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El riesgo de no adoptar innovaciones radicales

En estos días, he estado releyendo antiguos libros sobre historia naval militar y revisado aquellos capítulos dedicados a las enseñanzas obtenidas de las operaciones marítimas desarrolladas en el curso de la Primera Guerra Mundial.  Estas lecciones aprendidas tendrían un importante impacto en cómo se desarrollaría la carrera naval en los años inmediatamente posteriores a este conflicto bélico y, en los previos al estallido de la Segunda Guerra Mundial, incluido el desarrollo de las operaciones navales en los primeros años de este conflicto. En mi lectura he encontrado un interesantísimo extracto de una de las cartas que Lord Fisher, anciano de 78 años (Primer Lord del Almirantazgo de la Marina Real Británica durante los periodos 1904-1910 y 1914-1915) escribió en el Times de Londres el 11 de septiembre de 1919 (Giorgerini et al., 1983):

… La aviación dispone hasta el punto de la posibilidad de hundir cualquier tipo de buque de guerra de superficie, que los submarinos se convertirán en una necesidad…

Al día siguiente, el 20 de septiembre de 1919, en el mismo periódico, escribiría lo siguiente:

La aviación militar  domina la guerra futura, en tierra y en el mar. No es asunto que me corresponda discutir la parte relativa a las acciones terrestres; pero en el mar, la única manera de esquivar el peligro aéreo consiste en navegar bajo el agua… Por este motivo insisto en declarar enérgicamente que se debe desguazar toda la flota. Desde hace casi un año después del armisticio hemos gastado 140 millones de libras por una flota que es desechable. ¡Desembarazémonos de estos despilfarradores! ¡Desguazadlo todo! ¡No demos más dinero!. 

La Primera Guerra Mundial no ofreció grandes oportunidades bélicas a las grandes unidades navales de superficie. Al concluir este conflicto bélico, en los planteamientos navales posteriores, se siguió otorgando un papel preponderante a los grandes navíos (acorazados y cruceros de batalla). Todo ello, a pesar de la demostrada eficacia que habían mostrado los ataques con torpedos desde unidades submarinas y desde pequeñas embarcaciones de superficie, así como desde la aviación naval, mediante el uso de los aviones torpederos. Y de la necesidad manifiesta de disponer de unidades navales menores que sirvieran de escolta, tanto para los grandes navíos como, para efectuar operaciones de defensa del tráfico marítimo.

Los submarinos, a pesar de necesitar mayores desarrollos, se revelaron como un importante arma estratégica y táctica. De igual forma ocurrió con le aviación naval. Esta última, a pesar de sus detractores, sería el germen de una nueva forma de dominar los mares, que tendría su máximo exponente en el posterior desarrollo de los portaaviones. 

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Siguiendo con la habitual analogía que realizo en este blog, entre cuestiones de estrategia militar y estrategia económico-empresarial, os dejo un apunte de Fagerberg (2005), quien señala que la innovación juega un papel crucial en los cambios económicos y sociales a largo plazo, siendo las siguientes, algunas de sus consecuencias más relevantes:

  • La innovación introduce novedades y, en consecuencia, variedad en el sistema económico, siendo crucial para que exista crecimiento a largo plazo.
  • La innovación suele concentrarse en ciertos sectores, los cuales crecen más rápidamente, generan cambios estructurales en la producción y en la demanda y, eventualmente, en las instituciones (la capacidad de estas últimas para adaptarse a los cambios es vital para que la sociedad se beneficie de la innovación).
  • La innovación es un factor con gran poder explicativo de las diferencias entre empresas, regiones o países. Las empresas que innovan prosperan, en general, más que las que no lo hacen. Las regiones y países que innovan ven como se eleva su productividad y su renta por encima de los que no lo hacen. Los países y regiones que deseen ponerse a la par con los líderes en innovación, se enfrentan al reto de aumentar su actividad en materia de innovación hacia niveles similares a los de estos líderes.

Por otro lado, la literatura económica coincide en que las categorías habituales de las innovaciones, según su grado de novedad, distinguen entre innovaciones radicales e innovaciones incrementales. En este sentido, Ettlie et al. (1984)  determinan el grado de radicalidad de las innovaciones, en función de la magnitud del coste que supone el desarrollo de la innovación. Según estos autores, estas se producen con productos y procesos nuevos, completamente diferentes a los que ya existen; y se trata de cambios revolucionarios en la tecnología y representan puntos de inflexión para las prácticas existentes. Por su parte, Freeman y Pérez (1985) señalan que las innovaciones radicales son una salida impredecible de la “trayectoria tecnológica” a partir de grandes esfuerzos en I+D, propios y externos, que son indispensables para saltar a nuevos mercados, con un efecto muy localizado, siendo solo la suma de muchas innovaciones radicales la responsable del nacimiento de nuevos sistemas tecnológicos. Finalmente, como última referencia, citar a Dewar y Duton (1986), quienes indican que las innovaciones radicales suponen cambios fundamentales en la tecnología y en las prácticas existentes, añadiendo que los nuevos conocimientos necesarios son proporcionales al riesgo de las innovaciones.

La 3ª edición del Manual de Oslo (OCDE, 2005; TRAGSA, 2006) describe las innovaciones radicales como aquellas que implican una ruptura, tratándose de una innovación que tiene un impacto significativo en un mercado y en la actividad económica de las empresas en este mercado. Indica que se trata de un concepto que favorece al impacto de las innovaciones en comparación con su novedad. No obstante, la ruptura relacionada con una innovación puede muy bien no manifestarse hasta mucho tiempo después de la aparición de esta innovación.

Sin lugar a dudas, fruto de las lecciones aprendidas, Lord Fisher, a tenor de lo recogido en sus escritos, proponía una auténtica innovación radical a la hora de llevar a cabo la guerra naval. En mayor o menor medida, las diferentes naciones (vencedores y vencidos) adoptaron a medio y largo plazo estas innovaciones, aunque la aplicación de cada una de ellas y su efectividad fue muy dispar, como se vería en el desarrollo de la guerra naval y el dominio de los mares durante la Segunda Guerra Mundial. De sobras es conocido por todos el éxito de la flota submarina de la Alemania Nazi en los primeros años de guerra, el éxito de la estrategia de convoyes protegidos por decenas de destructores, el fracaso de los raids oceánicos realizados por los grandes acorazados, el dominio absoluto de los portaaviones en el Pacífico, etc.

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Como todo innovador y disruptivo con lo establecido, Lord Fisher tuvo importantes detractores y enemigos a lo largo de toda su vida, siendo el más connotado Winston Churchill. ¿Cuantas veces propuestas innovadoras se quedan en los cajones de la alta dirección? ¿Existe una verdadera cultura de innovación en las empresas y organizaciones? ¿Tenemos directivos alineados con su equipo a la hora de implantar una gestión de la innovación de forma transversal en las empresas? ¿Están preparadas nuestras empresas y organizaciones para desarrollar y adoptar innovaciones radicales?

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Sir John Arbuthnot Fisher

John Arbuthnot “Jacky” Fisher, nombre completo de Lord Fisher, ejerció, a través de su dilatada carrera naval, que comenzaría como Cadete del HMS Victory en 1854 y finalizaría en 1915, como Primer Lord del Mar, una profunda influencia en el desarrollo estratégico, la modernización y la innovación de la Marina Real Británica, asegurando su dominio durante la Primera Guerra Mundial. Durante su desempeño como marino de guerra, Lord Fisher se caracterizó por desarrollar una gran afinidad por aquellos técnicos innovadores, no cerrándose nunca ante una idea que impulsara una mejora que pudiera ir en beneficio técnico de la marina. Como hemos podido comprobar en sus escritos publicados en el Times de Londres en 1919, un año antes de su fallecimiento el 10 de julio de 1920, para impulsar sus iniciativas no dudo en poner de su lado a los medios de prensa.

Lord Fisher fue el impulsor de las siguientes iniciativas que modernizaron a la Real Marina Británica:

  • Introducción de la tecnología del torpedo en la Royal Navy.
  • Impulsor del submarino como arma de guerra naval.
  • Creador del concepto del crucero de batalla.
  • Impulsor del cambio de combustible desde carbón a petróleo.
  • Modernización de las tácticas navales y artilleras.
  • Modernización de la instrucción de la oficialidad.
  • Impulsor de los buques Dreadnoughts.
  • Impulsor del destructor a partir del desarrollo del torpedero.

Bibliografía:

  • Giorgerini et al. (1983). La Marina. Editorial Delta, Vol. 3.
  • Fagerberg, J., 2005. Innovation: a guide to the literature. In: Fagerberg, J., Mowery, D., Nelson, R. (Eds.), Oxford Handbook of Innovation. Oxford University Press, Oxford, 1–26.
  • Ettlie, J. E., Bridges, W. P., y O’keefe, R. D., 1984. Organization strategy and structural differences for radical versus incremental innovation. Management science, 30(6), 682-695.
  • Freeman C., y Pérez, C., 1985. Structural Crises of Adjustment, Business Cycles and Investment Behaviour. En: Dosi et al. (eds.), 38-61.
  • Dewar, R. D., y Dutton, J. E., 1986. The adoption of radical and incremental innovations: an empirical analysis. Management science, 32(11), 1422-1433
  • Tragsa, G., 2006. Manual de Oslo. Guía para la recogida e interpretación de datos sobre innovación. Traducción española: Grupo Tragsa. Empresa de Transformación Agraria, SA, Impreso en Madrid, España.
  • https://es.wikipedia.org/wiki/John_Arbuthnot_Fisher. Consultado el 3/03/2016.

 

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La innovación, según D. D. Eisenhower, clave para abordar nuevos mercados,

En los primeros días del “Desembarco de Normandía” (6 de junio de 1944), antes de la ruptura definitiva del frente el 25 de julio de 1944, a través de la “Operación Cobra”, se desarrolló lo que se ha venido a denominar la “batalla por la cabeza de playa”. Sobre este momento histórico, el General D. D. Eisenhower nos presenta en sus memorias una serie de reflexiones, que en su conjunto bien podrían constituir el hilo conductor de una lección magistral de cualquiera de las que se imparten en las escuelas de negocio más prestigiosas del mundo.

Eisenhower sabía que solo innovando en la forma de hacer las cosas podría vencer a un enemigo, que empezaba a ser incapaz de abastecer y controlar todo el territorio conquistado o, lo que es lo mismo en términos económicos, conservar su posición de oligopolio en el mercado. Economistas de la innovación de la talla de Jan Fagerberg han dejado muy claro la importancia que la innovación tiene en la consecución de cambios de índole social y económica en el largo plazo. Las consecuencias son claras: introducción de novedades en el sistema económico, que generan crecimiento; generación de cambios estructurales en la producción, la demanda y las instituciones; y explicación de la diferencia entre la prosperidad de los territorios.

El Desembarco de Normandía, como si de un mercado de productos y servicios se tratase, supuso un cambio disruptivo y profundo en la forma de operar y de abordar la contienda, respecto a como se había venido desarrollando la acción bélica en el frente occidental hasta la fecha. En sí misma, esta operación combinada de fuerzas de tierra, mar y aire a gran escala, como nunca se había visto hasta el momento, se plasmó en toda una innovación radical, que tuvo como resultado la victoria final sobre la Alemania nazi. En el campo de la innovación, las innovaciones radicales suponen, entre otras cuestiones, cambios revolucionarios en la tecnología, representando puntos de inflexión para las prácticas existentes (Ettlie et al., 1984); una salida impredecible de la “trayectoria tecnológica” a partir de grandes esfuerzos en I+D, propios y externos, indispensables para saltar a nuevos mercados (Freeman y Pérez, 1985) o la generación de importantes cambios en la estructura, procesos y actividades de la organización, que suponen un distanciamiento con las prácticas existentes (Damanpour, 1991).

“Al creador de una idea corresponde con frecuencia un considerable volumen de investigación y análisis, de avance y retroceso; detalles de realización conforme a planes preconcebidos; inspiración para decidir e influencia de individuos particulares en acciones determinadas.

En cuanto al origen de planes y decisiones, tengo la convicción de que ningún comandante podría jurar que un plan o un concepto particular nacieron de su propia mente. La preocupación por lo que afecta a sus soldados es tal que resulta luego imposible para cualquiera decir si la primera chispa de una idea, transformada más tarde en un plan, surgió de su mismo cerebro o de una sugestión externa. Uno de sus problemas es mantener abierto el espíritu para evitar toda confusión entre la necesaria firmeza y la obstinada idea preconcebida o el prejuicio no razonado.”

Sin lugar a dudas, la idea de la innovación como un proceso abierto, dentro y fuera de la propia organización estuvo presente en la mente de D. D. Eisenhower durante toda la contienda (la Innovación abierta, o en inglés “Open Innovation”, es un término que ha sido acuñado por el Profesor Henry Chesbrough, y se trata de una nueva estrategia de innovación bajo la cual las empresas van más allá de los límites internos de su organización y donde la cooperación con profesionales externos pasa a tener un papel fundamental). Parece evidente que la idea de la innovación, vista como un proceso en el que cada actor tiene un papel asignado, también parecía estar subyaciendo en el pensamiento de Ike (los profesores Fernando Trías de Bes y Philip Kotler en su libro “Innovar para ganar” (2011) realizan una propuesta de modelo de innovación, que se basa en el conjunto de funciones o roles de las personas que intervienen en el proceso de innovación. Para estos autores las etapas de un proceso de innovación son el resultado de la interacción de los participantes en el proceso, siendo este distinto en cada caso, ya sea para un producto o servicio. Las etapas del proceso de innovación no están predeterminadas y en cada proceso de innovación lo que se determina es la forma de interacción de las personas o roles que participan. Este modelo lo denominan Modelo ABCDEF, que responde a las siglas de los diferentes roles que interactúan en todo proceso de innovación: ACTIVADORES (inician el proceso), BUSCADORES (investigar y obtener información relevante para el proceso), CREADORES (los creativos que proponen conceptos y posibilidades), DESARROLLADORES (los que concretan las ideas y las convierten en soluciones), EJECUTORES (los implementadores de la innovación) y FACILITADORES (instrumentan el proceso). Los seis roles o funciones se corresponden, respectivamente, con las 6 I de la innovación: Iniciar, Investigar, Idear, Inventar, Implementar e Instrumentalizar).

Siguiendo con el relato de D. D. Eisenhower;

“Por otra parte, hay considerable diferencia entre un plan definido de campaña y los resultados finales que se esperan de una operación. Al empeñar fuerzas en una batalla, hay ciertos objetivos mínimos que lograr, si la acción no ha de ser un fracaso. Fuera de esto queda el margen de expectación razonable, y más lejos aún el dominio de la esperanza, todo lo que puede ocurrir si la fortuna nos sonríe.

Un plan de batalla trata por lo regular de servir de guía incluso hasta este entorno final, de modo que no puede perderse la menor oportunidad de explotación amplia porque las tropas ignoren los propósitos del mando. Estas fases de un plan no comprenden instrucciones rígidas, y sólo son postes indicadores. Un plan de batalla bien concebido deja flexibilidad de espacio y tiempo para hacer frente a los factores en constante cambio que integran el problema del combate como mejor convenga para conseguir el objetivo final del comandante. La rigidez necesariamente se derrota a sí misma, y los analistas que señalan un detalle alterado como pruebade la endeblez de un plan desconocen totalmente las características del campo de batalla.”

Desde que fue nombrado Comandante Supremo de las fuerzas aliadas en Europa, Ike consideró cada operación como un proyecto, que a su vez se integraba en el gran proyecto que suponía la apertura del segundo frente en Europa. Su capacidad para integrar a todos sus colaboradores y, que estos a su vez hicieran partícipes a los suyos, y así sucesivamente hasta involucrar al último soldado fue una de las claves del éxito. La “gestión de proyectos” o “enfoque a proyectos” constituye una de las principales herramientas que tiene la gestión de la innovación en cualquier tipo de organizaciones. Para Josune Sáenz Martínez (2011), economista e investigadora de la Universidad de Deusto, la gestión de proyectos constituye uno de los factores clave para el aprovechamiento de las oportunidades detectadas en los mercados. Se trata de una metodología que facilita el desarrollo y la puesta en marcha de las oportunidades de innovación seleccionadas, que se basa en la sistematización de la creatividad, la capacidad de transferir y reutilizar conocimiento interno, y la absorción de conocimiento externo, siendo muy importante en la coordinación y cooperación transversal entre las áreas de la empresa. Una de las principales metodologías es la del Project Management Institute (PMI®). Según la 3ª edición de la Guía del PMBOK (2004) un proyecto es una forma de organizar actividades que no pueden ser tratadas dentro de los límites operativos normales de la organización, siendo la planificación estratégica uno de los campos donde se aplica esta metodología. Para esta organización, un proyecto se lleva a cabo en todos los niveles de la organización y puede involucrar a una o varios miles de personas, pueden durar pocas semanas o años e incluir a una o varias unidades organizativas.

Anticipación e innovación: “quién da primero, da dos veces”

Durante la campaña de Sicilia, en julio de 1943, comenzaron a destacar algunos de los grandes generales del Ejército Aliado que, con su brillantez y genialidad, contribuyeron de forma decisiva a la victoria final.

D.D.Eisenhower, Comandante Supremo de las fuerzas aliadas en Europa, supo rodearse en todo momento de los mejores. El general americano George S. Patton fue, sin duda alguna, uno de ellos. Sobre este, en plena Operación Husky, antes de que cayera en desgracia por su bofetada a un soldado americano que padecía fatiga de combate, comentaba lo siguiente:

“Patton era un entusiasta lector de historia militar, y sabía bien lo que vale operar con rapidez. La velocidad de movimiento permite a menudo neutralizar cualquier ventaja que el enemigo pueda conseguir de momento, y, lo que es más importante, hace posible explorar toda oportunidad favorable, e impide al contrario reagrupar sus fuerzas para resistir sucesivos ataques. Así, con celeridad y decisión, cada nueva ventaja resulta menos costosa que la precedente, y el proceso termina en la desmoralización del enemigo. Y entonces debe redoblarse la rapidez; una persecución apresurada e implacable es la acción bélica más fructuosa.

Para conseguir rapidez de acción, todos los jefes y sus tropas deben saber apreciar las ocasiones y estar imbuidos de la ferviente determinación de sacar de ellas el máximo provecho. El mando superior está obligado a trazar planes, a medida que se desarrolla cada operación, para que el éxito encuentre a sus soldados bien situados y dispuestos a reanudar su avance sin interrupción. Las tropas veteranas saben que perseverando en el avance y el castigo de un adversario quebrantado se logran las mayores ventajas a menor coste. La rapidez exige preparación, aptitudes, confianza, moral, elementos adecuados de transporte y un mando eficaz. Patton observaba estas reglas rigurosamente, y así no solo redujo al mínimo sus bajas, sino que conmovió de tal modo al Gobierno italiano, que Mussolini fue arrojado del poder a últimos de julio.”

Una vez más, se pone de manifiesto que una de las principales características del líder es saber rodearse de los mejores. Sin duda alguna, eso es lo que hizo Ike como Comandante Supremo Aliado en la Segunda Guerra Mundial. Conocer a tus colaboradores, saber de sus capacidades y sacarles el máximo provecho en cada situación también son algunas de las características propias de un líder. De nuevo Ike, al describir la forma de obrar del General George S. Patton, da en la diana. Si profundizamos un poco más en la reflexión realizada por el propio Ike, acerca de su General, enseguida nos damos cuenta de que se está refiriendo a la anticipación como cualidad y capacidad destacada de su jefe subordinado.

La anticipación como modus operandi en la empresa permite actuar con rapidez en los mercados, anticiparse a las situaciones para evitar que la competencia vaya ganando posiciones y adaptar las estrategias a la realidad cambiante de los mercados.

La anticipación permite ajustar los recursos y capacidades de la empresa a las diferentes demandas del mercado, cuestión esta de capital importancia cuando se opera en mercados globalizados. Solo aquellas empresas que conozcan su potencial, podrán obtener las ventajas necesarias (aportación de valor añadido a los productos y servicios comercializados) para operar con solidez y garantías de éxito en los mercados. Actualizar la información que proceda de los mercados, bien del lado de la demanda, bien del lado de competencia, o bien del lado de los proveedores, permite una toma de decisiones eficaz y, como consecuencia, anticiparse a las nuevas realidades de los mercados donde se opera.

Anticipación e innovación van de la mano. Sin duda alguna la anticipación, ya sea en productos, procesos u organización es la antesala de la innovación y nos conduce a la misma. La anticipación, lejos de ser una forma de obrar fuera de todo tipo de planificación, es el máximo exponente de una buena planificación, que en los casos extremos, a modo de planes de contingencia, es la única forma de salvar la situación y evitar el desastre.

La innovación en el ámbito directivo: clave del éxito en nuestras empresas

Probablemente, la frase “para que cambiar, así se ha hecho siempre y no nos ha ido tan mal” u otras parecidas las hayamos escuchado todos alguna vez en el seno de las organizaciones en las que trabajamos. La falta de visión de futuro, de adaptación a los nuevos cambios que se van produciendo a nuestro alrededor, tanto tecnológicos como de la demanda, de aprender de los errores del pasado, de aceptar que hay otra forma de hacer las cosas, que nos permite utilizar nuestros recursos con eficacia y eficiencia, haciéndonos más productivos y competitivos, etc., sean algunos de los principales retos que tenemos en nuestras organizaciones.

La innovación no es solo cuestión de aplicación de tecnología para fabricar nuevos productos, esta visión restrictiva del concepto de innovación ya ha dejado de ser la predominante. Se acepta que la innovación también puede ser de proceso (nuevos métodos de producción o distribución), de marketing (nuevos métodos de comercialización) u organizacional (nuevos métodos de organización aplicados a las prácticas de cada negocio concreto).

Es precisamente en la innovación y, en su forma de concebirla y aplicarla, donde radica el éxito de nuestras empresas. Para ello es necesario tener directivos capaces, formados y con visión. El ejército alemán en la Segunda Guerra Mundial tenía varios mandos que destacaron por su espíritu innovador y por su capacidad de transmitir esta forma de hacer las cosas a las tropas que mandaban. Esta apuesta por la innovación les ayudó a cosechar importantes éxitos. Aquellos mandos militares que no apostaron por la innovación, solo pudieron cosechar derrotas y el descrédito de sus compatriotas.

En las batallas de la primavera de 1942, durante la toma de Gazala y Tobruk, el Mariscal Erwin Rommel, “El Zorro del desierto”, analiza las estrategias seguidas por su adversario inglés el Teniente General Ritchie. En ellas Rommel nos cuenta:

“Después de la batalla pude leer un artículo, por el crítico militar inglés Liddell Hart, que atribuía los fracasos del mando inglés a la excesiva atención prestada por los generales a la infantería. Mi impresión era muy parecida. El mando inglés no había extraído las debidas enseñanzas a su derrota de 1941-42.

Los perjuicios contra toda innovación son típicos en el elemento militar, que se ha desarrollado dentro de un sistema metódico y ampliamente puesto en práctica. Por ello el ejército prusiano fue derrotado por Napoleón. Dicha actitud quedó patente asimismo durante esta guerra, tanto en los círculos militares alemanes como en los ingleses, donde se perdió toda noción de la realidad a causa del empeño en cernirse a complicadas teorías. La doctrina desarrollada de antemano hasta en sus menores detalles era considerada como la cúspide de todas las enseñanzas en el terreno militar. Solo se admitía, pues, cuanto quedara comprendido en sus estrechas reglas. Lo demás era un juego, y si se triunfaba, debíase únicamente a la suerte. Tal actitud creaba una serie de ideas preconcebidas de consecuencias incalculables.

Incluso los sistemas militares están sujetos a progresos técnicos. Lo que era aceptable en 1914, lo es ahora únicamente cuando la mayor parte de las formaciones empleadas por los bandos contendientes, o al menos por el que es atacado, están constituidas por unidades de infantería no motorizadas. En tal caso los blindados actúan aún como la caballería, al objeto de arrollar y diseminar a los infantes. Pero cuando ambos adversarios disponen de fuerzas plenamente motorizadas, deben aplicarse métodos completamente distintos, como ya he dicho en ocasiones anteriores.

Por admirable que resulte preservar la tradición en lo que a la ética del soldado concierne, debe evitarse en le órbita de los mandos superiores, porque los jefes no sólo deben pensar en el desarrollo de nuevos sistemas que destruyan el valor de los antiguos, sino tener en cuenta que las posibilidades técnicas se ven alteradas a cada instante por los avances de la técnica. En consecuencia, el moderno jefe debe libertarse de métodos rutinarios, demostrar una rápida comprensión de toda novedad y adaptarse a los hechos conformen se produzcan. Si es necesario, ha de saber cambiar toda la estructura de sus ideas cuando las circunstancias lo requieran.

Creo que, al igual que muchos generales de la vieja escuela, Ritchie no había previsto las consecuencias inherentes al desarrollo de operaciones con elementos plenamente motorizados, y a la naturaleza del campo de batalla en el desierto. A pesar de haber sido extensamente preparados, todos sus planes se vendrían abajo, porque en realidad se trataba sólo de soluciones ambiguas.”

Categorías:Innovación
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