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La rigidez necesariamente se derrota a sí misma: planifiquemos sin encorsetar demasiado

Mapa dia DNos situamos nuevamente en la batalla por la cabeza de playa, recién desembarcadas las tropas aliadas en las costas francesas de Normandía, a principios de junio de 1944.

En sus memorias, el general D.D. Eisenhower, nuevamente, hace referencia a la importancia de la planificación estratégica como base para el éxito de las operaciones militares. También introduce la necesidad de conceder un margen de maniobra a los responsables de la ejecución, con objeto de lograr la consecución de los objetivos generales marcados en la estrategia. No concibe la planificación como un documento cerrado, inalterable, ni sujeto a modificaciones; todo lo contrario, para Ike la planificación es un documento vivo, que debe ir adaptándose a la realidad y mejorando continuamente a medida que se va implementando, se trata de una guía, que como tal debe servir de ayuda y no para entorpecer o dificultar la acción. Prestemos atención a este fragmento de Ike:

“Por otra parte, hay considerable diferencia entre un plan definido de campaña y los resultados finales que se esperan de una operación. Al empeñar fuerzas en una batalla, hay ciertos objetivos mínimos que lograr, si la acción no ha de ser un fracaso. Fuera de esto queda el margen de expectación razonable, y más lejos aún el dominio de la esperanza, todo lo que puede ocurrir si la fortuna nos sonríe.

Un plan de batalla trata por lo regular de servir de guía incluso hasta este entorno final, de modo que no puede perdérsela menor oportunidad de explotación amplia porque las tropas ignoren los propósitos del mando. Estas fases de un plan no comprenden instrucciones rígidas, y solo son postes indicadores. Un plan de batalla bien concebido deja flexibilidad de espacio y tiempo para hacer frente a los factores en constante cambio que integran el problema del combate como mejor convenga para conseguir el objetivo final del comandante. La rigidez necesariamente se derrota a sí misma, y los analistas que señalan un detalle alterado como prueba de la endeblez de un plan desconocen totalmente las características del campo de batalla.”

En estos tiempos de crisis, muchas organizaciones, empresariales o no, han visto trastocados todos sus planes. En la mayoría de los casos, estos no contemplaban escenarios distintos al óptimo, ni recogían mecanismos de alerta para avisar de que el signo de “la batalla” estaba tomando un rumbo diferente. En este sentido, el relato de Ike constituye un magnífico ejemplo para nuevamente señalar las excelentes herramientas de gestión, que constituyen el cuadro de mando integral o balanced scorecard (BSC) y los mapas estratégicos desarrollados por Kaplan y Norton.

BSC y mapa estratégico

El BSC y los mapas estratégicos son utilizados como instrumentos para la implantación, seguimiento y control de la ejecución estratégica. El BSC y los mapas estratégicos integran todas las perspectivas importantes para cada organización, es decir, la perspectiva financiera, la perspectiva de clientes, la perspectiva de procesos internos y la perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Cada organización, en función de su visión, misión y valores corporativos sitúa cada perspectiva en el orden conveniente. Para cada una de ellas definen los objetivos, indicadores, metas e iniciativas para lograrlos. Lo extraordinario de estas herramientas es que su estructura permite que los objetivos estratégicos de cada perspectiva se relacionen unos con otros y que los mismos tengan la consideración de patrón o guía y que, por tanto, puedan variar en función de las circunstancias. Se trata de un sistema de alerta que, precisamente, lo que permite a la organización, es tomar las decisiones adecuadas a cada circunstancia y valorar la repercusión en cada una de las áreas de trabajo.

Volvamos a nuestro relato histórico, entre los días 12 y 26 de junio de 1944, cuando, una vez asentada la cabeza de playa, comienza su ensanche y el inicio de la ruptura. Al referirse en sus memorias a este episodio, Ike aplaude la capacidad de sus generales al mando de las fuerzas terrestres, navales y aéreas, para coordinar recursos y formar un equipo cohesionado, concentrado en la consecución de un objetivo único. Estas son las aportaciones de Ike extraídas de sus memorias:

“El general Bradley hizo gala de perseverancia, empuje y competencia profesional, y de una capacidad de comprensión humana tan evidente respecto a sus subordinados y sus jefes superiores que el equipo norteamericano, forjado en los muchos campos de batalla de la cabeza de playa normanda, no se conmovió seriamente en ninguna ocasión posterior. Entonces mandaba Bradley el I Ejército. El general de división Elwood R. Quesada, joven y activo jefe de Aviación, se hallaba al mando de las agrupaciones tácticas aéreas que le apoyaban. La mutua confianza que se inspiraron, los sistemas y métodos que idearon y desarrollaron para coordinar operaciones, y el ánimo que infundieron en todos sus subordinados, formaron agradable contraste con otros casos que hube de encontrar al principio de la guerra. La Marina encajó asimismo perfectamente en el cuadro. El rendimiento en Europa de las tres Armas de los Estados Unidos, operando bajo una jefatura única, influyeron fuertemente en mi resolución de abogar por una organización similar en el Washington de postguerra.”

La orientación al trabajo en equipo en cualquier organización, empresarial o no, no debe ser ni un mito ni un deseo, todo lo contrario, debe ser el eje sobre el que pivote la acción de todos sus recursos. Solo trabajando en equipo, coordinando y concentrando los esfuerzos, se logrará una mayor eficiencia y eficacia en la gestión. Solo trabajando en equipo, lo planificado tendrá visos de hacerse realidad. Solo trabajando en equipo, lograremos tener visiones diferentes para los diferentes obstáculos y problemas que se plantean en el día a día. Solo trabajando en equipo tendremos soluciones acertadas para la resolución de los mismos. Solo trabajando en equipo lograremos obtener unos resultados que conformen y beneficien a todas las áreas de la empresa. Eso sí, bien llevado y dejando que los líderes actúen como motores del equipo.

Omar Bradley

Para finalizar el primer post del año 2013, volvamos de nuevo a este capítulo de las memorias de Ike, en esta ocasión, para situarnos ya en plena operación de ruptura de la cabeza de playa, a principios de julio de 1944.

“Los altos mandos y sus Estados Mayores dedicaban todos sus minutos a cuestiones de táctica, logística y moral; de táctica, a fin de alcanzar la línea de arranque mejor posible para el ataque a fondo contra el enemigo que nos cercaba; de logística, para hacer frente a nuestras diarias necesidades y acumular las montañas de provisiones y concentrar tropas de reserva que necesitaríamos para hacer decisivo el ataque; y la moral nos interesaba siempre, pues las fuerzas estaban de continuo empeñadas en una dura brega, sin la satisfacción que causan los avances, en donde un ejército encuentra siempre el impulso para seguir combatiendo. El 2 de julio de 1944 habíamos desembarcado en Normandía alrededor de 1.000.000 de hombres, que suponían 13 divisiones norteamericanas, 11 británicas y 1 canadiense. En el mismo periodo pusimos en tierra 566.648 toneladas de suministros y 171.532 vehículos. Fue una tarea dura y agotadora, pero su realización nos recompensó con largueza al vernos finalmente preparados para caer con todo vigor sobre el enemigo. En el curso de las tres primeras semanas hicimos 41.000 prisioneros. Nuestras bajas ascendieron a 60.771, de ellas 8.975 muertos.”

Volvemos de nuevo a cuestiones tan importantes para el buen desempeño de nuestras organizaciones, como la capacidad de hacer operativa la planificación estratégica, mediante una gestión del día a día que nos permita lograr los objetivos marcados; en el caso de las empresas, para tener clara la visión integral de la logística, que afecta a todas las áreas de la empresa y que viene determinada por las necesidades y demandas que nos va realizando el mercado; y, en el caso de las personas, para situarlas en el centro de toda nuestra gestión, siendo la piedra angular de toda organización.

“Durante la lucha en la cabeza de playa, una característica especial fue nuestro empleo cada vez mejor de las fuerzas aéreas como apoyo directo de la batalla terrestre. La perfecta coordinación entre aviación e infantería es difícil de conseguir, si no imposible.”

Este último comentario de Ike, además de para recalcar nuevamente la importancia de la coordinación de los recursos empleados en la batalla, sirve también para ilustrar la necesidad de contar con un modelo de negocio que nos permita obtener los rendimientos deseados, con una utilización acorde de los recursos invertidos.

cabeza de playa

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