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Nada puede lograrse sin energía, aplomo y la firme decisión de servir a una causa

Derrota en El Alamein y retiradaEn plena batalla de El Alamein, en otoño de 1942, el mariscal de campo Erwin Rommel ya sabía que sus fuerzas no serían suficientes para contener al todopoderoso 8º Ejército británico bajo el mando del general inglés Bernard Montgomery.

Resulta interesante comprobar cómo el alto mando italiano, bajo las órdenes del mariscal Ugo Cavallero quién, junto con el mariscal alemán Albert Kesselring, tenía la responsabilidad de las fuerzas del Eje en el teatro de operaciones del Mediterráneo, era “ajeno” al desastre que se avecinaba. La mala gestión de la derrota en El Alamein y de la posterior retirada, unido a la fortaleza de las fuerzas aliadas, marcaría a la postre el desastre de las fuerzas italoalemanas en el Norte de África.

En este clima de confianza, fruto del desconocimiento,  a finales de octubre de 1942, Cavallero transmite a Rommel un mensaje de felicitación por el éxito del contraataque realizado en el fragor de la batalla de El Alamein. Este mensaje causa sorpresa en Rommel, que manifiesta su decepción ante el mismo.

“Pronto comprendimos que el Cuartel General del Führer no estaba mejor informado de la situación en África. A veces resulta contraproducente el disfrutar de cierta reputación en el terreno militar. Uno sabe hasta dónde puede llegar, pero los demás esperan milagros y atribuyen cualquier derrota a una absoluta falta de interés.”

A mediados de noviembre, producida ya la derrota en El Alamein, comienza la gran retirada, en la que Rommel intenta salvar a toda costa lo que queda de su antaño tan temido Áfrika Korps, aún desoyendo, en parte, las órdenes que le llegaban desde Berlín. Al igual que en las ofensivas de 1941 y 1942, la logística jugó en la retirada un papel crucial. A este desastre se unió el agravamiento de la situación en Túnez donde, como consecuencia del desembarco aliado (operación Torch), también se estaba librando una importante batalla. Rommel consciente de lo que estaba ocurriendo pidió a los mariscales Cavallero y Kesselring que fuesen a África del Norte para conocer más de cerca y con todo detalle la verdadera situación.

“Deseaba de ellos una exposición clara de las perspectivas que ofrecía la resistencia en Túnez y obtener refuerzos para mi Ejército, a pesar de las demandas del frente tunecino. La situación exigía decisiones estratégicas claras. Las de carácter táctico se basaban en el atrevimiento; aquellas solo debían ser adoptadas tras un meticuloso examen de la situación y contando con un cien por cien teórico de seguridad en los resultados.”

“Sin embargo, ni Cavallero ni Kesselring consideraron necesario acudir a África. En consecuencia, decidí enviar al Teniente Berndt al Cuartel General del Führer para informar sobre la situación. El Führer le había dado instrucciones para que me informase de que Túnez no debía entrar en mis cálculos, limitándome a resistir en mi zona de mando. Era una reacción típica de nuestro Alto Mando y determinaría los reveses que todavía nos esperaban. A pesar de nuestros éxitos tácticos en todos los teatros de guerra, aquellos carecieron de una base estratégica sólida que canalizara nuestra habilidad sobre el campo de batalla. Berndt informó de que en otros aspectos el «amo» se había mostrado poco amable. Aunque me enviaba la seguridad de su «profunda confianza», no parecía de buen humor. Había prometido un efectivo apoyo en los abastecimientos, y asegurado que se atenderían nuestros requerimientos en todos los aspectos con la máxima rapidez. Nada nos sería negado…” 

Por desgracia es muy común ver como importantes empresas de todo tipo y tamaño, a pesar de disponer de una posición de liderazgo en los mercados en los que operan, disponer de suficientes recursos humanos y materiales, capacidad de innovación, etc., pierden dicha posición, simplemente, por la falta de visión estratégica y confianza excesiva de sus máximos directivos. Desde su atalaya, la alta dirección, en muchas ocasiones, es desconocedora del día a día de las empresas, de las pequeñas batallas que se libran con clientes y proveedores, de los problemas en la cadena de suministro, etc., en definitiva, de como la estrategia marcada por ellos mismos se va implementando. Es precisamente esta implementación, la que a la postre marca el posicionamiento de la empresa en los mercados, bien como líder, bien como seguidor o bien, en el peor de los casos, ocupando una posición marginal en los mismos.

Hoy en día existen instrumentos de gestión de eficacia probada y contrastada, que permiten a las empresas, especialmente en tiempos de crisis, orientar sus decisiones a la realidad de la situación, sabiendo exactamente lo que la empresa hace y lo que debería hacer, donde se encuentra y donde se debería encontrar. Estas herramientas permiten crear valor en las compañías, coordinar y aprovechar al máximo los recursos, especialmente en lo que a creación de equipos de trabajo, se refiere, y optimizar los logros de la empresa. Algunos de estos instrumentos utilizables por todo tipo de empresas y organizaciones, con independencia del tamaño y del sector en el que opere, podrían ser los siguientes: diseño estratégico, diseño organizativo y centros de responsabilidad, gestión presupuestaria, gestión estratégica de costes ABC/ABM, modelo OVAR, cuadro de mando integral o Balanced Scorecard (BSC), técnicas de reporting, diseño de centros de creación de valor, sistemas de información, gestión de riesgos y control de la estrategia.    

La negación continua de la realidad y la confianza en un giro milagroso de la situación, parecía ser el pensamiento único en el que se encontraba instalado el Cuartel General del Eje. Ante esto Rommel arremete de nuevo con lo que él consideraba uno de los principales errores cometidos en toda la guerra la falta de una visión estratégica clara y la incompetencia de muchos de los grandes hombres, incluido militares, que dirigían la guerra como si de un juego se tratase.

 “El Mariscal Cavallero se encontraba en Libia desde el 12 de noviembre, pero no había considerado necesario conferenciar conmigo, aunque se lo pedí en repetidas ocasiones. Por el contrario, me mandó, por conducto de Ritter von Phol (agregado aéreo alemán), una orden del Duce requiriéndome permanecer en Cirenaica durante otra semana por lo menos. La misma orden establecía que debíamos resistir en la posición de Mersa el Brega a toda costa, ya que de ello dependía el destino de las fuerzas del Eje. Hubiese sido mejor que el Mariscal Cavallero aplicara el celo que ahora estaba solicitando de nosotros a la tarea de aprovisionar al Ejército Panzer ante El Alamein o cuando menos hubiese hecho algo para iniciarla. Por nuestra parte, cumplimos siempre nuestro deber, y el valor de mis tropas sobrepasó dificultades mucho peores a las que debieron sufrir los organismos encargados de abastecernos. Era ya tiempo de que las autoridades responsables hicieran gala  de aquella energía que siempre fue nuestra norma. El Mariscal Cavallero pertenecía al tipo del militar muy bien calificado intelectualmente, pero de voluntad débil y poco amigo de abandonar su despacho. El organizar suministros, mandar hombres…, en fin, todo cuanto representa tarea constructiva, requiere algo más que inteligencia; nada puede lograrse sin energía, aplomo y la firme decisión de servir a una causa, sin considerar los intereses personales. Los soldados de academia consideran la guerra como un problema intelectual y solo saben exigir dinamismo a los que con mucha frecuencia califican de «troupiers» (término despectivo que se aplica por regla general al jefe que posee escasas o ninguna calificaciones académicas). Se contentan con los méritos que les fueron concedidos por personajes de su misma mentalidad y llegan a considerarse indispensables en sus cargos. Era preciso que tanto en Italia como Alemania se efectuase un cambio en tal estado de cosas.”

Aunque afortunadamente, para el curso de la historia, las tropas del Eje contaban con este tipo de mandos, desafortunadamente, en gran parte de nuestras empresas y gobiernos de hoy en día, también acumulamos una cantidad importante de estos perfiles directivos, ejecutivos y de altos cargos. La experiencia en el combate o la experiencia en la gestión de empresas y organizaciones no siempre es valorada como se debiera. Hoy más que nunca tenemos que apostar por directivos, ejecutivos y altor cargos que en su carta de presentación mantengan un equilibrio claro entre competencias profesionales, experiencia, competencias personales y redes de contactos. Las historias de “brillantes” ejecutivos, directivos y altor cargos de la política que han terminando arrastrando al desastre a sus empresas y organizaciones, por desgracia, desde hace unos años, es una noticia con la que nos desayunamos todos los días.

  1. 2012/09/27 a las 09:27

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    • Carlos Romero Valiente
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