en lo que a comunicación en tiempos de crisis, se refiere, este mismo autor, entre los consejos que ofrece, se encuentra el siguiente: 

  • Ante una crisis, sea cual fuere, es mejor comunicar, aunque sea poco, que negarse a hablar. Y, por descontado, no mentir. Es vital que exista transparencia en la comunicación.  

Por su parte DIRCOM ATRIUM, empresa perteneciente al Grupo Reputación Corporativa, en su Manual: “100 acciones estratégicas para la Dirección de Comunicación en una Recesión Económica”, recoge una serie de recomendaciones para este tipo de situaciones, de las que selecciono: 

  • La transparencia informativa será el núcleo de cualquier estrategia de comunicación externa en recesión económica.
  • La atención a los medios de comunicación será más próxima con la celebración de reuniones personales que sirvan de termómetro para los periodistas, y de reafirmación del prestigio corporativo para la empresa.
  • La Información empresarial honesta, seria y rigurosa es una herramienta integralmente diferente  a la publicidad. 

Ambos manuales parecen coincidir en que la claridad del mensaje, la buena y constante relación con los medios de comunicación y la rigurosidad del mensaje informativo, entre otras, son las claves para gestionar de forma excelente la comunicación corporativa de una organización, sea empresarial o no.

Categorías:Comunicación

Cualidades de un buen directivo

A mediados de junio de 1942 tuvo lugar la segunda batalla de Tobruk (Libia). En esta batalla el “Zorro del Desierto”, al mando de su Afrika Korps y con el apoyo de las tropas italianas, obtuvo una nueva victoria sobre el 8º Ejército británico. El avance del ejército motorizado de Rommel parecía imparable. Se iniciaba, a partir de este momento, la persecución de las fuerzas aliadas por territorio egipcio que no pararía hasta topar con el obstáculo de El Alamein (Egipto).

En la víspera de esta importante batalla del teatro de operaciones norteafricano, el general alemán E. Rommel reflexiona acerca de las cualidades que debe tener un buen jefe. Posiblemente su aplicación al management venga de la mano de las similitudes que pueden establecerse entre las batallas libradas durante la campaña africana, donde predominaban los elementos motorizados, por tanto, donde la rapidez en los movimientos era la clave de la victoria, y los cambios que la globalización ha traído a los mercados. La alerta constante, la innovación, la anticipación a los movimientos de la competencia, la detección de nuevos segmentos de mercado, la identificación de nuevas necesidades de los consumidores, etc., son claves para las empresas que persiguen el liderazgo en los mercados donde operan. La aplicación de este tipo de estrategias de las que Rommel era un maestro, especialmente en lo que a explotación de las ventajas obtenidas, se refiere, haciendo un uso eficaz y eficiente de sus recursos, bien merecen que leamos detenidamente sus consejos y que en la medida de lo posible, los adaptemos a las circunstancias de las empresas y organizaciones que lideramos. Rommel centra sus enseñanzas en la capacidad de liderazgo de los jefes.

“Una de las primeras lecciones que había extraído de mis experiencias en la guerra motorizada era la de que la velocidad de maniobra y la rapidez de las disposiciones del mando son elementos primordiales para el éxito. Las tropas deben operar con máxima celeridad y perfectamente coordinadas. El contentarse con unas cuantas normas fijas resulta fatal. Se debe pedir a todos el máximo rendimiento, porque el bando que actúa con más rapidez y eficacia ganará la batalla. Oficiales y suboficiales deben adiestrar continuamente a sus tropas de acuerdo con ello.

A mi entender el jefe no ha de limitarse a cambiar impresiones con su Plana Mayor, sino que debe preocuparse también de los detalles y realizar frecuentes visitas a la línea de fuego, por los siguientes motivos:

a) La cuidadosa ejecución de sus planes resulta de la máxima importancia, es erróneo creer que cada jefe de unidad obrará de una manera apropiada a las circunstancias; muchos de ellos sucumben a una extraña inercia. Luego se recibe un parte notificando que por tal o cual motivo las disposiciones no han podido llevarse a cabo. Hallar una excusa es fácil. A estas personas se les debe hacer sentir la autoridad del jefe, al tiempo que se les obliga a sacudir su propia apatía. El jefe a de ser el primer elemento en la batalla, y las tropas han de aprender a confiar en él, lo que se consigue muchas veces por intervención directa.

b) El jefe ha de hacer cuanto esté de su mano para mantener a sus tropas al corriente de todos los avances tácticos, insistiendo en su aplicación. Procurará que sus subordinados se adiestren en cuantas novedades vayan surgiendo. La mejor forma de mantener a las tropas en perfectas condiciones consiste en un adiestramiento completo, que suprima bajas innecesarias.

c) El jefe deberá proceder, siempre que le sea posible, a una visión personal del frente, obteniendo una clara idea de los problemas a que se enfrentan sus subordinados. Es de este modo como logrará mantenerse al nivel de la realidad y sabrá adaptarse a cuantos cambios ocurran. Si considera las batallas como una partida de ajedrez, se ceñirá a teorías académicas y acabará por admirar sus propias ideas. El éxito sonríe con más frecuencia a quien nos las canaliza rápidamente, sino que sabe adaptarlas a las condiciones reinantes.

d) El jefe a de mantenerse en contacto con sus hombres, ser capaz de sentir y pensar como ellos. El soldado ha de tener absoluta confianza en sus mandos. Existe un principio que recordar: jamás deben mostrase falsas emociones ante los hombres. El soldado está dotado de perspicacia para distinguir lo verdadero de lo fingido.”

Ya en plena persecución por tierras egipcias, a finales de junio de 1942, E. Rommel vuelve a repasar las cualidades que debe tener un buen jefe. De nuevo queda patente la necesidad de un liderazgo.

“Hay momentos en que el lugar de un jefe no es la retaguardia, con su Plana Mayor, sino a la vanguardia de las tropas. Resulta insensato afirmar que el mantenimiento de la moral es tarea privativa del comandante de batallón. Cuanto más alto sea el rango, mayor es el efecto que se consigue con las acciones personales. Los soldados tienden a no sentirse en contacto con un jefe al que saben bien protegido en su Cuartel General. Lo que desean es verlo físicamente entre ellos. En momentos de pánico, fatiga, desorganización, o cuando se pidan esfuerzos extraordinarios a la tropa, el ejemplo del jefe obra maravillas, especialmente si ha tenido la habilidad de crear cierta aurea de leyenda a su alrededor.

Durante el periodo que relato, los sacrificios exigidos a mis fuerzas resultan inimaginables. Los oficiales se veían obligados a aportar un continuo ejemplo y a servir de modelo a sus subordinados.”

Categorías:Gestión de personas