Inicio > Dirección estratégica, Gestión de personas, Organización > Guerra total contra directivos y ejecutivos mediocres

Guerra total contra directivos y ejecutivos mediocres

Para el Mariscal de Campo alemán Erwin Rommel, a finales de 1942, casi expulsado de Libia, con el 8ª Ejército de Montgomery pisándole los talones por el Este y, por el Oeste, en Túnez, con la perspectiva de su primer enfrentamiento con las fuerzas expedicionarias angloamericanas, la salvación de su valeroso Áfrika Korps seguía constituyendo su principal misión.

La persecución inglesa por el desierto africano, primero en la frontera libio-egipcia, después a través de la Cirenaica y finalmente en la región de la Tripolitania, no estaba siendo un camino fácil, aunque en algunos momentos albergó atisbos de esperanza. A pesar de la falta de combustible y repuestos, de las importantes mermas en las formaciones de combate tras la derrota en El Alamein, de la escasa moral y espíritu de victoria reinante, etc.; el mal tiempo, unas veces, y la falta de decisión del Alto Mando británico, otras tantas, dieron un respiro, en contadas ocasiones, al cada vez más débil Áfrika Korps.

En uno de estos momentos, concretamente en le zona de Buerat (Tripolitania, Libia), el Zorro del Desierto sigue intentando convencer al Comando Supremo del Eje sobre la necesidad de salvar del desastre que se avecinaba, al menos, las fuerzas motorizadas de su ya casi inexistente Áfrika Korps.

“Durante los días siguientes expresé repetidamente mi opinión de que los ingleses no realizarían un ataque frontal contra Buerat, sino que intentarían rodearnos por el Sur. En consecuencia, pedí instrucciones al efecto. Pero en cada ocasión se me recordó la necesidad de ceñirme a la orden del Duce. En Roma se sentía un terror mortal a adoptar decisiones personales, y todo el mundo trataba de descargar su responsabilidad en otras personas. Decidí no cejar hasta haber obtenido una respuesta concreta. No quería convertirme en un muñeco para los estrategas de salón que actuaban en Roma.”


“El 31 de diciembre, el Mariscal Bastico y yo celebramos una nueva conferencia. Al parecer, y tras largas vacilaciones, el Comando Supremo había decidido no arriesgarse a una posible destrucción de su Ejército en Buerat. Pero creían que podríamos resistir hasta el final, y retirarnos hacia el Oeste si la amenaza se hacía demasiado grave. Según ellos, era esencial mantenerse en Tripolitania durante un par de meses, cuando menos. Repliqué en seguida que nuestra permanencia en Tripolitania la decidiría Montgomery y no el Comando Supremo, y que las tropas no motorizadas debían ser retiradas inmediatamente, ya que cuando los ingleses lanzaran su ataque sería demasiado tarde. Llamé la atención especialmente sobre el hecho de que el enemigo había tratado siempre de rebasarnos por el flanco, situándose fuera del alcance de nuestras armas.

El Mariscal Bastico me preguntó si estaba dispuesto a ordenar tal retirada. Aquello representaba una solución al problema, pero hubiese empeorado todavía más mis relaciones con el Comando Supremo, con consecuencias notorias para todo el Ejército. Además se aprovecharía la primera oportunidad para remitirme otra orden del Duce. Dije que debería recibir autorización formal de Bastico para iniciar la maniobra, y que decidiría yo mismo el momento de iniciarla.

El buscar responsables indirectos es un mal síntoma en todo Ejército, ya que pone de manifiesto fallos graves en las esferas superiores del mando. Dicho procedimiento elimina toda decisión en los subalternos, ya que estos tratarán de hallar justificación a cuanto hagan, perdiéndose en un sinfín de argucias en vez de aceptar sus responsabilidades con plena independencia de criterio. Como resultado, todos aquellos que se inclinan ante las opiniones de sus jefes consiguen los más altos cargos, mientras que los hombres realmente valiosos y con ideas propias quedan relegados a un segundo término.

El Mariscal Bastico era un militar fundamentalmente honrado, con profundos conocimientos técnicos y una moral muy fuerte. Del mismo modo que yo, veía claramente la situación; pero tuvo la desgracia de verse encargado por el Comando Supremo de representar ante mí los puntos de vista del Duce. Como dichas opiniones eran generalmente erróneas, se encontraba en una posición ambigua. No obstante, se puso siempre de mi lado, y su mediación contribuyó en gran parte a que la retirada de Tripolitania fuera un éxito, a pesar de la insensata terquedad de nuestros superiores.”

La escena descrita por Erwin Rommel refleja muy claramente la situación que se da hoy en día en muchas organizaciones empresariales y de cualquier otro tipo, especialmente en las políticas. Altos ejecutivos y gobernantes con escasísima visión estratégica, con capacidades y liderazgo, lejos de ser los deseados para los niveles y posiciones ocupadas. Directivos y cargos intermedios, más preocupados por satisfacer los deseos de los niveles superiores, manteniéndose así en la tan envidiada “posición de confort”, que por afrontar la realidad del momento tomando decisiones, que ayuden a poner los cimientos para lograr una mejor posición que permita alcanzar los objetivos establecidos.

La mediocridad en los cargos directivos de las organizaciones empresariales y de cualquier otro ámbito ha sido ampliamente estudiada y reflejada en numerosos artículos de opinión en blogs y revistas especializadas. A continuación reflejo algunas de esas reflexiones realizadas por expertos, que han profundizado en esta cuestión:

  • Fernando Olaizola (Notario de Valencia) en su artículo titulado “La mediocridad del poder” (El Notario del S. XXI, nº 37, 16/05/2011), analiza de forma detallada lo que hoy se denomina como pensamiento políticamente correcto. Al referirse al ámbito de la empresa cita a Cyril Northcote Parkinson, Howard Schwartz, José Medina y a Iñaki Piñuel como principales referentes sobre esta cuestión. Aspectos como la incompetencia y la envidia en las jerarquías empresariales, que no permiten prosperar a los más capaces, sino a los mejor situados; la falta de ambición en el establecimiento de objetivos, por incapacidad manifiesta de poder controlar sus resultados; y el triunfo y auto reconocimiento de la valía personal, basado en el logro de metas poco ambiciosas, son puestas de manifiesto por Parkinson. Por otro lado, la mediocridad sistémica en las organizaciones es puesta de manifiesto por Medina y Piñuel, mientras que el darwinismo inverso, es decir, aquel que rechaza a los mejores y permite que prevalezcan los mediocres, es reflejado por Medina. Finalmente, recoge algunas de las conclusiones extraídas del trabajo realizado por Schwartz “Narcissism Project and Corporate Decay: the Case of General Motors”, donde señala que “cómo los criterios de promoción dentro de la misma dejaron de girar en torno a logros y resultados y pasaron a depender de ideologías y políticas, y sobre todo de la lealtad personal a aquel de quien dependía el ascenso. Los así nombrados sabían que no eran sus habilidades de gestión lo que había motivado el ascenso, y ello los situaba en una posición de inseguridad, que les llevaba a buscar métodos y mecanismos de defensa para prevenir y rechazar amenazas a su posición: se convertían en pensadores verticales, que tomaban decisiones verticales, pensando en lo bueno para sí mismos, y no decisiones horizontales, pensando en lo bueno para la compañía. Mal ubicados, mal formados, o simple y llanamente incompetentes, perdían el tiempo en reuniones y comités sobre minucias y cuestiones secundarias, en trabajos pequeños y rutinarios, que deberían haber sido decididos mucho más abajo en el organigrama de la empresa. Los managers quedaban aislados de la crítica, y solo oían lo que querían oír, con lo que tendían a creerse más capaces que nadie de dar respuesta a cualquier cuestión que se plantease. El enfrentamiento continuado con una realidad adversa acababa llevando a los directivos al autoengaño y la negación, cuando no a la decepción y al cinismo.” Esta situación la define nuestro experto como de una clara “huida de la realidad” y la considera “como una de las causas clave de la corrosión del funcionamiento de las organizaciones por la sumisión a los dictados de la corrección política”.
  • Tino Fernández (Redactor Jefe de Expansión) en su artículo titulado “Cómo dirigir a gente más lista que usted” (Expansión.com, 9/04/2012), recoge las opiniones de diferentes expertos del mundo de la empresa para recalcar la opinión generalizada de que “el buen líder es el que se rodea de gente mejor que él, sin temor a que sus subordinados le superen”. Así cita entre otros, nuevamente a José Medina (Presidente de Odgers Berndtson Iberia), apuntando de nuevo el mal que se produce en la organización cuando la mediocridad se instaura de forma sistémica. A Paco Muro (Presidente ejecutivo de Otto Walter España), señalando que el buen directivo no debe asumir los papeles ni los trabajos de sus subordinados. Y a Ovidio Peñalver (Socio Director de Isavia Consultores), que destaca las cualidades del buen directivo en su papel de motivador, planificador y del líder, más que por su condición de sabelotodo sobre cómo se deben hacer las cosas en la empresa. Para Fernández, es necesario favorecer el coliderazgo en las organizaciones empresariales, aspecto que refuerza con opiniones de Medina y Muro en este mismo sentido. También apunta como necesario evitar “rodearse de mediocres”, que “suelen fomentar la existencia de los pelotas, que son aquellos que viven gracias al ego de sus amos” y que favorecen lo que él denomina como “un ecosistema empresarial perverso”; y gestionar un equipo, que a pesar de ello, no suponga llegar a la conclusión de que “demasiado buenos para ser eficaces”.
  • Esther Lobo (Socia de Cataliza), en su artículo titulado “Liderazgo emocional razonado” (elblogdecataliza, 21/05/2012), señala algunos aspectos que diferencian a los directivos “brillantes” y a los directivos “mediocres”, destacando cualidades como: la autogestión; la capacidad para reconocer pautas que permitan forjar una visión global, que permita planificar estrategias de acción para el futuro; la humildad; la gestión abierta; el pensamiento global; la inteligencia emocional, etc.
  • Francisco Ortiz Chaparro (Vicepresidente del Foro Europeo de Teletrabajo y de la Asociación Iberoamericana de Teletrabajo), en su artículo “Solo ascienden los mediocres (?)” (Trabajo y Sociedad de la Información, 23/11/2008), reflexiona sobre lo escrito en un artículo del periódico digital “elconfidencial.com”, referente a la gestión de los recursos humanos en el ámbito de la empresa. En este artículo, también se acude a Iñaki Piñuel para reflexionar sobre este fenómeno en las organizaciones empresariales, siendo destacable su frase de que “estamos ante contextos organizativos cuyo núcleo es el miedo, que guarda la cerca y mantiene a raya a los díscolos. Hemos pasado en muchas organizaciones de la DPO (Dirección por objetivos) a la DPA (Dirección por amenazas)”.
  • Finamente, Ignacio de la Rica (Columnista del Diario Expansión), en su artículo “El hábitat perfecto para los mediocres” (Foromarketing.como, 28/06/2012), nos presenta “la vorágine como el ámbito ideal para los mediocres en este país”. Además indica que “la mediocridad de muchos directivos pasa inadvertida” y que “hay grandes empresas que no han hecho, ni están haciendo, sus deberes. Y esa, aunque no se note en la vorágine, es la decisión suicida”. También señala, entre otras cuestiones, que “el sistema corporativo en España tiene escasos mecanismos para renovar a sus líderes”.

La presencia de directivos y responsables de organizaciones de nivel mediocre parece no ser un problema del pasado como nos hacía ver Erwin Rommel en sus reflexiones antes transcritas. Como nuestros expertos nos han mostrado, esta situación está omnipresente en nuestras empresas y organizaciones de hoy en día. Lo lamentable, tal y como le ocurriría a Rommel, es que sean precisamente ellos los que nos están llevando a la derrota, sin mayor preocupación que su carrera, ya sea como directivo o como político.

  1. Aún no hay comentarios.
  1. No trackbacks yet.

Responder

Introduce tus datos o haz clic en un icono para iniciar sesión:

Logo de WordPress.com

Estás comentando usando tu cuenta de WordPress.com. Cerrar sesión / Cambiar )

Imagen de Twitter

Estás comentando usando tu cuenta de Twitter. Cerrar sesión / Cambiar )

Foto de Facebook

Estás comentando usando tu cuenta de Facebook. Cerrar sesión / Cambiar )

Google+ photo

Estás comentando usando tu cuenta de Google+. Cerrar sesión / Cambiar )

Conectando a %s

A %d blogueros les gusta esto: