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Archive for the ‘Gestión de personas’ Category

Personas, equipos, líderes… en torno a una misión, visión y valores organizacionales

descargaEl estudio de las operaciones que realizaron los aliados, una vez finalizada la Segunda Guerra Mundial, se extendió a todos los ámbitos, incluidos aquellas cuestiones más relacionadas con la moral de la tropa y sus efectos en la consecución de los objetivos marcados.

En sus memorias, el General D. D. Eisenhower aborda esta cuestión centrándose en dos cuestiones: una primera, relacionada con la necesidad de transmitir a los soldados, por parte del mando, los valores que se defienden y que hacen que tenga sentido el objetivo de alcanzar la victoria final; y, una segunda, vinculada con la importancia del soldado como elemento esencial de los ejércitos, cuya importancia va más allá de los propios adelantos y progresos técnicos, que en este conflicto superaron con creces todas las previsiones iniciales, teniendo en cuenta el punto del que se partía.

Vayamos, como es habitual en este blog al texto que genera las reflexiones y su aplicación al mundo de la gestión de las organizaciones, especialmente, desde el punto de vista del los directivo:

“Al principio de la campaña en el Norte de África se hizo evidente que el brío y la fortaleza del soldado eran tan importantes para lograr la victoria como sus armas y su instrucción militar. Las neurosis de guerra entre las tropas alcanzaron un grado alarmante al aumentar la intensidad de nuestras ofensivas.

Cuando empezó la guerra, el oficial medio del Ejército, regular o miliciano, ponía mucho empeño en una disciplina superficial basada únicamente en la perfección de la mecánica preparatoria. Los que mandan suelen ser desconfiados cuando han de tratar de cuestiones relacionadas con el espíritu: aspiraciones, ideales, creencias, afectos, enemistades. Aunque pongan especial interés en influir sobre las costumbres, la instrucción y la conducta de un soldado, o en exaltar sus virtudes de valor firmeza, se sienten tímidos al tocar aspectos en que sus palabras puedan interpretarse como «sermones».

Una profunda comprensión de la filosofía no es obligatoria en el equipo de un jefe militar afortunado. Pero en la medida en que el ejército de un país descuide la necesidad de dar a conocer de un modo simple y universal el bienestar nacional y las relaciones del individuo con la colectividad, habrá de pagar más cara la victoria, y no la tendrá tan segura.

En la guerra, el tiempo es algo vital. En este sentido cabe hacer mucho. Es tan fácil observar pruebas de eficiencia, reveladas en la perfección de los procedimientos y modales, que los oficiales de todos los grados no pueden o no se detienen a dedicar atención suficiente al individuo; y la atención al individuo es la clave del éxito, particularmente porque la cantera humana de Norteamérica no es sólo nuestro activo más precioso, sino que, en toda guerra global, será siempre el que más escasee.

Nuestras escuelas militares tienen el ineludible deber de instruir a los oficiales sobre este particular. Sea cual fuere el progreso que el país alcance en sus instituciones docentes, la misión del Ejército es ganar las guerras, y el Ejército no puede descuidar impunemente ningún extremo que la experiencia haya señalado como de importancia para lograrlo (“Cruzada en Europa”, Dwight D. Eisenhower. Ed. 2007, pp.497-499).”

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Ya se ha destacado en posts anteriores la importancia que tiene, que un directivo asuma, comparta y transmita la misión-visión-valores  de la organización, empresarial o no, como factor clave para la consecución de los objetivos marcados y como piedra angular sobre la que debe girar su gestión.  Su capacidad para liderar la organización es esencial para provocar los cambios necesarios que la globalización de los mercados está demandando. Las capacidades de los líderes excelentes tienen que permitirles anticiparse y tener una visión futura de la organización; ser el modelo a seguir y emular por el resto del personal; guiar, orientar y asesorar a todos sus colaboradores; estimular el potencial y el desarrollo de su equipo; y hacer participe a todo el personal, logrando el compromiso del mismo en ese proceso de cambio organizacional.

Como apunta Eisenhower, las personas son el principal recurso y no debe malograrse su potencial desaprovechando la experiencia adquirida y la confianza en la consecución de los logros marcados. Los líderes deben ser los facilitadores de este proceso de cambio en las organizaciones, que necesariamente debe tener su eje en las personas que las integran. Todos los eslabones de la organización, con independencia de su nivel deben ser participes de esta nueva filosofía del cambio. Los líderes deben facilitar la autonomía de los equipos y su integración en el engranaje de la organización tanto a nivel interno (entre departamentos, áreas funcionales y/o proyectos) , como externo (en sus relaciones con los clientes, proveedores, etc.)

Lamentablemente no todos los directivos son líderes excelentes, por esta razón es necesario que el espejo donde se miren los directivos de una organización deba ser el líder o los líderes, que si los hay en todos los ámbitos de la economía y de la sociedad en la que nos desenvolvemos. Los líderes excelentes son los verdaderos transformadores de la realidad en la que nos movemos y los verdaderos responsables de la consecución de los éxitos en todas las organizaciones. No todos los mandos y oficiales de las potencias aliadas y del eje combatientes en la Segunda Guerra Mundial ejercieron un liderazgo claro y ejemplar sobre sus tropas. En muchos casos, se limitaron a gestionar una serie de recursos a su disposición y cumplir una serie de órdenes, sin pensar en la repercusión que cada una de sus acciones y decisiones tenían sobre la misión, visión y valores de sus respectivas organizaciones. El objetivo es la victoria, el objetivo es derrotar al contrario, el objetivo es aumentar los beneficios, el objetivo es aumentar nuestra cuota de mercado, el objetivo es …, pero no a toda costa.

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Lecciones aprendidas y veteranía. Un mix necesario para toda organización

images (2)Finalizada la guerra, en el verano de 1945, el Alto Mando Aliado, además de las tareas derivadas de la ocupación y del licenciamiento/redistribución de las tropas que ya no eran necesarias en el Frente Europeo, se dedicó también a estudiar cómo se habían desarrollado las operaciones a lo largo de la contienda, con el objetivo de sacar las enseñanzas correspondientes.

La recopilación de las enseñanzas aprendidas, su estudio y clasificación según sus posibles aplicaciones es una de las actividades que toda organización, empresarial o no, debe realizar siempre que finaliza la ejecución de un proyecto. Todo proyecto, como ocurrió con la Invasión Aliada de Europa en 1944, genera un gran esfuerzo, ilusión pero también pesar y dolor. Esta mirada crítica sobre el trabajo desarrollado debe realizarse por y entre todos los niveles de la organización. Cada uno de ellos, en función de su misión, tendrá que asimilar las lecciones aprendidas para poder mejorar su desempeño y aumentar la eficacia y eficiencia en futuros proyectos. Entender lo que ha sucedido en la ejecución del proyecto sobre la base de la experiencia, el contexto, la interpretación y la reflexión, permite tomar decisiones exitosas y actuar sobre él mismo. Los resultados de este proceso de reflexión interna por los diferentes niveles de la organización deben ser compartidos entre estos, de forma que las lecciones aprendidas en cada caso se enriquezcan y permitan su aplicación en el conjunto de la organización. Situaciones de no trasvase y estanqueidad de la información, son muy típicas de organizaciones fuertemente jerarquizadas, donde se da poco valor a la iniciativa personal y al trabajo en equipo, lo que dificulta los procesos de innovación, sobre todo los de tipo organizacional y de procesos.

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En sus memorias, Ike, además de reconocer el valor de las innovaciones tecnológicas para la consecución de los objetivos marcados y de cómo estas revolucionaron la forma de hacer las cosas en la guerra, también reconoce el papel fundamental de los soldados, es decir, de las personas que trabajan en nuestra organización.

“En docenas de formas, hombres de ciencia e inventores  transformaron el aspecto de la guerra. Al desembarcar en playas tuvimos la ventaja de contar con nuevos tipos de elementos navales y aun con tanques que podían navegar hasta la orilla después de ponerlos a flote a muchos centenares de yardas. Antes de terminar la guerra estábamos utilizando en gran número armas sin rebufo de muy poco peso, que disparaban proyectiles enormes efectos destructores.

A la vez que estudiábamos el influjo que en la guerra habían producido nuevos vehículos, nuevas armas, nuevos sistemas de transporte y de comunicaciones, volvíamos a considerar la función fundamental del éxito militar, el soldado individual.

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El norteamericano adiestrado posee aptitudes casi incomparables. Por su iniciativa y su ingenio, su adaptabilidad y disposición para encontrar recursos, cuando llega a poseer pericia en todos los procedimientos normales de combatir, es un soldado realmente formidable. Sin embargo, aun el tiene límites; la preservación de su fuerza individual y colectiva es una de las mayores responsabilidades del mando.

Las formaciones veteranas suelen ser más capaces que las bisoñas. Sin embargo, la experiencia del combate no engendra afición al campo de batalla; un soldado aguerrido tiene el mismo deseo de entrar en terreno batido que un recluta no fogueado, aunque se haya hecho más apto para utilizar todas las ventajas que ofrece la potencia de fuego, la maniobra y el terreno. Los veteranos adquieren una entereza que resiste mejor la confusión y el destrozo de la batalla; pero si se los deja demasiado en la lucha, no solo sucumben a la fatiga física y mental, sino que los más osados y belicosos de ellos, los capitanes naturales, comienzan a sufrir una proporción de bajas anormalmente elevadas. Por consiguiente, un relevo periódico de unidades de línea de fuego es imperativo para conservar su eficacia.

El efecto de un guerrear prolongado es siempre funesto. Si una unidad retira de línea antes de que el proceso de agotamiento físico y mental haya ido demasiado lejos y de que sus pérdidas alcancen una proporción excesiva, al asimilar nuevos reclutas puede estar en condiciones de volver a la batalla antes que otra retenida en la zona de fuego más de los justo. Además los descansos periódicos del soldado de primera línea producen un espléndido efecto en su moral, y en toda tropa combatiente la moral es siempre un factor decisivo. (“Cruzada en Europa”, Dwight D. Eisenhower. Ed. 2007, pp.496-497).”

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Ike plantea la necesidad de mantener un equilibrio entre fuerzas veteranas y bisoñas como elemento clave para el éxito de las operaciones. En las organizaciones actuales, sobre todo en las empresariales, la observancia de este equilibrio es cada vez más difícil. En ellas existe una apuesta más decidida por la juventud, que por la recuperación y reciclaje de los equipos más veteranos. Con la excusa de una mejor adaptación a las nuevas circunstancias, a los nuevos entornos, a las nuevas tecnologías, de eliminación de malas prácticas y rutinas innecesarias, etc., en resumen, a las nuevas formas de hacer las cosas.

El capital de conocimiento de una organización, no se mejora exclusivamente con la inversión en nuevos activos humanos, es fundamental invertir en los activos existentes. Su capacitación en el uso de las nuevas técnicas y tecnologías aplicables a la gestión empresarial, así como, su recolocación en posiciones donde es más necesaria su templanza y conocimiento sobre las situaciones pasadas, constituye una excelente palanca para sacar mayor provecho de las nuevas incorporaciones y fortalecer con ello la organización.

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Para la alta dirección: la cercanía al empleado es clave en la innovación y la mejora de la productividad en las empresas

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A finales del verano y durante el otoño de 1944, finalizada la ruptura del frente de Normandía e iniciada la persecución de las tropas alemanas hacia las fronteras belga y holandesa, uno de los principales problemas que se les plantearon a los Aliados fue el excesivo alargamiento de sus líneas de suministro.

La “Operación Market Garden”, planificada y ejecutada bajo las órdenes del Mariscal británico B. Montgomery, que terminó en un rotundo fracaso, fue una de las iniciativas que se implementaron para solucionar este problema. El objetivo de esta operación no era otro que asegurarse los accesos al puerto de Amberes, para que este se convirtiese en el punto principal para la entrada de los suministros procedentes de Gran Bretaña.

Al mismo tiempo, se produjo el avance de las fuerzas aliadas que habían desembarcado en el Sur de Francia a mediados de agosto, en lo que se denominó “Operación Dragoon”. Todos estos movimientos suponían un importante ensanchamiento del Frente Occidental y una importante concentración de recursos humanos y materiales. Parecía que la victoria final se iba a producir antes de que finalizase el año.

El General D.D. Eisenhower, que durante esos meses veía como se estaban cumpliendo los planes de batalla casi al milímetro, no dejaba de estar al tanto de la situación de sus tropas, esas que tan valientemente habían desembarcado, especialmente en las playas de Normandía, pero también en Tolón. Para Eisenhower, tomar el pulso de sus hombres desde que se hizo cargo de la jefatura del Ejército Aliado en Europa en 1942, fue una constante en su forma de ejercer el mando e indudablemente contribuyó a consolidar su liderazgo. En estos meses de euforia y expansión del Frente siguió ejerciendo el mando bajo estas premisas.

“En unas de mis excursiones de otoño me detuve un rato en un puesto avanzado para hablar con unos centenares de hombres de un batallón de la 29 división de Infantería…

A veces, personas amigas me aconsejaban que suprimiera o disminuyera estas visitas a las tropas… Todos los temas eran buenos; uno de mi predilección era enterarme de si la escuadra o el pelotón a que pertenecían contaba con alguna treta o algún artefacto nuevo para el uso en la lucha cuerpo a cuerpo…

Sabía, desde luego, que la noticia de haber estado hablando con un grupo de hombres de cualquier división, por pequeño que fuese, no tardaría en difundirse por toda la unidad. Esto, a mi entender, era un incentivo para que los soldados hablasen a sus superiores, costumbre que sin duda promueve y estimula al rendimiento útil. Entre la muchedumbre de individuos que manejaban las armas en la guerra hay un gran caudal de ingenio e iniciativa; si la gente es capaz de dirigirse con naturalidad y sin reservas a sus oficiales, los frutos de su inventiva pasarán a ser dominio de todos. Además, con ello crece la confianza mutua, un sentimiento de asociación que es la esencia del espíritu de Cuerpo. Una tropa que teme a sus oficiales nunca es tan buena como la que descanse y confíe en sus superiores.

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Existe una vieja expresión, la «desnudez del campo de batalla». Es muy gráfica, y tiene un gran sentido para todo el que haya presentado un combate. Salvo cuando se produce una concentración insólita de actividad táctica, como al cruzar un río o al lanzar ataque anfibio, la sensación que envuelve a las zonas de vanguardia es de soledad. Hay poco que ver; amigos y enemigos, así como las máquinas de guerra, parecen desaparecer de la vista cuando las tropas se despliegan para el combate. Es fácil perder el dominio y la cohesión, pues cada cual se siente muy solo, presa del humano terror de que moverse o dejarse ver tal vez suponga una súbita muerte. Aquí es donde retribuye con creces la confianza en los jefes, el sentimiento de camaradería hacia ellos y de confianza en ellos.

Poco podía hacer personalmente yo en este sentido. Pero estaba seguro de que si los soldados se daban cuenta de que podían hablar con el «jefazo», estarían menos intimidados ante el teniente. Además, era posible que mi ejemplo incitara a los oficiales a enterarse de lo que pensaban sus hombres y buscar su camaradería. En todo caso, así seguí haciéndolo durante toda la guerra, y ninguna charla con un soldado o un grupo de soldados dejó de serme de utilidad.

La moral de los combatientes tiene que ser objeto de constante y cuidadosa vigilancia. La capacidad de los soldados para asimilar castigos y soportar privaciones es casi inagotable, mientras crean que se les trata con equidad, que sus jefes se preocupan por ellos y que se comprenden y aprecian sus méritos. Cualquier indicio de que se les hace objeto de un trato injusto provoca, como es natural, su enojo y resentimiento, y esta actitud afectiva puede difundirse entre una unidad cualquiera como un sarpullido…”

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Líderes empresariales que todos tenemos en mente, como Amancio Ortega, fundador y principal accionista del grupo Inditex, han hecho del trabajo en equipo y de la cercanía a las personas que trabajan en su empresa, elementos clave que han contribuido y siguen contribuyendo al éxito de su empresa (Francisco Alcaide Hernández, “Modelo de negocio / Zara y Amancio Ortega: la historia de muchas personas”. Executive Excellence, nº 54 – nov. 2008).

Son muchos los expertos que hablan de la importancia que tiene el bienestar de la plantilla a la hora de alcanzar las máximas cotas de productividad en las empresas. Reconocimiento y satisfacción también se convierten en importantes elementos que contribuyen a incrementar el grado de felicidad de los empleados, lo que repercute de forma importante en una mayor creatividad y capacidad de innovación (Margarita Álvarez, “La felicidad en el trabajo aumenta la innovación y el compromiso”. Ethic, 31/07/2013).

La consultora Otto Walter, en una investigación realizada en España en 2009 “¿Qué nota ponen los empleados a sus jefes?”, destaca que el 42% de los jefes no están a la altura, lo que supone a su juicio una mediocridad absoluta en el ejercicio de sus responsabilidades, siendo el reconocimiento al trabajo realizado por los empleados una de las mayores quejas y deficiencias detectadas.

Iniciativas similares a las desarrolladas por D.D. Eisenhower durante la Segunda Guerra Mundial han sido puestas en marcha en los últimos tiempos por compañías (americanas) como McDonald´s en España que en 2013 ha puesto en marcha Reality Camp “A pie de campo”, una experiencia de inmersión en la que los altos directivos y empleados de oficinas, se convierten en “empleados por un día” de restaurantes (Compromiso RSE, 14/02/2013). O Softonic, empresa creada en 1997, que fomenta relaciones muy fluidas y abiertas entre directivos y empleados, y además favorece la realización de propuestas y nuevas ideas por parte de todos los trabajadores para la puesta en marcha de nuevos proyectos (“En Softonic, apostamos por cuidar al equipo”, Randstad, julio 2013).

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Nuevos mercados, Country Manager, Dirección General: un equilibrio necesario

Country Manager En agosto de 1944, el éxito del desembarco aliado en las costas de Normandía y, como consecuencia, la consolidación del 2º frente en Europa era ya una realidad constatada. La conquista de la región de Bretaña y el “Cerco de Falaise” dejaba muy mermado el potencial de las fuerzas alemanas en la Francia ocupada.

En esos días, las discrepancias existentes en la forma de conducir la derrota final sobre Alemania y los pasos siguientes que había que dar seguían siendo un elemento de debate entre los aliados. A través de sus generales más destacados en la contienda europea, B. Montgomery y D.D. Eisenhower, británicos y norteamericanos exponían sus diferentes puntos de vista. No obstante, no podemos olvidar que el segundo continuaba siendo el Comandante Supremo de todas las fuerzas aliadas en Europa y el primero, nombrado por este, había sido hasta ahora el responsable de las fuerzas terrestres aliadas durante el desembarco de Normandía. La idoneidad o no de llevar a cabo un segundo desembarco en el Sur de Francia, más conocido como “Operación Dragoon” o, por el contrario, la invasión de Grecia, que permitiría mantener la influencia británica en los Balcanes después de la contienda, eran algunas de las cuestiones debatidas.

La apertura de nuevos mercados es una de las principales estrategias de crecimiento que tienen las empresas hoy en día. La apertura de nuevos mercados supone un cambio importante en las estructuras organizativas de las empresas. Dependiendo de la forma en la que esta estrategia se aborde, se necesitará una mayor presencia o no de la alta dirección de la empresa en esos mercados. Cuando las estrategias de crecimiento en nuevos mercados comienzan a consolidarse la presencia de esta alta dirección está fuera de toda duda. No obstante, en muchas ocasiones, a los directivos, que precisamente han sido responsables del éxito de la expansión de la empresa, les cuesta mucho trabajo dejar en manos de otros directivos la tarea de seguir avanzando en la expansión de esos nuevos mercados. No es extraño, que muchos de ellos entiendan que son capaces de seguir liderando la estrategia de expansión de la empresa en estos nuevos mercados, a la par que son responsables de la consolidación de los mercados recién abiertos. D.D. Eisenhower se encontró en esta situación, con su alter ego británico B. Montgomery cuando decidió que este no podía seguir ocupando el mando conjunto de la totalidad de las fuerzas terrestres de invasión desembarcadas en Normandía y además ser responsable de su Grupo de Ejércitos, con unos recursos y objetivos más determinados. Veamos como Ike describe en sus memorias la forma en la que abordó este problema.

“El motivo de tener un jefe de grupo de ejércitos es asegurar día por día la dirección de las operaciones en una determinada parte del frente con minuciosidad inaccesible a un jefe supremo. Es evidente que nadie puede desempeñar tal función en su propio ejército a la vez de otras de inspección lógica e inteligente de cualquier sector distinto.”

“Un Comandante supremo, en situación como la nuestra en Europa por entonces, no puede dedicar su tiempo a diario y cada hora a pasar revista a determinada porción del campo de batalla. Sin embargo, es la única persona del conjunto con autoridad bastante para señalar los objetivos principales a unidades superiores. También es el único que tiene en su mano la facultad de asignar fuerzas a los diversos mandos principales de acuerdo con sus respectivas misiones, de disponer la distribución de los suministros que llegan y de dirigir las operaciones de todas las fuerzas aéreas en apoyo de cualquier sector del frente.”

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La figura del Country Manager en las empresas multinacionales es un claro ejemplo de réplica de las estructuras organizativas de la casa matriz en sus filiales, como consecuencia de la consolidación  de la actividad de la empresa en los mercados exteriores. La revista Business Week (marzo 2003) señala que esta figura es la que tiene contacto fluido y diario con la casa matriz y otras filiales y, quien se encarga de organizar la nueva estructura según la casa matriz.

En mi búsqueda de información sobre la figura del Country Manager he encontrado algunos artículos muy interesantes como el de Miriam Prieto, dónde bajo el título de “Country Manager, un cargo descafeinado” se cuestionan las funciones de este alto directivo con la globalización de los mercados. En el mismo se apunta que las empresas multinacionales han optado por el doble reporting, es decir, los responsables de las unidades de negocio rinden cuentas directamente a la central y no a al Country Manager, pasando este a ser, en opinión de expertos consultores de recursos humanos, que se citan en este artículo, un mero delegado de zona más que un responsable de la gestión en ese país, carente de responsabilidad en el área estratégica, pero eso sí, con una alta capacidad de interlocución y representación de los intereses de la empresa en el país en cuestión. El perfil del nuevo Country Manager se define como el de un ejecutivo que comulgue con la estrategia global de la firma, un buen gestor de los recursos de la filial, un integrador de la plantilla, con elevado liderazgo en el sector y alta sensibilidad hacia el desarrollo del negocio. Ricardo Bäcker en su artículo “Los dilemas del country manager” profundiza en esta cuestión, definiendo a este perfil como el de gerentes testimoniales, cuya función está centrada en apoyar la gestión de otros. La aparición de las organizaciones matriciales, con dependencias funcionales en más de una persona, ha obligado a las empresas a intentar lograr un mayor equilibrio en las relaciones internas. Mayor conocimiento, uniformidad y sinergias entre departamentos son algunas de las características de este tipo de organizaciones. La pérdida de conocimiento de la realidad de cada mercado, sin embargo provoca también decisiones menos favorables y con importantes consecuencias para la cuenta de resultados.

Aunque la figura del Country Manager no sea comparable al 100% con la del Jefe de un Grupo de Ejércitos o la del Mando Supremo, si parece evidente que las relaciones que se establezcan entre matriz y filiales, entre estados mayores y generales a pie de campo, debe ser, al menos, una relación equilibrada que deje clara las responsabilidades y funciones que cada uno debe ejercer, de forma que el resultado final de la contienda y de la cuenta de resultados sea al más favorable posible.

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La rigidez necesariamente se derrota a sí misma: planifiquemos sin encorsetar demasiado

Mapa dia DNos situamos nuevamente en la batalla por la cabeza de playa, recién desembarcadas las tropas aliadas en las costas francesas de Normandía, a principios de junio de 1944.

En sus memorias, el general D.D. Eisenhower, nuevamente, hace referencia a la importancia de la planificación estratégica como base para el éxito de las operaciones militares. También introduce la necesidad de conceder un margen de maniobra a los responsables de la ejecución, con objeto de lograr la consecución de los objetivos generales marcados en la estrategia. No concibe la planificación como un documento cerrado, inalterable, ni sujeto a modificaciones; todo lo contrario, para Ike la planificación es un documento vivo, que debe ir adaptándose a la realidad y mejorando continuamente a medida que se va implementando, se trata de una guía, que como tal debe servir de ayuda y no para entorpecer o dificultar la acción. Prestemos atención a este fragmento de Ike:

“Por otra parte, hay considerable diferencia entre un plan definido de campaña y los resultados finales que se esperan de una operación. Al empeñar fuerzas en una batalla, hay ciertos objetivos mínimos que lograr, si la acción no ha de ser un fracaso. Fuera de esto queda el margen de expectación razonable, y más lejos aún el dominio de la esperanza, todo lo que puede ocurrir si la fortuna nos sonríe.

Un plan de batalla trata por lo regular de servir de guía incluso hasta este entorno final, de modo que no puede perdérsela menor oportunidad de explotación amplia porque las tropas ignoren los propósitos del mando. Estas fases de un plan no comprenden instrucciones rígidas, y solo son postes indicadores. Un plan de batalla bien concebido deja flexibilidad de espacio y tiempo para hacer frente a los factores en constante cambio que integran el problema del combate como mejor convenga para conseguir el objetivo final del comandante. La rigidez necesariamente se derrota a sí misma, y los analistas que señalan un detalle alterado como prueba de la endeblez de un plan desconocen totalmente las características del campo de batalla.”

En estos tiempos de crisis, muchas organizaciones, empresariales o no, han visto trastocados todos sus planes. En la mayoría de los casos, estos no contemplaban escenarios distintos al óptimo, ni recogían mecanismos de alerta para avisar de que el signo de “la batalla” estaba tomando un rumbo diferente. En este sentido, el relato de Ike constituye un magnífico ejemplo para nuevamente señalar las excelentes herramientas de gestión, que constituyen el cuadro de mando integral o balanced scorecard (BSC) y los mapas estratégicos desarrollados por Kaplan y Norton.

BSC y mapa estratégico

El BSC y los mapas estratégicos son utilizados como instrumentos para la implantación, seguimiento y control de la ejecución estratégica. El BSC y los mapas estratégicos integran todas las perspectivas importantes para cada organización, es decir, la perspectiva financiera, la perspectiva de clientes, la perspectiva de procesos internos y la perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Cada organización, en función de su visión, misión y valores corporativos sitúa cada perspectiva en el orden conveniente. Para cada una de ellas definen los objetivos, indicadores, metas e iniciativas para lograrlos. Lo extraordinario de estas herramientas es que su estructura permite que los objetivos estratégicos de cada perspectiva se relacionen unos con otros y que los mismos tengan la consideración de patrón o guía y que, por tanto, puedan variar en función de las circunstancias. Se trata de un sistema de alerta que, precisamente, lo que permite a la organización, es tomar las decisiones adecuadas a cada circunstancia y valorar la repercusión en cada una de las áreas de trabajo.

Volvamos a nuestro relato histórico, entre los días 12 y 26 de junio de 1944, cuando, una vez asentada la cabeza de playa, comienza su ensanche y el inicio de la ruptura. Al referirse en sus memorias a este episodio, Ike aplaude la capacidad de sus generales al mando de las fuerzas terrestres, navales y aéreas, para coordinar recursos y formar un equipo cohesionado, concentrado en la consecución de un objetivo único. Estas son las aportaciones de Ike extraídas de sus memorias:

“El general Bradley hizo gala de perseverancia, empuje y competencia profesional, y de una capacidad de comprensión humana tan evidente respecto a sus subordinados y sus jefes superiores que el equipo norteamericano, forjado en los muchos campos de batalla de la cabeza de playa normanda, no se conmovió seriamente en ninguna ocasión posterior. Entonces mandaba Bradley el I Ejército. El general de división Elwood R. Quesada, joven y activo jefe de Aviación, se hallaba al mando de las agrupaciones tácticas aéreas que le apoyaban. La mutua confianza que se inspiraron, los sistemas y métodos que idearon y desarrollaron para coordinar operaciones, y el ánimo que infundieron en todos sus subordinados, formaron agradable contraste con otros casos que hube de encontrar al principio de la guerra. La Marina encajó asimismo perfectamente en el cuadro. El rendimiento en Europa de las tres Armas de los Estados Unidos, operando bajo una jefatura única, influyeron fuertemente en mi resolución de abogar por una organización similar en el Washington de postguerra.”

La orientación al trabajo en equipo en cualquier organización, empresarial o no, no debe ser ni un mito ni un deseo, todo lo contrario, debe ser el eje sobre el que pivote la acción de todos sus recursos. Solo trabajando en equipo, coordinando y concentrando los esfuerzos, se logrará una mayor eficiencia y eficacia en la gestión. Solo trabajando en equipo, lo planificado tendrá visos de hacerse realidad. Solo trabajando en equipo, lograremos tener visiones diferentes para los diferentes obstáculos y problemas que se plantean en el día a día. Solo trabajando en equipo tendremos soluciones acertadas para la resolución de los mismos. Solo trabajando en equipo lograremos obtener unos resultados que conformen y beneficien a todas las áreas de la empresa. Eso sí, bien llevado y dejando que los líderes actúen como motores del equipo.

Omar Bradley

Para finalizar el primer post del año 2013, volvamos de nuevo a este capítulo de las memorias de Ike, en esta ocasión, para situarnos ya en plena operación de ruptura de la cabeza de playa, a principios de julio de 1944.

“Los altos mandos y sus Estados Mayores dedicaban todos sus minutos a cuestiones de táctica, logística y moral; de táctica, a fin de alcanzar la línea de arranque mejor posible para el ataque a fondo contra el enemigo que nos cercaba; de logística, para hacer frente a nuestras diarias necesidades y acumular las montañas de provisiones y concentrar tropas de reserva que necesitaríamos para hacer decisivo el ataque; y la moral nos interesaba siempre, pues las fuerzas estaban de continuo empeñadas en una dura brega, sin la satisfacción que causan los avances, en donde un ejército encuentra siempre el impulso para seguir combatiendo. El 2 de julio de 1944 habíamos desembarcado en Normandía alrededor de 1.000.000 de hombres, que suponían 13 divisiones norteamericanas, 11 británicas y 1 canadiense. En el mismo periodo pusimos en tierra 566.648 toneladas de suministros y 171.532 vehículos. Fue una tarea dura y agotadora, pero su realización nos recompensó con largueza al vernos finalmente preparados para caer con todo vigor sobre el enemigo. En el curso de las tres primeras semanas hicimos 41.000 prisioneros. Nuestras bajas ascendieron a 60.771, de ellas 8.975 muertos.”

Volvemos de nuevo a cuestiones tan importantes para el buen desempeño de nuestras organizaciones, como la capacidad de hacer operativa la planificación estratégica, mediante una gestión del día a día que nos permita lograr los objetivos marcados; en el caso de las empresas, para tener clara la visión integral de la logística, que afecta a todas las áreas de la empresa y que viene determinada por las necesidades y demandas que nos va realizando el mercado; y, en el caso de las personas, para situarlas en el centro de toda nuestra gestión, siendo la piedra angular de toda organización.

“Durante la lucha en la cabeza de playa, una característica especial fue nuestro empleo cada vez mejor de las fuerzas aéreas como apoyo directo de la batalla terrestre. La perfecta coordinación entre aviación e infantería es difícil de conseguir, si no imposible.”

Este último comentario de Ike, además de para recalcar nuevamente la importancia de la coordinación de los recursos empleados en la batalla, sirve también para ilustrar la necesidad de contar con un modelo de negocio que nos permita obtener los rendimientos deseados, con una utilización acorde de los recursos invertidos.

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Guerra total contra directivos y ejecutivos mediocres

Para el Mariscal de Campo alemán Erwin Rommel, a finales de 1942, casi expulsado de Libia, con el 8ª Ejército de Montgomery pisándole los talones por el Este y, por el Oeste, en Túnez, con la perspectiva de su primer enfrentamiento con las fuerzas expedicionarias angloamericanas, la salvación de su valeroso Áfrika Korps seguía constituyendo su principal misión.

La persecución inglesa por el desierto africano, primero en la frontera libio-egipcia, después a través de la Cirenaica y finalmente en la región de la Tripolitania, no estaba siendo un camino fácil, aunque en algunos momentos albergó atisbos de esperanza. A pesar de la falta de combustible y repuestos, de las importantes mermas en las formaciones de combate tras la derrota en El Alamein, de la escasa moral y espíritu de victoria reinante, etc.; el mal tiempo, unas veces, y la falta de decisión del Alto Mando británico, otras tantas, dieron un respiro, en contadas ocasiones, al cada vez más débil Áfrika Korps.

En uno de estos momentos, concretamente en le zona de Buerat (Tripolitania, Libia), el Zorro del Desierto sigue intentando convencer al Comando Supremo del Eje sobre la necesidad de salvar del desastre que se avecinaba, al menos, las fuerzas motorizadas de su ya casi inexistente Áfrika Korps.

“Durante los días siguientes expresé repetidamente mi opinión de que los ingleses no realizarían un ataque frontal contra Buerat, sino que intentarían rodearnos por el Sur. En consecuencia, pedí instrucciones al efecto. Pero en cada ocasión se me recordó la necesidad de ceñirme a la orden del Duce. En Roma se sentía un terror mortal a adoptar decisiones personales, y todo el mundo trataba de descargar su responsabilidad en otras personas. Decidí no cejar hasta haber obtenido una respuesta concreta. No quería convertirme en un muñeco para los estrategas de salón que actuaban en Roma.”


“El 31 de diciembre, el Mariscal Bastico y yo celebramos una nueva conferencia. Al parecer, y tras largas vacilaciones, el Comando Supremo había decidido no arriesgarse a una posible destrucción de su Ejército en Buerat. Pero creían que podríamos resistir hasta el final, y retirarnos hacia el Oeste si la amenaza se hacía demasiado grave. Según ellos, era esencial mantenerse en Tripolitania durante un par de meses, cuando menos. Repliqué en seguida que nuestra permanencia en Tripolitania la decidiría Montgomery y no el Comando Supremo, y que las tropas no motorizadas debían ser retiradas inmediatamente, ya que cuando los ingleses lanzaran su ataque sería demasiado tarde. Llamé la atención especialmente sobre el hecho de que el enemigo había tratado siempre de rebasarnos por el flanco, situándose fuera del alcance de nuestras armas.

El Mariscal Bastico me preguntó si estaba dispuesto a ordenar tal retirada. Aquello representaba una solución al problema, pero hubiese empeorado todavía más mis relaciones con el Comando Supremo, con consecuencias notorias para todo el Ejército. Además se aprovecharía la primera oportunidad para remitirme otra orden del Duce. Dije que debería recibir autorización formal de Bastico para iniciar la maniobra, y que decidiría yo mismo el momento de iniciarla.

El buscar responsables indirectos es un mal síntoma en todo Ejército, ya que pone de manifiesto fallos graves en las esferas superiores del mando. Dicho procedimiento elimina toda decisión en los subalternos, ya que estos tratarán de hallar justificación a cuanto hagan, perdiéndose en un sinfín de argucias en vez de aceptar sus responsabilidades con plena independencia de criterio. Como resultado, todos aquellos que se inclinan ante las opiniones de sus jefes consiguen los más altos cargos, mientras que los hombres realmente valiosos y con ideas propias quedan relegados a un segundo término.

El Mariscal Bastico era un militar fundamentalmente honrado, con profundos conocimientos técnicos y una moral muy fuerte. Del mismo modo que yo, veía claramente la situación; pero tuvo la desgracia de verse encargado por el Comando Supremo de representar ante mí los puntos de vista del Duce. Como dichas opiniones eran generalmente erróneas, se encontraba en una posición ambigua. No obstante, se puso siempre de mi lado, y su mediación contribuyó en gran parte a que la retirada de Tripolitania fuera un éxito, a pesar de la insensata terquedad de nuestros superiores.”

La escena descrita por Erwin Rommel refleja muy claramente la situación que se da hoy en día en muchas organizaciones empresariales y de cualquier otro tipo, especialmente en las políticas. Altos ejecutivos y gobernantes con escasísima visión estratégica, con capacidades y liderazgo, lejos de ser los deseados para los niveles y posiciones ocupadas. Directivos y cargos intermedios, más preocupados por satisfacer los deseos de los niveles superiores, manteniéndose así en la tan envidiada “posición de confort”, que por afrontar la realidad del momento tomando decisiones, que ayuden a poner los cimientos para lograr una mejor posición que permita alcanzar los objetivos establecidos.

La mediocridad en los cargos directivos de las organizaciones empresariales y de cualquier otro ámbito ha sido ampliamente estudiada y reflejada en numerosos artículos de opinión en blogs y revistas especializadas. A continuación reflejo algunas de esas reflexiones realizadas por expertos, que han profundizado en esta cuestión:

  • Fernando Olaizola (Notario de Valencia) en su artículo titulado “La mediocridad del poder” (El Notario del S. XXI, nº 37, 16/05/2011), analiza de forma detallada lo que hoy se denomina como pensamiento políticamente correcto. Al referirse al ámbito de la empresa cita a Cyril Northcote Parkinson, Howard Schwartz, José Medina y a Iñaki Piñuel como principales referentes sobre esta cuestión. Aspectos como la incompetencia y la envidia en las jerarquías empresariales, que no permiten prosperar a los más capaces, sino a los mejor situados; la falta de ambición en el establecimiento de objetivos, por incapacidad manifiesta de poder controlar sus resultados; y el triunfo y auto reconocimiento de la valía personal, basado en el logro de metas poco ambiciosas, son puestas de manifiesto por Parkinson. Por otro lado, la mediocridad sistémica en las organizaciones es puesta de manifiesto por Medina y Piñuel, mientras que el darwinismo inverso, es decir, aquel que rechaza a los mejores y permite que prevalezcan los mediocres, es reflejado por Medina. Finalmente, recoge algunas de las conclusiones extraídas del trabajo realizado por Schwartz “Narcissism Project and Corporate Decay: the Case of General Motors”, donde señala que “cómo los criterios de promoción dentro de la misma dejaron de girar en torno a logros y resultados y pasaron a depender de ideologías y políticas, y sobre todo de la lealtad personal a aquel de quien dependía el ascenso. Los así nombrados sabían que no eran sus habilidades de gestión lo que había motivado el ascenso, y ello los situaba en una posición de inseguridad, que les llevaba a buscar métodos y mecanismos de defensa para prevenir y rechazar amenazas a su posición: se convertían en pensadores verticales, que tomaban decisiones verticales, pensando en lo bueno para sí mismos, y no decisiones horizontales, pensando en lo bueno para la compañía. Mal ubicados, mal formados, o simple y llanamente incompetentes, perdían el tiempo en reuniones y comités sobre minucias y cuestiones secundarias, en trabajos pequeños y rutinarios, que deberían haber sido decididos mucho más abajo en el organigrama de la empresa. Los managers quedaban aislados de la crítica, y solo oían lo que querían oír, con lo que tendían a creerse más capaces que nadie de dar respuesta a cualquier cuestión que se plantease. El enfrentamiento continuado con una realidad adversa acababa llevando a los directivos al autoengaño y la negación, cuando no a la decepción y al cinismo.” Esta situación la define nuestro experto como de una clara “huida de la realidad” y la considera “como una de las causas clave de la corrosión del funcionamiento de las organizaciones por la sumisión a los dictados de la corrección política”.
  • Tino Fernández (Redactor Jefe de Expansión) en su artículo titulado “Cómo dirigir a gente más lista que usted” (Expansión.com, 9/04/2012), recoge las opiniones de diferentes expertos del mundo de la empresa para recalcar la opinión generalizada de que “el buen líder es el que se rodea de gente mejor que él, sin temor a que sus subordinados le superen”. Así cita entre otros, nuevamente a José Medina (Presidente de Odgers Berndtson Iberia), apuntando de nuevo el mal que se produce en la organización cuando la mediocridad se instaura de forma sistémica. A Paco Muro (Presidente ejecutivo de Otto Walter España), señalando que el buen directivo no debe asumir los papeles ni los trabajos de sus subordinados. Y a Ovidio Peñalver (Socio Director de Isavia Consultores), que destaca las cualidades del buen directivo en su papel de motivador, planificador y del líder, más que por su condición de sabelotodo sobre cómo se deben hacer las cosas en la empresa. Para Fernández, es necesario favorecer el coliderazgo en las organizaciones empresariales, aspecto que refuerza con opiniones de Medina y Muro en este mismo sentido. También apunta como necesario evitar “rodearse de mediocres”, que “suelen fomentar la existencia de los pelotas, que son aquellos que viven gracias al ego de sus amos” y que favorecen lo que él denomina como “un ecosistema empresarial perverso”; y gestionar un equipo, que a pesar de ello, no suponga llegar a la conclusión de que “demasiado buenos para ser eficaces”.
  • Esther Lobo (Socia de Cataliza), en su artículo titulado “Liderazgo emocional razonado” (elblogdecataliza, 21/05/2012), señala algunos aspectos que diferencian a los directivos “brillantes” y a los directivos “mediocres”, destacando cualidades como: la autogestión; la capacidad para reconocer pautas que permitan forjar una visión global, que permita planificar estrategias de acción para el futuro; la humildad; la gestión abierta; el pensamiento global; la inteligencia emocional, etc.
  • Francisco Ortiz Chaparro (Vicepresidente del Foro Europeo de Teletrabajo y de la Asociación Iberoamericana de Teletrabajo), en su artículo “Solo ascienden los mediocres (?)” (Trabajo y Sociedad de la Información, 23/11/2008), reflexiona sobre lo escrito en un artículo del periódico digital “elconfidencial.com”, referente a la gestión de los recursos humanos en el ámbito de la empresa. En este artículo, también se acude a Iñaki Piñuel para reflexionar sobre este fenómeno en las organizaciones empresariales, siendo destacable su frase de que “estamos ante contextos organizativos cuyo núcleo es el miedo, que guarda la cerca y mantiene a raya a los díscolos. Hemos pasado en muchas organizaciones de la DPO (Dirección por objetivos) a la DPA (Dirección por amenazas)”.
  • Finamente, Ignacio de la Rica (Columnista del Diario Expansión), en su artículo “El hábitat perfecto para los mediocres” (Foromarketing.como, 28/06/2012), nos presenta “la vorágine como el ámbito ideal para los mediocres en este país”. Además indica que “la mediocridad de muchos directivos pasa inadvertida” y que “hay grandes empresas que no han hecho, ni están haciendo, sus deberes. Y esa, aunque no se note en la vorágine, es la decisión suicida”. También señala, entre otras cuestiones, que “el sistema corporativo en España tiene escasos mecanismos para renovar a sus líderes”.

La presencia de directivos y responsables de organizaciones de nivel mediocre parece no ser un problema del pasado como nos hacía ver Erwin Rommel en sus reflexiones antes transcritas. Como nuestros expertos nos han mostrado, esta situación está omnipresente en nuestras empresas y organizaciones de hoy en día. Lo lamentable, tal y como le ocurriría a Rommel, es que sean precisamente ellos los que nos están llevando a la derrota, sin mayor preocupación que su carrera, ya sea como directivo o como político.

Nada puede lograrse sin energía, aplomo y la firme decisión de servir a una causa

Derrota en El Alamein y retiradaEn plena batalla de El Alamein, en otoño de 1942, el mariscal de campo Erwin Rommel ya sabía que sus fuerzas no serían suficientes para contener al todopoderoso 8º Ejército británico bajo el mando del general inglés Bernard Montgomery.

Resulta interesante comprobar cómo el alto mando italiano, bajo las órdenes del mariscal Ugo Cavallero quién, junto con el mariscal alemán Albert Kesselring, tenía la responsabilidad de las fuerzas del Eje en el teatro de operaciones del Mediterráneo, era “ajeno” al desastre que se avecinaba. La mala gestión de la derrota en El Alamein y de la posterior retirada, unido a la fortaleza de las fuerzas aliadas, marcaría a la postre el desastre de las fuerzas italoalemanas en el Norte de África.

En este clima de confianza, fruto del desconocimiento,  a finales de octubre de 1942, Cavallero transmite a Rommel un mensaje de felicitación por el éxito del contraataque realizado en el fragor de la batalla de El Alamein. Este mensaje causa sorpresa en Rommel, que manifiesta su decepción ante el mismo.

“Pronto comprendimos que el Cuartel General del Führer no estaba mejor informado de la situación en África. A veces resulta contraproducente el disfrutar de cierta reputación en el terreno militar. Uno sabe hasta dónde puede llegar, pero los demás esperan milagros y atribuyen cualquier derrota a una absoluta falta de interés.”

A mediados de noviembre, producida ya la derrota en El Alamein, comienza la gran retirada, en la que Rommel intenta salvar a toda costa lo que queda de su antaño tan temido Áfrika Korps, aún desoyendo, en parte, las órdenes que le llegaban desde Berlín. Al igual que en las ofensivas de 1941 y 1942, la logística jugó en la retirada un papel crucial. A este desastre se unió el agravamiento de la situación en Túnez donde, como consecuencia del desembarco aliado (operación Torch), también se estaba librando una importante batalla. Rommel consciente de lo que estaba ocurriendo pidió a los mariscales Cavallero y Kesselring que fuesen a África del Norte para conocer más de cerca y con todo detalle la verdadera situación.

“Deseaba de ellos una exposición clara de las perspectivas que ofrecía la resistencia en Túnez y obtener refuerzos para mi Ejército, a pesar de las demandas del frente tunecino. La situación exigía decisiones estratégicas claras. Las de carácter táctico se basaban en el atrevimiento; aquellas solo debían ser adoptadas tras un meticuloso examen de la situación y contando con un cien por cien teórico de seguridad en los resultados.”

“Sin embargo, ni Cavallero ni Kesselring consideraron necesario acudir a África. En consecuencia, decidí enviar al Teniente Berndt al Cuartel General del Führer para informar sobre la situación. El Führer le había dado instrucciones para que me informase de que Túnez no debía entrar en mis cálculos, limitándome a resistir en mi zona de mando. Era una reacción típica de nuestro Alto Mando y determinaría los reveses que todavía nos esperaban. A pesar de nuestros éxitos tácticos en todos los teatros de guerra, aquellos carecieron de una base estratégica sólida que canalizara nuestra habilidad sobre el campo de batalla. Berndt informó de que en otros aspectos el «amo» se había mostrado poco amable. Aunque me enviaba la seguridad de su «profunda confianza», no parecía de buen humor. Había prometido un efectivo apoyo en los abastecimientos, y asegurado que se atenderían nuestros requerimientos en todos los aspectos con la máxima rapidez. Nada nos sería negado…” 

Por desgracia es muy común ver como importantes empresas de todo tipo y tamaño, a pesar de disponer de una posición de liderazgo en los mercados en los que operan, disponer de suficientes recursos humanos y materiales, capacidad de innovación, etc., pierden dicha posición, simplemente, por la falta de visión estratégica y confianza excesiva de sus máximos directivos. Desde su atalaya, la alta dirección, en muchas ocasiones, es desconocedora del día a día de las empresas, de las pequeñas batallas que se libran con clientes y proveedores, de los problemas en la cadena de suministro, etc., en definitiva, de como la estrategia marcada por ellos mismos se va implementando. Es precisamente esta implementación, la que a la postre marca el posicionamiento de la empresa en los mercados, bien como líder, bien como seguidor o bien, en el peor de los casos, ocupando una posición marginal en los mismos.

Hoy en día existen instrumentos de gestión de eficacia probada y contrastada, que permiten a las empresas, especialmente en tiempos de crisis, orientar sus decisiones a la realidad de la situación, sabiendo exactamente lo que la empresa hace y lo que debería hacer, donde se encuentra y donde se debería encontrar. Estas herramientas permiten crear valor en las compañías, coordinar y aprovechar al máximo los recursos, especialmente en lo que a creación de equipos de trabajo, se refiere, y optimizar los logros de la empresa. Algunos de estos instrumentos utilizables por todo tipo de empresas y organizaciones, con independencia del tamaño y del sector en el que opere, podrían ser los siguientes: diseño estratégico, diseño organizativo y centros de responsabilidad, gestión presupuestaria, gestión estratégica de costes ABC/ABM, modelo OVAR, cuadro de mando integral o Balanced Scorecard (BSC), técnicas de reporting, diseño de centros de creación de valor, sistemas de información, gestión de riesgos y control de la estrategia.    

La negación continua de la realidad y la confianza en un giro milagroso de la situación, parecía ser el pensamiento único en el que se encontraba instalado el Cuartel General del Eje. Ante esto Rommel arremete de nuevo con lo que él consideraba uno de los principales errores cometidos en toda la guerra la falta de una visión estratégica clara y la incompetencia de muchos de los grandes hombres, incluido militares, que dirigían la guerra como si de un juego se tratase.

 “El Mariscal Cavallero se encontraba en Libia desde el 12 de noviembre, pero no había considerado necesario conferenciar conmigo, aunque se lo pedí en repetidas ocasiones. Por el contrario, me mandó, por conducto de Ritter von Phol (agregado aéreo alemán), una orden del Duce requiriéndome permanecer en Cirenaica durante otra semana por lo menos. La misma orden establecía que debíamos resistir en la posición de Mersa el Brega a toda costa, ya que de ello dependía el destino de las fuerzas del Eje. Hubiese sido mejor que el Mariscal Cavallero aplicara el celo que ahora estaba solicitando de nosotros a la tarea de aprovisionar al Ejército Panzer ante El Alamein o cuando menos hubiese hecho algo para iniciarla. Por nuestra parte, cumplimos siempre nuestro deber, y el valor de mis tropas sobrepasó dificultades mucho peores a las que debieron sufrir los organismos encargados de abastecernos. Era ya tiempo de que las autoridades responsables hicieran gala  de aquella energía que siempre fue nuestra norma. El Mariscal Cavallero pertenecía al tipo del militar muy bien calificado intelectualmente, pero de voluntad débil y poco amigo de abandonar su despacho. El organizar suministros, mandar hombres…, en fin, todo cuanto representa tarea constructiva, requiere algo más que inteligencia; nada puede lograrse sin energía, aplomo y la firme decisión de servir a una causa, sin considerar los intereses personales. Los soldados de academia consideran la guerra como un problema intelectual y solo saben exigir dinamismo a los que con mucha frecuencia califican de «troupiers» (término despectivo que se aplica por regla general al jefe que posee escasas o ninguna calificaciones académicas). Se contentan con los méritos que les fueron concedidos por personajes de su misma mentalidad y llegan a considerarse indispensables en sus cargos. Era preciso que tanto en Italia como Alemania se efectuase un cambio en tal estado de cosas.”

Aunque afortunadamente, para el curso de la historia, las tropas del Eje contaban con este tipo de mandos, desafortunadamente, en gran parte de nuestras empresas y gobiernos de hoy en día, también acumulamos una cantidad importante de estos perfiles directivos, ejecutivos y de altos cargos. La experiencia en el combate o la experiencia en la gestión de empresas y organizaciones no siempre es valorada como se debiera. Hoy más que nunca tenemos que apostar por directivos, ejecutivos y altor cargos que en su carta de presentación mantengan un equilibrio claro entre competencias profesionales, experiencia, competencias personales y redes de contactos. Las historias de “brillantes” ejecutivos, directivos y altor cargos de la política que han terminando arrastrando al desastre a sus empresas y organizaciones, por desgracia, desde hace unos años, es una noticia con la que nos desayunamos todos los días.

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