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Archive for 24 agosto 2012

Guerra total contra directivos y ejecutivos mediocres

Para el Mariscal de Campo alemán Erwin Rommel, a finales de 1942, casi expulsado de Libia, con el 8ª Ejército de Montgomery pisándole los talones por el Este y, por el Oeste, en Túnez, con la perspectiva de su primer enfrentamiento con las fuerzas expedicionarias angloamericanas, la salvación de su valeroso Áfrika Korps seguía constituyendo su principal misión.

La persecución inglesa por el desierto africano, primero en la frontera libio-egipcia, después a través de la Cirenaica y finalmente en la región de la Tripolitania, no estaba siendo un camino fácil, aunque en algunos momentos albergó atisbos de esperanza. A pesar de la falta de combustible y repuestos, de las importantes mermas en las formaciones de combate tras la derrota en El Alamein, de la escasa moral y espíritu de victoria reinante, etc.; el mal tiempo, unas veces, y la falta de decisión del Alto Mando británico, otras tantas, dieron un respiro, en contadas ocasiones, al cada vez más débil Áfrika Korps.

En uno de estos momentos, concretamente en le zona de Buerat (Tripolitania, Libia), el Zorro del Desierto sigue intentando convencer al Comando Supremo del Eje sobre la necesidad de salvar del desastre que se avecinaba, al menos, las fuerzas motorizadas de su ya casi inexistente Áfrika Korps.

“Durante los días siguientes expresé repetidamente mi opinión de que los ingleses no realizarían un ataque frontal contra Buerat, sino que intentarían rodearnos por el Sur. En consecuencia, pedí instrucciones al efecto. Pero en cada ocasión se me recordó la necesidad de ceñirme a la orden del Duce. En Roma se sentía un terror mortal a adoptar decisiones personales, y todo el mundo trataba de descargar su responsabilidad en otras personas. Decidí no cejar hasta haber obtenido una respuesta concreta. No quería convertirme en un muñeco para los estrategas de salón que actuaban en Roma.”


“El 31 de diciembre, el Mariscal Bastico y yo celebramos una nueva conferencia. Al parecer, y tras largas vacilaciones, el Comando Supremo había decidido no arriesgarse a una posible destrucción de su Ejército en Buerat. Pero creían que podríamos resistir hasta el final, y retirarnos hacia el Oeste si la amenaza se hacía demasiado grave. Según ellos, era esencial mantenerse en Tripolitania durante un par de meses, cuando menos. Repliqué en seguida que nuestra permanencia en Tripolitania la decidiría Montgomery y no el Comando Supremo, y que las tropas no motorizadas debían ser retiradas inmediatamente, ya que cuando los ingleses lanzaran su ataque sería demasiado tarde. Llamé la atención especialmente sobre el hecho de que el enemigo había tratado siempre de rebasarnos por el flanco, situándose fuera del alcance de nuestras armas.

El Mariscal Bastico me preguntó si estaba dispuesto a ordenar tal retirada. Aquello representaba una solución al problema, pero hubiese empeorado todavía más mis relaciones con el Comando Supremo, con consecuencias notorias para todo el Ejército. Además se aprovecharía la primera oportunidad para remitirme otra orden del Duce. Dije que debería recibir autorización formal de Bastico para iniciar la maniobra, y que decidiría yo mismo el momento de iniciarla.

El buscar responsables indirectos es un mal síntoma en todo Ejército, ya que pone de manifiesto fallos graves en las esferas superiores del mando. Dicho procedimiento elimina toda decisión en los subalternos, ya que estos tratarán de hallar justificación a cuanto hagan, perdiéndose en un sinfín de argucias en vez de aceptar sus responsabilidades con plena independencia de criterio. Como resultado, todos aquellos que se inclinan ante las opiniones de sus jefes consiguen los más altos cargos, mientras que los hombres realmente valiosos y con ideas propias quedan relegados a un segundo término.

El Mariscal Bastico era un militar fundamentalmente honrado, con profundos conocimientos técnicos y una moral muy fuerte. Del mismo modo que yo, veía claramente la situación; pero tuvo la desgracia de verse encargado por el Comando Supremo de representar ante mí los puntos de vista del Duce. Como dichas opiniones eran generalmente erróneas, se encontraba en una posición ambigua. No obstante, se puso siempre de mi lado, y su mediación contribuyó en gran parte a que la retirada de Tripolitania fuera un éxito, a pesar de la insensata terquedad de nuestros superiores.”

La escena descrita por Erwin Rommel refleja muy claramente la situación que se da hoy en día en muchas organizaciones empresariales y de cualquier otro tipo, especialmente en las políticas. Altos ejecutivos y gobernantes con escasísima visión estratégica, con capacidades y liderazgo, lejos de ser los deseados para los niveles y posiciones ocupadas. Directivos y cargos intermedios, más preocupados por satisfacer los deseos de los niveles superiores, manteniéndose así en la tan envidiada “posición de confort”, que por afrontar la realidad del momento tomando decisiones, que ayuden a poner los cimientos para lograr una mejor posición que permita alcanzar los objetivos establecidos.

La mediocridad en los cargos directivos de las organizaciones empresariales y de cualquier otro ámbito ha sido ampliamente estudiada y reflejada en numerosos artículos de opinión en blogs y revistas especializadas. A continuación reflejo algunas de esas reflexiones realizadas por expertos, que han profundizado en esta cuestión:

  • Fernando Olaizola (Notario de Valencia) en su artículo titulado “La mediocridad del poder” (El Notario del S. XXI, nº 37, 16/05/2011), analiza de forma detallada lo que hoy se denomina como pensamiento políticamente correcto. Al referirse al ámbito de la empresa cita a Cyril Northcote Parkinson, Howard Schwartz, José Medina y a Iñaki Piñuel como principales referentes sobre esta cuestión. Aspectos como la incompetencia y la envidia en las jerarquías empresariales, que no permiten prosperar a los más capaces, sino a los mejor situados; la falta de ambición en el establecimiento de objetivos, por incapacidad manifiesta de poder controlar sus resultados; y el triunfo y auto reconocimiento de la valía personal, basado en el logro de metas poco ambiciosas, son puestas de manifiesto por Parkinson. Por otro lado, la mediocridad sistémica en las organizaciones es puesta de manifiesto por Medina y Piñuel, mientras que el darwinismo inverso, es decir, aquel que rechaza a los mejores y permite que prevalezcan los mediocres, es reflejado por Medina. Finalmente, recoge algunas de las conclusiones extraídas del trabajo realizado por Schwartz “Narcissism Project and Corporate Decay: the Case of General Motors”, donde señala que “cómo los criterios de promoción dentro de la misma dejaron de girar en torno a logros y resultados y pasaron a depender de ideologías y políticas, y sobre todo de la lealtad personal a aquel de quien dependía el ascenso. Los así nombrados sabían que no eran sus habilidades de gestión lo que había motivado el ascenso, y ello los situaba en una posición de inseguridad, que les llevaba a buscar métodos y mecanismos de defensa para prevenir y rechazar amenazas a su posición: se convertían en pensadores verticales, que tomaban decisiones verticales, pensando en lo bueno para sí mismos, y no decisiones horizontales, pensando en lo bueno para la compañía. Mal ubicados, mal formados, o simple y llanamente incompetentes, perdían el tiempo en reuniones y comités sobre minucias y cuestiones secundarias, en trabajos pequeños y rutinarios, que deberían haber sido decididos mucho más abajo en el organigrama de la empresa. Los managers quedaban aislados de la crítica, y solo oían lo que querían oír, con lo que tendían a creerse más capaces que nadie de dar respuesta a cualquier cuestión que se plantease. El enfrentamiento continuado con una realidad adversa acababa llevando a los directivos al autoengaño y la negación, cuando no a la decepción y al cinismo.” Esta situación la define nuestro experto como de una clara “huida de la realidad” y la considera “como una de las causas clave de la corrosión del funcionamiento de las organizaciones por la sumisión a los dictados de la corrección política”.
  • Tino Fernández (Redactor Jefe de Expansión) en su artículo titulado “Cómo dirigir a gente más lista que usted” (Expansión.com, 9/04/2012), recoge las opiniones de diferentes expertos del mundo de la empresa para recalcar la opinión generalizada de que “el buen líder es el que se rodea de gente mejor que él, sin temor a que sus subordinados le superen”. Así cita entre otros, nuevamente a José Medina (Presidente de Odgers Berndtson Iberia), apuntando de nuevo el mal que se produce en la organización cuando la mediocridad se instaura de forma sistémica. A Paco Muro (Presidente ejecutivo de Otto Walter España), señalando que el buen directivo no debe asumir los papeles ni los trabajos de sus subordinados. Y a Ovidio Peñalver (Socio Director de Isavia Consultores), que destaca las cualidades del buen directivo en su papel de motivador, planificador y del líder, más que por su condición de sabelotodo sobre cómo se deben hacer las cosas en la empresa. Para Fernández, es necesario favorecer el coliderazgo en las organizaciones empresariales, aspecto que refuerza con opiniones de Medina y Muro en este mismo sentido. También apunta como necesario evitar “rodearse de mediocres”, que “suelen fomentar la existencia de los pelotas, que son aquellos que viven gracias al ego de sus amos” y que favorecen lo que él denomina como “un ecosistema empresarial perverso”; y gestionar un equipo, que a pesar de ello, no suponga llegar a la conclusión de que “demasiado buenos para ser eficaces”.
  • Esther Lobo (Socia de Cataliza), en su artículo titulado “Liderazgo emocional razonado” (elblogdecataliza, 21/05/2012), señala algunos aspectos que diferencian a los directivos “brillantes” y a los directivos “mediocres”, destacando cualidades como: la autogestión; la capacidad para reconocer pautas que permitan forjar una visión global, que permita planificar estrategias de acción para el futuro; la humildad; la gestión abierta; el pensamiento global; la inteligencia emocional, etc.
  • Francisco Ortiz Chaparro (Vicepresidente del Foro Europeo de Teletrabajo y de la Asociación Iberoamericana de Teletrabajo), en su artículo “Solo ascienden los mediocres (?)” (Trabajo y Sociedad de la Información, 23/11/2008), reflexiona sobre lo escrito en un artículo del periódico digital “elconfidencial.com”, referente a la gestión de los recursos humanos en el ámbito de la empresa. En este artículo, también se acude a Iñaki Piñuel para reflexionar sobre este fenómeno en las organizaciones empresariales, siendo destacable su frase de que “estamos ante contextos organizativos cuyo núcleo es el miedo, que guarda la cerca y mantiene a raya a los díscolos. Hemos pasado en muchas organizaciones de la DPO (Dirección por objetivos) a la DPA (Dirección por amenazas)”.
  • Finamente, Ignacio de la Rica (Columnista del Diario Expansión), en su artículo “El hábitat perfecto para los mediocres” (Foromarketing.como, 28/06/2012), nos presenta “la vorágine como el ámbito ideal para los mediocres en este país”. Además indica que “la mediocridad de muchos directivos pasa inadvertida” y que “hay grandes empresas que no han hecho, ni están haciendo, sus deberes. Y esa, aunque no se note en la vorágine, es la decisión suicida”. También señala, entre otras cuestiones, que “el sistema corporativo en España tiene escasos mecanismos para renovar a sus líderes”.

La presencia de directivos y responsables de organizaciones de nivel mediocre parece no ser un problema del pasado como nos hacía ver Erwin Rommel en sus reflexiones antes transcritas. Como nuestros expertos nos han mostrado, esta situación está omnipresente en nuestras empresas y organizaciones de hoy en día. Lo lamentable, tal y como le ocurriría a Rommel, es que sean precisamente ellos los que nos están llevando a la derrota, sin mayor preocupación que su carrera, ya sea como directivo o como político.

Unidad, coordinación, cooperación y moral alta son la clave del éxito en la gestión de las empresas y organizaciones

El otoño de 1943 fue un periodo importante para los aliados durante la Segunda Guerra Mundial. Por un lado, la invasión de la península italiana ya era un hecho y no tenía marcha atrás; por otro, la experiencia acumulada de jefes, oficiales, suboficiales y soldados, auguraba un mejor comportamiento en el combate y una mayor efectividad en la utilización de toda la maquinaria bélica puesta a su disposición. Finalmente, el engranaje y la coordinación de todas las fuerzas que se integraban en el “Ejército Aliado” también comenzaban a dar sus frutos, lo que se traducía en una mejor conducción de la contienda, en aras de la consecución del objetivo final, la derrota de las fuerzas del Eje.

El General D.D. Eisenhower valoraba positivamente la experiencia previa en el Mediterráneo, lograda tras el desembarco aliado en el Norte de África en noviembre de 1942, la batalla de Túnez en los primeros meses de 1943 y la posterior ocupación de la isla de Sicilia en el verano de 1943. De nuevo su reflexión, que recojo a continuación, es fácilmente aplicable al mundo de la empresa y de la gestión de organizaciones. Ike nos habla de coordinación de todos los recursos y capacidades, en aras de lograr el objetivo marcado. Efectivamente tiene razón, si todas las áreas de la empresa no se encuentran perfectamente coordinadas difícilmente podremos aumentar o mantener nuestras cuotas de mercado, lanzar nuevos productos, atender a los clientes, disminuir nuestros costes de operaciones, … o mantener a los recursos humanos de la empresa motivados y alineados con la visión y misión de la organización.

 “Nuestra experiencia del Mediterráneo había corroborado el juicio de que unidad, coordinación y cooperación son la clave del éxito en los combates. La guerra se libra en tres elementos, pero no hay guerra terrestre, naval o aérea separadas; a menos de combinar eficazmente los medios disponibles en todos los elementos, y de coordinarlos contra un objetivo común discretamente elegido, no podrá aprovecharse su fuerza potencial máxima. Los objetivos físicos pueden estar separados por la anchura de un continente o un océano, pero su destrucción debe contribuir en grado sumo a la prosecución del plan conjunto de operaciones. Estos es lo que significa coordinar.”

Conviene recordar que las diferencias existentes entre empresas se deben, principalmente, al diferente uso y naturaleza de los recursos y capacidades que poseen, los cuales vienen marcados por su trayectoria anterior y se muestran de una forma concreta en un momento determinado. La empresa es considerada como una combinación única de recursos y capacidades de diversa naturaleza (tecnologías, habilidades, conocimientos, etc.) heterogénea, donde el tiempo juega un papel clave en su conformación (Guerras y Navas, 2007). Esto es lo que al inicio de la contienda marcó la diferencia entre las fuerzas alemanas y las del resto de contendientes y, lo que a partir de finales de 1942, pero con un giro de 180º, también supuso su derrota final, recayendo el éxito a partir de entonces en rusos y aliados.

Enfrascado ya el General D.D. Eisenhower en los preparativos de la “Operación Overlord”, más conocida como “día D” o el “desembarco de Normandía”, su principal preocupación eran aquellos que dirigirían a los cientos de miles de hombres y toneladas de equipos y suministros: los Jefes. Para Ike era muy importante la capacidad de liderazgo de estos hombres. El éxito de la campaña y, por tanto, la victoria o la derrota, estaba en sus manos. Solo ellos podían infundir el ánimo y la moral necesaria a sus hombres, solo ellos serían capaces de mantener la motivación hasta el final, solo ellos serían el referente en el campo de batalla, solo ellos… su actitud y comportamiento… solo ellos.

“Iba a necesitar comandantes que no solo comprendieran esta verdad, sino que apreciaran la importancia de la moral, y hubiesen demostrado capacidad para infundirla y mantenerla. Entre los diversos factores de éxito de la guerra, ninguno supera la moral; su existencia depende de comparaciones tolerables con el enemigo en otros elementos esenciales: mando, disciplina, técnica, efectivos, material y armamento, movilidad, suministros y asistencia. Se alienta muy pronto el éxito; pero los buenos jefes saben mantenerla en sus soldados aun durante largos periodos de adversidad. Los métodos empleados por jefes victoriosos para infundir moral difieren tanto que desafían todo conato de formular reglas; sin embargo, hay una observación aplicable universalmente: en toda campaña larga y reñida, la moral se resentirá si todos, altos y bajos, no creen firmemente que los jefes se preocupan siempre, y en primer lugar, del bienestar de sus tropas que luchan. Una comprensión humana y la aptitud natural de alternar con todos los hombres en pie de igualdad, son más importantes que cualquier grado de pericia técnica”.

“Agrada a los soldados ver a los hombres que dirigen operaciones; se sienten molestos ante cualquier indicio de descuido o inferencia hacia ellos por parte de los jefes, y siempre interpretan una visita, por breve que sea, como prueba de que el mando se preocupa de su suerte. Un jefe no debe nunca rehuir, por recelo o modestia, el deber de presentarse ante sus hombres, de hablar y alternar con ellos hasta donde materialmente le sea posible; esto da excelentes frutos, traducidos en moral, que, en igualdad de circunstancias, es lo más valioso en el campo de batalla”.

Que bien harían muchos directivos si bajasen a la arena de sus empresas de vez en cuando. Las palmaditas en el hombro son necesarias, máxime en tiempos de austeridad donde se piden esfuerzos extraordinarios por el bien común. Todo en su justa medida, sin abusar, provoca efectos, que en muchos casos superan los rendimientos obtenidos con otro tipo de incentivos. Los políticos, especialmente los que tienen responsabilidad de gobierno, también harían bien en hacer estas curas de humildad y pensar que el éxito es de todos y no únicamente de sus decisiones. Las empresas y las naciones son fuertes por sus recursos, capacidades y por su trayectoria, atribuir el éxito, e incluso el fracaso, a una sola persona es mirarse demasiado al ombligo propio o al de los demás. No tenemos más que ver como las naciones más prósperas del planeta, con mayor calidad de vida, lo siguen siendo con independencia del gobernante de turno. En las empresas, también es así. Aquellas que cimientan su éxito en un conjunto de valores imperecederos, en una visión y misión que se va adaptando a los tiempos, también sobreviven y siguen siendo un ejemplo de buen hacer.

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