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Directivos y reputación de marca. Gestión de la crisis

La campaña de Sicilia (Italia), desarrollada en el verano de 1943, supuso un antes y un después para algunos de los generales más famosos de la Segunda Guerra Mundial. Es de sobra conocido el desgraciado incidente  de la “bofetada”, que el general Patton (uno de los militares más brillantes del ejército de los Estados Unidos) tuvo durante esta campaña.

Durante una visita a uno de los hospitales de campaña instalados en el frente, este general, al preguntar a varios de los soldados, que aparentemente no mostraban heridas de combate, sobre el porqué de su estancia en los mismos, pudo percatarse de que algunos de los allí presentes presentaban lo que hoy se conoce como “fatiga de combate”, causa esta, que dado su carácter y su forma de entender la milicia, no podía comprender ni tan siquiera compartir. Irritado y avergonzado por la situación, pues eran muchos los soldados que habían caído en esta campaña, su enfado fue más allá de los meros insultos e improperios a los allí presentes. Su furia le hizo golpear la cabeza de uno de los jóvenes soldados americanos, quitándole el casco que rodó por el suelo.

El general D.D. Eisenhower dedica algunas páginas de sus memorias de guerra a este triste episodio y a como tuvo que gestionar esta situación, en la que se había visto involucrado uno de sus generales favoritos, además de amigo y compañero de West Point. Como máximo responsable de las tropas angloamericanas en el frente europeo, que acababa de abrirse, además de comandar los ejércitos y obtener las victorias esperadas sobre el nazismo, se le pedía que todo ello lo hiciera de forma que la población civil, aquella que estaba soportando en Inglaterra y Estados Unidos los duros esfuerzos, que suponía una contienda de este calibre (jóvenes llamados a filas que caían en el frente, cartillas de racionamiento, actividad productiva orientada hacia el esfuerzo bélico, etc.) se sintiera orgullosa de sus gobiernos y de sus ejércitos, estaba en juego la REPUTACIÓN  de esa MARCA que acaba de forjarse, que todos conocemos como ALIADOS. El Estado Mayor Conjunto de las fuerzas aliadas, del que Ike era el máximo responsable en Europa, no podía consentir que se dañara esa imagen que acaba de construirse y que permitía a ambos gobiernos exigir el máximo a sus pueblos.

Javier Fernández Aguado (experto en estrategia y operaciones) ha acuñado una definición muy apropiada del concepto “reputación de marca”, que viene muy al caso de nuestro suceso del verano de 1943. Para este profesional del mundo de la empresa “reputación de marca” se define como “prestigio consolidado que una entidad logra ante todos sus stakeholders” por las acciones que lleva a cabo. En la clausura de la III Conferencia Anual de Redes del Global Compact de las Naciones Unidas, Antonio Abril (consejero y secretario general del grupo textil Inditex) añadió que el código de conducta interno de las empresas debe incluir la reputación corporativa en el centro del negocio.  

A continuación, como siempre, destaco algunos de los textos más interesantes que reflejan este episodio y que, como he comentado anteriormente, se encuentran en las memorias de D.D. Eisenhower.

“…Pronto llegó a mí un informe extraoficial del cirujano jefe del hospital, y pocas horas después me visitó un grupo de corresponsales de guerra que habían ido allí para enterarse de los detalles del incidente. Su relato corroboraba en substancia la comunicación del doctor. ¿Qué procedía hacer?…La agresión de Patton en plena línea y en las filas de una sección lanzada al asalto, no se hubiera considerado tal, sino un simple incidente de la lucha. Nadie habría parado mientes en ella, fuera de tenerle por un jefe que no toleraba flaquezas.

Pero el momento y el lugar de su arrebato hacían del lance un asunto serio, más aún dada su condición de mando superior. Acometer e insultar de aquel modo a un hombre alojado en un hospital, era, por lo menos, una brutalidad, aunque se admitiera como atenuante el estado de excitación en que se hallaba entonces el propio Patton…

Todo esto era para mí claro, y podía explicarme lo ocurrido, a pesar de mi indignación. Comprendía que era necesario conservar en el mando a Patton ante las grandes batallas que aún nos esperaban en Europa; pero necesitaba dar con los medios de reducir al mínimo el daño que seguramente produciría su irreflexiva acción, y de asegurarme que no se repetiría…

(Eisenhower mando mensajeros de su confianza para informarse de lo sucedido: uno a ver al propio Patton, otro informarse sobre el estado de sus divisiones y un último al hospital)

A la postre, decidí conservar a Patton. Primero le escribí una áspera carta de reprimenda, advirtiéndole que si el caso se repetía me vería obligado a relevarle en el acto; también le dije que su continuación como jefe en mi zona de operaciones quedaba supeditada a la condición de que presentara excusas a los dos soldados a quienes había agredido, así como a todo el personal del hospital que hubiera presenciado lo ocurrido. Finalmente, le requería a presentarse a los oficiales y grupos representativos de los individuos dados de baja en cada una de sus divisiones, para asegurarles que se había dejado llevar de sus impulsos y que respetaba su condición de soldados combatientes de una nación democrática.

Patton obedeció  sin replicar, y yo estuve asimismo al corriente de los resultados por medio de diversos observadores e inspectores.

Entretanto, una vez resuelto lo que había de hacerse, convoqué al grupo de periodistas que habían traído la noticia del desaguisado, y les expliqué con todo detalle las medidas que había adoptado y sus motivos. Luego les leí mi carta a Patton, y fragmentos de su contestación; y con esto se liquidó el incidente, en lo que a mi competía.

Ha habido una gran equivocación en lo que atañe a este asunto, y es la especie de que aplicara censura; lejos de ello, mi E.M. y el general Patton fueron advertidos de que en ningún caso debía intentarse echar tierra al asunto…

Sin embargo las secuelas de este episodio enfriaron pasajeramente nuestras magníficas relaciones normales con la Prensa. Cuando la historia llegó al fin a Washington en alas de la murmuración, se levantó un enorme clamoreo público al difundirla por radio un comentarista. Para jugar limpio con los periodistas de nuestro propio Cuartel General, mi jefe de E. M. resolvió celebrar una conferencia extraoficial de Prensa, a fin de facilitarles todos los detalles que ignorasen. Mis instrucciones fueron simplemente: “Dígales toda la verdad”.

Durante esta última conferencia se aventuró una pregunta a propósito de una posible medida disciplinaria contra Patton, y el jefe de mi Estado Mayor replicó que no se le había reprendido, lo cual era cierto técnicamente, ya que mis reproches no constaban  en la documentación oficial; pero de hecho era falso, y, en cuanto acabó la entrevista, uno de los presentes me llamó por teléfono para protestar de lo que calificaba de “trato desdeñoso a la prensa”. Al punto dicté órdenes de rectificar; pero el mal estaba hecho, y el cuento llegó a América apenas diez minutos después. El jefe del e. M. reconoció contrito su error; estaba tan avergonzado que no había riesgo en asegurar que no volvería a cometer semejante error. Además, aquello nos hizo ver con toda claridad la rapidez con que se desenvuelven los periodistas; la próxima vez habríamos de tratar con ellos sin la menor reserva mental.”

Hasta aquí lo recogido por D.D Eisenhower sobre este tema en su obra “Cruzada en Europa”. De su lectura se desprende la importancia de las medidas tomadas a cabo: visión a medio y largo plazo, al preservar al general y no tomar una decisión precipitada, que hubiese supuesto perder a uno de los grandes activos del ejército Aliado; y, reconocimiento de los sucedido, de las medidas llevadas cabo y transparencia total. No menos importante es el ejercicio de “lecciones aprendidas”, que también supuso todo lo que rodeo este acontecimiento.

Carlos Pursals,  en su post del 24/04/2012, a la pregunta sobre si ¿unas disculpas pueden evitar una crisis de reputación?, responde:

“Cuando una marca sufre una situación anómala que pone en tela de juicio su reputación por un error o unas malas prácticas, suelen tener, aunque no siempre es así, una manual o procedimiento de actuación para afrontar este tipo de situaciones que generan que la marca sufra ante sus grupos de interés.

Una de las maneras de afrontar esta situación de crisis reputacional es analizar bien los hechos, tomar decisiones lo antes posible, ser lo más proactivos que se pueda para poder encauzar la situación y así recuperar credibilidad y confianza de nuevo.

En muchas ocasiones se debe comunicar a la opinión pública las decisiones que se están tomando y sobretodo pedir disculpas por los hechos que han ocurrido y explicar las medidas que se han tomado para que no se repita una situación como esta.”

Carlos Pursals, en su post de 8/02/2012,  a la pregunta sobre si ¿Una crisis de reputación de marca puede ser provocada por sus directivos?, responde:

“Lo que quiero volver a reflexionar de nuevo es sobre la implicación directa que existe entre una buena reputación de marca y la labor que desarrolla el equipo directivo de esa marca. Cada vez me doy cuenta de que esa implicación de ambos aspectos es fundamental para dotar de valor a la marca y dotarla de una alta reputación que le permita ser conocida y sobretodo reconocida. Un mismo equipo directivo puede conseguir dotar de una reputación a una marca con sus maneras de hacer y dirigir la marca, pero ese mismo equipo directivo es capaz de destruir esa reputación de marca que tanto costó construir.”

Categorías:Comunicación
  1. 2013/05/09 a las 16:01

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