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Alianzas estratégicas: un instrumento para mejorar la competitividad empresarial

Son muchas las razones por las que la alianza italo – alemana en la Segunda Guerra Mundial no dio los frutos previstos por ambas naciones. El Pacto de Acero forjado entre Berlín y Roma, acuerdo político y militar firmado el 22 de mayo de 1939 en Berlín, en el que se sentaban las bases de un futuro apoyo mutuo en caso de guerra, no fue un acuerdo entre iguales, ni mucho menos fue un acuerdo que tomaba en consideración las capacidades de cada nación y, menos aún, un acuerdo en el que la planificación estratégica a medio y largo plazo y, como consecuencia, los futuros desarrollos bélicos, hubiesen sido tenidos en cuenta.

El frente del Norte de África (1941-1943) fue uno de los escenarios del conflicto bélico, donde la debilidad de la alianza estratégica entre ambas naciones, se puso de manifiesto. La diferencia de objetivos, de prioridades, de capacidades, etc., entre otros factores, sumado a la poderosa solidez de la alianza surgida entre las naciones Aliadas, supuso la derrota del Eje y el giro definitivo al sentido de la guerra.

En septiembre de 1942, tras las victorias de primavera y verano de ese mismo año, E. Rommel, ya bautizado con el sobrenombre de “El Zorro del Desierto”, tenía frente a su Áfrika Korps El Alamein, último obstáculo en su carrera hacia El Cairo. Como durante toda la campaña, desde que el Áfrika Korps llegara a Libia en 1941, la gestión de los suministros fue factor clave en todas las victorias y derrotas en ese frente.

E. Rommel cuando recuerda en sus memorias los preparativos de la gran ofensiva en el frente de El Alamein (1942) indica:

 “(…) Sin embargo, las perores dificultades residían en el transporte. La debilidad de su organización nos estaba causando irreparables daños. La jefatura de la navegación por el Mediterráneo descansaba en manos del Comando Supremo. El único organismo alemán que podía ejercer su influencia era el dirigido por el General von Rintelen, que durante muchos años había sido agregado militar en Roma. El Mariscal Kesselring y el Almirante Weichhold eran consultados en cuestiones relacionadas con la protección de convoyes y puertos.

La única influencia que el mando del Ejército Panzer podía ejercer en la cuestión del aprovisionamiento consistía en la confección de una ‹lista de prioridad›, respecto al envío del material almacenado en Italia.

De todos modos, no ejercíamos influencia alguna sobre ello, como tampoco en la cuestión de los puertos de llegada, ni en la proporción de material italiano y alemán transportado en los buques. (…)

Resulta siempre perjudicial el que asuntos políticos se interfieran en el suministro o en los planes operativos de los Ejércitos. En tales cuestiones debe eliminarse toda mala voluntad que proceda de otros campos, concentrando los esfuerzos en la consecución de la victoria militar.

(…), Cavallero visitaba el frente, prometiendo que todo adoptaría otro cariz. (…)

El desembarque de efectivos en África era un asunto terriblemente lento. Las ideas anticuadas, la falta de iniciativa y la total ausencia de técnica campaban por sus respetos. (…)

Probablemente el General von Rintelen tropezaba con demasiadas dificultades diplomáticas, derivadas de su cargo de Agregado militar en Roma, para poder dedicarse de manera efectiva al servicio de nuestra causa. Por otra parte, era muy inferior en rango y autoridad a los italianos con los que había de contender. Otro factor contrario a nosotros cabía buscarlo en las relaciones políticas entre Italia y Alemania, que nos impedían mostrar francamente a los italianos sus debilidades, solicitando una inmediata rectificación. En vez de discutir los asuntos con claridad, como correspondía a una autentica alianza, se había adoptado el sistema de declarar continuamente que todo marchaba a pedir de boca…, mientras perdíamos batallas. Esta actitud del Gobierno alemán limitaba intervenir en asuntos reservados a la alta política.

De todo lo antedicho se desprende que cuanto necesitábamos era una alta autoridad que controlase la organización del tráfico por el Mediterráneo y las aguas norteafricanas, con plenos poderes sobre todas las fuerzas del Eje, tanto de tierra como de mar y de aire, y autorizada a dar plena satisfacción a nuestras urgentes demandas. (…)

El Ejército Panzer ejerció todas las presiones imaginables cerca de las autoridades competentes para obtener lo necesario. Pero no se hizo nada en absoluto, aunque lo que pedíamos no era ni mucho menos exagerado. Probablemente se creía en Roma que ya teníamos la victoria en la mano.”     

Internacionalización, cambio tecnológico, integración en la cadena de valor, competencia creciente, etc. son algunos de los factores que inducen a las empresas que no tienen un tamaño adecuado a la formación de alianzas estratégicas (Ariño, A., 2007; Lapiedra, R., 1999).  

Una alianza estratégica podría definirse como un acuerdo entre dos o más empresas que acuerdan colaborar la consecución de objetivos e intereses comunes. Para ello ponen en común capacidades y recursos. La existencia de una alianza estratégica entre dos o más empresas no implica una pérdida de soberanía de cada una de las partes integrantes; supone un acuerdo formal; se comparten objetivos; y se combinan recursos (Ariño, A., 2007; www.gestion.org).

Para Ariño (2007) los aspectos a considerar a lo largo del ciclo de vida de una alianza son los siguientes: “comprobar que la mejor manera de alcanzar el objetivo es una alianza estratégica; comprobar que el socio es adecuado; prestar atención al diseño de la alianza estratégica; cuidar la relación con el socio; y prestar atención a los cambios de circunstancias”.

Para Lapiedra (1999) en la configuración de una alianza estratégica se debería de definir: “el tipo de cooperación escogida (horizontal, vertical o simbiótica); la intensidad de la cooperación que se verá influida por la duración de la alianza; es importante que se especifique al inicio del establecimiento de la cooperación si se trata de una alianza a corto o a largo plazo; la ubicación de los recursos, ya sean agrupados para un uso común o utilizándolos de forma separada en la realización de las distintas actividades”.

Citando de nuevo a Ariño (2007) “llevar a cabo una alianza estratégica no exige que una empresa cambie su cultura, sino reconocer que hay diferencias y saber convivir con ellas a partir del diálogo y el entendimiento”. Algunas cuestiones puestas de manifiesto por Ariño (2007) necesarias para el buen desarrollo de una alianza estratégica son las siguientes: estructura de la alianza; complejidad del contrato de la alianza; estructura del capital y financiación; los órganos de gobierno y dirección de la alianza estratégica; formación del equipo; cuidar la relación con el socio; prestar atención a los cambios; la finalización de una alianza estratégica.

Los hechos acontecidos en la Campaña del Norte de África entre los años 1941 y 1943 son sin duda alguna la muestra de lo que “no debe ser una alianza estratégica” a pesar de que la imagen que se vendiese de la misma, desde el momento de la firma del Pacto de Acero en 1939, fuese la de un pacto sólido, sin fisuras y con todos los sus elementos bien atados y acotados.

Bibliografía empresarial: Ariño, África, 2007. Alianzas estratégicas: opciones para el crecimiento de la empresa (I). Estrategia Financiera, nº 236. Febrero 2007; Ariño, África, 2007. Alianzas estratégicas: opciones para el crecimiento de la empresa (II). Estrategia Financiera, nº 237. Marzo 2007; Lapiedra, Rafael, 1999. El desarrollo de alianzas: una opción estratégica para las pymes. Dirección y Organización, Revista de Ingeniería y Organización, nº 21. Enero 1999; www.gestion.org.
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