Inicio > Innovación > El riesgo de no adoptar innovaciones radicales

El riesgo de no adoptar innovaciones radicales

En estos días, he estado releyendo antiguos libros sobre historia naval militar y revisado aquellos capítulos dedicados a las enseñanzas obtenidas de las operaciones marítimas desarrolladas en el curso de la Primera Guerra Mundial.  Estas lecciones aprendidas tendrían un importante impacto en cómo se desarrollaría la carrera naval en los años inmediatamente posteriores a este conflicto bélico y, en los previos al estallido de la Segunda Guerra Mundial, incluido el desarrollo de las operaciones navales en los primeros años de este conflicto. En mi lectura he encontrado un interesantísimo extracto de una de las cartas que Lord Fisher, anciano de 78 años (Primer Lord del Almirantazgo de la Marina Real Británica durante los periodos 1904-1910 y 1914-1915) escribió en el Times de Londres el 11 de septiembre de 1919 (Giorgerini et al., 1983):

… La aviación dispone hasta el punto de la posibilidad de hundir cualquier tipo de buque de guerra de superficie, que los submarinos se convertirán en una necesidad…

Al día siguiente, el 20 de septiembre de 1919, en el mismo periódico, escribiría lo siguiente:

La aviación militar  domina la guerra futura, en tierra y en el mar. No es asunto que me corresponda discutir la parte relativa a las acciones terrestres; pero en el mar, la única manera de esquivar el peligro aéreo consiste en navegar bajo el agua… Por este motivo insisto en declarar enérgicamente que se debe desguazar toda la flota. Desde hace casi un año después del armisticio hemos gastado 140 millones de libras por una flota que es desechable. ¡Desembarazémonos de estos despilfarradores! ¡Desguazadlo todo! ¡No demos más dinero!. 

La Primera Guerra Mundial no ofreció grandes oportunidades bélicas a las grandes unidades navales de superficie. Al concluir este conflicto bélico, en los planteamientos navales posteriores, se siguió otorgando un papel preponderante a los grandes navíos (acorazados y cruceros de batalla). Todo ello, a pesar de la demostrada eficacia que habían mostrado los ataques con torpedos desde unidades submarinas y desde pequeñas embarcaciones de superficie, así como desde la aviación naval, mediante el uso de los aviones torpederos. Y de la necesidad manifiesta de disponer de unidades navales menores que sirvieran de escolta, tanto para los grandes navíos como, para efectuar operaciones de defensa del tráfico marítimo.

Los submarinos, a pesar de necesitar mayores desarrollos, se revelaron como un importante arma estratégica y táctica. De igual forma ocurrió con le aviación naval. Esta última, a pesar de sus detractores, sería el germen de una nueva forma de dominar los mares, que tendría su máximo exponente en el posterior desarrollo de los portaaviones. 

471cac08df232f3135be3fa76e739482_article

Siguiendo con la habitual analogía que realizo en este blog, entre cuestiones de estrategia militar y estrategia económico-empresarial, os dejo un apunte de Fagerberg (2005), quien señala que la innovación juega un papel crucial en los cambios económicos y sociales a largo plazo, siendo las siguientes, algunas de sus consecuencias más relevantes:

  • La innovación introduce novedades y, en consecuencia, variedad en el sistema económico, siendo crucial para que exista crecimiento a largo plazo.
  • La innovación suele concentrarse en ciertos sectores, los cuales crecen más rápidamente, generan cambios estructurales en la producción y en la demanda y, eventualmente, en las instituciones (la capacidad de estas últimas para adaptarse a los cambios es vital para que la sociedad se beneficie de la innovación).
  • La innovación es un factor con gran poder explicativo de las diferencias entre empresas, regiones o países. Las empresas que innovan prosperan, en general, más que las que no lo hacen. Las regiones y países que innovan ven como se eleva su productividad y su renta por encima de los que no lo hacen. Los países y regiones que deseen ponerse a la par con los líderes en innovación, se enfrentan al reto de aumentar su actividad en materia de innovación hacia niveles similares a los de estos líderes.

Por otro lado, la literatura económica coincide en que las categorías habituales de las innovaciones, según su grado de novedad, distinguen entre innovaciones radicales e innovaciones incrementales. En este sentido, Ettlie et al. (1984)  determinan el grado de radicalidad de las innovaciones, en función de la magnitud del coste que supone el desarrollo de la innovación. Según estos autores, estas se producen con productos y procesos nuevos, completamente diferentes a los que ya existen; y se trata de cambios revolucionarios en la tecnología y representan puntos de inflexión para las prácticas existentes. Por su parte, Freeman y Pérez (1985) señalan que las innovaciones radicales son una salida impredecible de la “trayectoria tecnológica” a partir de grandes esfuerzos en I+D, propios y externos, que son indispensables para saltar a nuevos mercados, con un efecto muy localizado, siendo solo la suma de muchas innovaciones radicales la responsable del nacimiento de nuevos sistemas tecnológicos. Finalmente, como última referencia, citar a Dewar y Duton (1986), quienes indican que las innovaciones radicales suponen cambios fundamentales en la tecnología y en las prácticas existentes, añadiendo que los nuevos conocimientos necesarios son proporcionales al riesgo de las innovaciones.

La 3ª edición del Manual de Oslo (OCDE, 2005; TRAGSA, 2006) describe las innovaciones radicales como aquellas que implican una ruptura, tratándose de una innovación que tiene un impacto significativo en un mercado y en la actividad económica de las empresas en este mercado. Indica que se trata de un concepto que favorece al impacto de las innovaciones en comparación con su novedad. No obstante, la ruptura relacionada con una innovación puede muy bien no manifestarse hasta mucho tiempo después de la aparición de esta innovación.

Sin lugar a dudas, fruto de las lecciones aprendidas, Lord Fisher, a tenor de lo recogido en sus escritos, proponía una auténtica innovación radical a la hora de llevar a cabo la guerra naval. En mayor o menor medida, las diferentes naciones (vencedores y vencidos) adoptaron a medio y largo plazo estas innovaciones, aunque la aplicación de cada una de ellas y su efectividad fue muy dispar, como se vería en el desarrollo de la guerra naval y el dominio de los mares durante la Segunda Guerra Mundial. De sobras es conocido por todos el éxito de la flota submarina de la Alemania Nazi en los primeros años de guerra, el éxito de la estrategia de convoyes protegidos por decenas de destructores, el fracaso de los raids oceánicos realizados por los grandes acorazados, el dominio absoluto de los portaaviones en el Pacífico, etc.

15D

Como todo innovador y disruptivo con lo establecido, Lord Fisher tuvo importantes detractores y enemigos a lo largo de toda su vida, siendo el más connotado Winston Churchill. ¿Cuantas veces propuestas innovadoras se quedan en los cajones de la alta dirección? ¿Existe una verdadera cultura de innovación en las empresas y organizaciones? ¿Tenemos directivos alineados con su equipo a la hora de implantar una gestión de la innovación de forma transversal en las empresas? ¿Están preparadas nuestras empresas y organizaciones para desarrollar y adoptar innovaciones radicales?

800px-John_Arbuthnot_Fisher,_1st_Baron_Fisher_by_Sir_Hubert_von_Herkomer
Sir John Arbuthnot Fisher

John Arbuthnot “Jacky” Fisher, nombre completo de Lord Fisher, ejerció, a través de su dilatada carrera naval, que comenzaría como Cadete del HMS Victory en 1854 y finalizaría en 1915, como Primer Lord del Mar, una profunda influencia en el desarrollo estratégico, la modernización y la innovación de la Marina Real Británica, asegurando su dominio durante la Primera Guerra Mundial. Durante su desempeño como marino de guerra, Lord Fisher se caracterizó por desarrollar una gran afinidad por aquellos técnicos innovadores, no cerrándose nunca ante una idea que impulsara una mejora que pudiera ir en beneficio técnico de la marina. Como hemos podido comprobar en sus escritos publicados en el Times de Londres en 1919, un año antes de su fallecimiento el 10 de julio de 1920, para impulsar sus iniciativas no dudo en poner de su lado a los medios de prensa.

Lord Fisher fue el impulsor de las siguientes iniciativas que modernizaron a la Real Marina Británica:

  • Introducción de la tecnología del torpedo en la Royal Navy.
  • Impulsor del submarino como arma de guerra naval.
  • Creador del concepto del crucero de batalla.
  • Impulsor del cambio de combustible desde carbón a petróleo.
  • Modernización de las tácticas navales y artilleras.
  • Modernización de la instrucción de la oficialidad.
  • Impulsor de los buques Dreadnoughts.
  • Impulsor del destructor a partir del desarrollo del torpedero.

Bibliografía:

  • Giorgerini et al. (1983). La Marina. Editorial Delta, Vol. 3.
  • Fagerberg, J., 2005. Innovation: a guide to the literature. In: Fagerberg, J., Mowery, D., Nelson, R. (Eds.), Oxford Handbook of Innovation. Oxford University Press, Oxford, 1–26.
  • Ettlie, J. E., Bridges, W. P., y O’keefe, R. D., 1984. Organization strategy and structural differences for radical versus incremental innovation. Management science, 30(6), 682-695.
  • Freeman C., y Pérez, C., 1985. Structural Crises of Adjustment, Business Cycles and Investment Behaviour. En: Dosi et al. (eds.), 38-61.
  • Dewar, R. D., y Dutton, J. E., 1986. The adoption of radical and incremental innovations: an empirical analysis. Management science, 32(11), 1422-1433
  • Tragsa, G., 2006. Manual de Oslo. Guía para la recogida e interpretación de datos sobre innovación. Traducción española: Grupo Tragsa. Empresa de Transformación Agraria, SA, Impreso en Madrid, España.
  • https://es.wikipedia.org/wiki/John_Arbuthnot_Fisher. Consultado el 3/03/2016.

 

  1. Aún no hay comentarios.
  1. No trackbacks yet.

Responder

Introduce tus datos o haz clic en un icono para iniciar sesión:

Logo de WordPress.com

Estás comentando usando tu cuenta de WordPress.com. Cerrar sesión / Cambiar )

Imagen de Twitter

Estás comentando usando tu cuenta de Twitter. Cerrar sesión / Cambiar )

Foto de Facebook

Estás comentando usando tu cuenta de Facebook. Cerrar sesión / Cambiar )

Google+ photo

Estás comentando usando tu cuenta de Google+. Cerrar sesión / Cambiar )

Conectando a %s

A %d blogueros les gusta esto: