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La experiencia y el bagaje profesional: características asociadas al luchador nato

Antes del colapso de las fuerzas italo-alemanas en el Norte de África durante el otoño de 1942, que sucedería tras la ofensiva del 7º Ejército británico en el frente de El Alamein, Erwin Rommel, Mariscal de Campo alemán, reflexiona sobre las causas del reciente fracaso en su intento decidido de alcanzar El Cairo al mando de su Áfrika Korps. Para ello utiliza un interesante símil, comparando perfiles profesionales marcados en exceso por los conocimientos teóricos, con aquellos otros, donde la experiencia y el bagaje profesional son los rasgos diferenciales.   

“Con frecuencia reflexioné sobre la diferencia existente entre un profesor de economía y un negociante, juzgada por sus respectivos triunfos financieros. El negociante puede no hallarse en el mismo plano intelectual del profesor, pero basa sus ideas en hechos reales y apoya sus proyectos con toda su energía y voluntad. El profesor suele tener un falso concepto de la realidad, y aunque dotado de mayores ideas, no es capaz de llevarlas a la práctica. El solo hecho de haberlas concebido le parece suficiente. En consecuencia, es el comerciante quien obtiene mayores beneficios económicos.

La misma diferencia se observa a veces entre el militar académico y el luchador nato. Uno de los factores más importantes –no sólo en el terreno militar, sino en la vida común- se basa en el poder de ejecución y la habilidad para dirigir las energías personales hacia el cumplimiento de una tarea predeterminada. El oficial de cualidades puramente intelectuales se encuentra bien dotado para actuar como ayudante, ya que sabe criticar y aportar material suficiente a cualquier discusión. Pero todas las soluciones de tipo intelectual han de ser puestas en práctica por un jefe decidido, capaz de seguir cuantas consecuencias se deriven.

Estas observaciones podrían aplicarse también a la cuestión del abastecimiento. Los descalabros que estábamos sufriendo, aparte de la debilidad ya descrita, se basaban en una falta absoluta de realismo y en la ausencia de toda iniciativa y energía. Para corroborar lo antedicho quisiera indicar algunas de las cosas que debieran haberse hecho:

a)      Jamás conseguimos que un número adecuado de unidades italianas protegieran a los convoyes encargados de aprovisionarnos. ¡Desde luego, el combustible no debía haber sido usado para los taxis de Roma!.

b)      No pareció factible organizar un ataque contra Malta. Había ofrecido dirigirlo yo mismo, y estoy seguro de que, contando con las tropas que pedí, así como con el adecuado apoyo marítimo y aéreo, habría triunfado por completo. Con Malta en nuestro poder, los ingleses no hubiesen ejercido control alguno sobre el tráfico por el Mediterráneo central. Malta tiene sobre su conciencia las vidas  de muchos miles de alemanes e italianos.

c)       No fue posible obtener buques de poco calado ni organizar un servicio de cabotaje satisfactorio que operara debidamente protegido.

d)      Nunca conseguimos disponer de nuevos puertos con instalaciones a propósito, a lo largo de la costa, ni que la capacidad de los existentes aumentará hasta las cifras requeridas.”

Orientación al logro, haciendo contribuciones claras para la consecución de los objetivos;   capacidad para innovar, ofreciendo creatividad y originalidad en las propuestas; y capacidad para gestionar el stress, trabajando con un alto nivel de presión y responsabilidad, son cualidades que todo buen directivo debe tener si quiere tener éxito en su gestión. Aunque el paso por la Universidad y las Escuelas de Negocio nos permite adquirir nuevos conocimientos y estructurar de forma ordenada nuestras ideas, que pronto se convertirán en capacidades reales, no cabe duda que la experiencia ofrece un plus que es, precisamente, el que marca la diferencia entre los buenos y los mejores.

La diferencia que marca la experiencia o el paso por el “campo de batalla” también es notable en el marco de la actividad pública: ¿cuántos gestores públicos acceden a cargos de responsabilidad por el mero hecho de pertenecer a la formación política de turno que ostenta el poder en ese momento?, ¿ser fiel a una idea es suficiente para gestionar grandes presupuestos y personas?…

Aunque la experiencia no lo es todo, es indudable que aporta una visión y una capacidad de análisis, que permite contrastar las situaciones, las personas, etc. El Project Manager utiliza en su acerbo la expresión de “lecciones aprendidas”, que no es otra cosa que aprovechar el bagaje de las organizaciones y de las personas en el desarrollo de determinadas actividades, con el objetivo de realizarlas posteriormente con mayores cotas de eficacia y eficiencia. La transferencia de “buenas prácticas”, a través del benchmarking, también es otra forma de incorporar experiencia y hechos constatados por otras organizaciones a la nuestra.

La experiencia nos ayuda a calcular los riesgos en la toma de decisiones, es muy buena consejera siempre y cuando no nos impida actuar de forma decidida en cada momento, ni anule nuestra creatividad y capacidad para innovar. La experiencia debe ser el factor de apalancamiento que nos permita sacar lo mejor de nosotros mismos y de nuestras organizaciones, ayudándonos a actuar con energía pero, a la vez, con la confianza necesaria de que somos capaces de alcanzar los objetivos que nos hemos marcado.

Categorías:Gestión de personas
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