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Archive for the ‘Liderazgo’ Category

La resignación del Líder

La derrota en El Alamein en 1942 produjo en el Mariscal de Campo Erwin Rommel un amargo sabor. La fortaleza de su oponente, el ahora todopoderoso 8º Ejército británico, al mando del también General Bernard Montgomery, frente a la debilidad, el cansancio y el “sobrevalorado” alemán Afrika Korps y sus aliados italianos, no hacía más que presagiar una gran derrota. Estas palabras del “Zorro del Desierto” no dejan lugar a duda de cuales eran sus pensamientos tras esa derrota:

A menudo resulta poco ventajoso poseer una buena reputación como militar. Uno mismo conoce las propias limitaciones, mientras los demás exigen milagros y atribuyen cada una de sus derrotas a mala voluntad.

rommel

Cuando las organizaciones establecen sus planes estratégicos ¿Tienen en cuenta sus recursos y capacidades? ¿establecen objetivos alcanzables? ¿Están atentas a la situación y posicionamiento de la competencia en el mercado? ¿Establecen planes de contingencia?

En Rastenburg (Cuartel General de Adolf Hitler y su OKH) y en Roma (donde Benito Mussolini tenía su Cuartel General) no tuvieron en cuenta las advertencias, amenazas y exigencias de más y mejores aprovisionamientos para el Ejército de África. El clamor de Rommel, sus palabras y escritos, se los había llevado el viento. Las fatales consecuencias no se hicieron esperar.

¿Ocurre algo similar en nuestras organizaciones? ¿Que pasa cuando el fracaso de abordar un nuevo proyecto, un nuevo mercado, una nueva reestructuración, etc., para el que no se estaba preparado, sucede?

Otra reflexión interesante podría estar en el sentido del compromiso de nuestros directivos. ¿Tienen todos la misma consciencia que tuvo Rommel? O, por el contrario, solo piensan en sus propios intereses y no advierten de los peligros y de las situaciones que un crecimiento desbordado puede suponer a medio corto plazo. En España tenemos recientes ejemplos de multinacionales, que de forma inesperada han mostrado su parte más débil y en las que se ha dejado entrever, la clara falta de compromiso de sus directivos y su escaso compromiso con la organización.

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Personas, equipos, líderes… en torno a una misión, visión y valores organizacionales

descargaEl estudio de las operaciones que realizaron los aliados, una vez finalizada la Segunda Guerra Mundial, se extendió a todos los ámbitos, incluidos aquellas cuestiones más relacionadas con la moral de la tropa y sus efectos en la consecución de los objetivos marcados.

En sus memorias, el General D. D. Eisenhower aborda esta cuestión centrándose en dos cuestiones: una primera, relacionada con la necesidad de transmitir a los soldados, por parte del mando, los valores que se defienden y que hacen que tenga sentido el objetivo de alcanzar la victoria final; y, una segunda, vinculada con la importancia del soldado como elemento esencial de los ejércitos, cuya importancia va más allá de los propios adelantos y progresos técnicos, que en este conflicto superaron con creces todas las previsiones iniciales, teniendo en cuenta el punto del que se partía.

Vayamos, como es habitual en este blog al texto que genera las reflexiones y su aplicación al mundo de la gestión de las organizaciones, especialmente, desde el punto de vista del los directivo:

“Al principio de la campaña en el Norte de África se hizo evidente que el brío y la fortaleza del soldado eran tan importantes para lograr la victoria como sus armas y su instrucción militar. Las neurosis de guerra entre las tropas alcanzaron un grado alarmante al aumentar la intensidad de nuestras ofensivas.

Cuando empezó la guerra, el oficial medio del Ejército, regular o miliciano, ponía mucho empeño en una disciplina superficial basada únicamente en la perfección de la mecánica preparatoria. Los que mandan suelen ser desconfiados cuando han de tratar de cuestiones relacionadas con el espíritu: aspiraciones, ideales, creencias, afectos, enemistades. Aunque pongan especial interés en influir sobre las costumbres, la instrucción y la conducta de un soldado, o en exaltar sus virtudes de valor firmeza, se sienten tímidos al tocar aspectos en que sus palabras puedan interpretarse como «sermones».

Una profunda comprensión de la filosofía no es obligatoria en el equipo de un jefe militar afortunado. Pero en la medida en que el ejército de un país descuide la necesidad de dar a conocer de un modo simple y universal el bienestar nacional y las relaciones del individuo con la colectividad, habrá de pagar más cara la victoria, y no la tendrá tan segura.

En la guerra, el tiempo es algo vital. En este sentido cabe hacer mucho. Es tan fácil observar pruebas de eficiencia, reveladas en la perfección de los procedimientos y modales, que los oficiales de todos los grados no pueden o no se detienen a dedicar atención suficiente al individuo; y la atención al individuo es la clave del éxito, particularmente porque la cantera humana de Norteamérica no es sólo nuestro activo más precioso, sino que, en toda guerra global, será siempre el que más escasee.

Nuestras escuelas militares tienen el ineludible deber de instruir a los oficiales sobre este particular. Sea cual fuere el progreso que el país alcance en sus instituciones docentes, la misión del Ejército es ganar las guerras, y el Ejército no puede descuidar impunemente ningún extremo que la experiencia haya señalado como de importancia para lograrlo (“Cruzada en Europa”, Dwight D. Eisenhower. Ed. 2007, pp.497-499).”

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Ya se ha destacado en posts anteriores la importancia que tiene, que un directivo asuma, comparta y transmita la misión-visión-valores  de la organización, empresarial o no, como factor clave para la consecución de los objetivos marcados y como piedra angular sobre la que debe girar su gestión.  Su capacidad para liderar la organización es esencial para provocar los cambios necesarios que la globalización de los mercados está demandando. Las capacidades de los líderes excelentes tienen que permitirles anticiparse y tener una visión futura de la organización; ser el modelo a seguir y emular por el resto del personal; guiar, orientar y asesorar a todos sus colaboradores; estimular el potencial y el desarrollo de su equipo; y hacer participe a todo el personal, logrando el compromiso del mismo en ese proceso de cambio organizacional.

Como apunta Eisenhower, las personas son el principal recurso y no debe malograrse su potencial desaprovechando la experiencia adquirida y la confianza en la consecución de los logros marcados. Los líderes deben ser los facilitadores de este proceso de cambio en las organizaciones, que necesariamente debe tener su eje en las personas que las integran. Todos los eslabones de la organización, con independencia de su nivel deben ser participes de esta nueva filosofía del cambio. Los líderes deben facilitar la autonomía de los equipos y su integración en el engranaje de la organización tanto a nivel interno (entre departamentos, áreas funcionales y/o proyectos) , como externo (en sus relaciones con los clientes, proveedores, etc.)

Lamentablemente no todos los directivos son líderes excelentes, por esta razón es necesario que el espejo donde se miren los directivos de una organización deba ser el líder o los líderes, que si los hay en todos los ámbitos de la economía y de la sociedad en la que nos desenvolvemos. Los líderes excelentes son los verdaderos transformadores de la realidad en la que nos movemos y los verdaderos responsables de la consecución de los éxitos en todas las organizaciones. No todos los mandos y oficiales de las potencias aliadas y del eje combatientes en la Segunda Guerra Mundial ejercieron un liderazgo claro y ejemplar sobre sus tropas. En muchos casos, se limitaron a gestionar una serie de recursos a su disposición y cumplir una serie de órdenes, sin pensar en la repercusión que cada una de sus acciones y decisiones tenían sobre la misión, visión y valores de sus respectivas organizaciones. El objetivo es la victoria, el objetivo es derrotar al contrario, el objetivo es aumentar los beneficios, el objetivo es aumentar nuestra cuota de mercado, el objetivo es …, pero no a toda costa.

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La cultura organizacional es esencial para abordar los procesos de cooperación empresarial

cultura organizacionalFinalizada la segunda guerra mundial en Europa, en el verano de 1945, el Alto Mando Aliado se afanaba en revisar todos los hechos acontecidos a lo largo de la contienda, estudiando el modo en el que se había procedido en cada uno de ellos, si se había logrado el objetivo perseguido y a que precio. Todo ello, con un solo fin, extraer conclusiones y aprender de sus enseñanzas con vistas a una mejora en la forma de actuar de cara al futuro. El General D. D. Einsenhower se entregó de lleno a esta tarea organizando un Consejo de los más expertos y progresivos militares, al que se dieron todas las facilidades y tiempo necesario para desarrollar su trabajo.

“La enseñanza primera y más perdurable de las campañas mediterránea y europea era la prueba de que una coalición  de naciones puede afrontar eficazmente una guerra. Se habían superado dificultades históricas, y disipado graves dudas subsistentes en este respecto hasta el mismo otoño de 1942. Los Gobiernos y sus organismos económicos, políticos y militares subordinados se habían concertado en un gigantesco esfuerzo único que no acusaba dificultad alguna perceptible nacida de intereses nacionales divergentes.

La eficacia aliada en la segunda guerra mundial dejaba sentada para siempre la posibilidad de crear y emplear un mecanismo conjunto de inspección capaz de resistir las duras pruebas de la guerra. La clave de ello está en la buena disposición de los altos jefes a arreglar todas las diferencias de orden nacional que puedan afectar al empleo estratégico de los recursos combinados, y, en el teatro de guerra, a designar un  Mando único, apoyándolo hasta el límite. Con estas dos premisas, el éxito radica en la visión, la autoridad, la pericia y el criterio de los profesionales que forman los grupos de comandantes y de Estados Mayores, sin ellas, sólo puede esperarse un desastre.

En la segunda guerra mundial, Norteamérica y Gran Bretaña cuyas fuerzas lucharon juntas en tantas batallas terrestres, navales y aéreas, comprendieron y aplicaron estos principios. En las últimas etapas de la guerra, fuerzas francesas participaron, así como contingentes sueltos de numerosas naciones cuyos territorios habían sido previamente ocupados por el Eje.

La cooperación con las fuerzas soviéticas no fue tan estrecha, por desgracia. Bien es verdad que estaban muy separadas geográficamente de las aliadas, y por eso no fue un impedimento a la victoria la falta de coordinación absoluta. Aún así, de haber podido encajarse en el conjunto este país como los otros, tal vez se hubiera conseguido antes la victoria, y la paz habría tenido unos cimientos más firmes.

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En mi calidad de tal había visto a muchas naciones colaborando en un solo y firme propósito, a pesar de todas las divergencias de móviles, perspectivas y modos de vivir que las caracterizaban como individuos y Estados independientes. Todas delegaron en una sola autoridad la dirección en campaña de su potencia militar y el empleo de sus ejércitos en la batalla, prendas más celosamente guardadas de la soberanía nacional. En tanto se reservaban el régimen administrativo de sus fuerzas militares, desde la designación de mandos hasta la fijación de raciones para las tropas, el Mando aliado era un mecanismo único en su misión de combate, ganar la guerra. Se abandonó la dirección mixta, que presuponía unanimidad antes de poder emprender una acción decisiva, en favor de un solo jefe superior que representara a todas las naciones comprometidas. Durante la guerra quedó demostrado que la unidad internacional de propósito y ejecución podía lograrse, sin menoscabo de la independencia de pueblo alguno, si todos convenían en delegar una porción de autoridad en un solo Cuartel General con poderes para imponer el cumplimiento de sus decisiones.” 

La cultura organizacional abarca un sistema de significados compartidos por una gran parte de los miembros de una organización que los distinguen de otras. La cultura organizacional puede facilitar o dificultar la solución de los problemas relacionados con la adaptación al entorno y la integración interna. Dentro de la adaptación al entorno los elementos más importantes son:  la planificación estratégica, la misión, los objetivos, los medios, los criterios de medida y las estrategias de corrección. Dentro de la integración interna se encuentran, entre otros, las formas de obtener y ejercer el poder y jerarquía, así como el sistema y las vías para recompensar y castigar actitudes, comportamientos, acciones. la Alta Dirección, a quién corresponde ejercer el liderazgo dentro de la misma, desempeña un papel activo en la formación y reforzamiento de la cultura organizacional. Los líderes determinan qué se debe atender, medir y controlar; participan en los incidentes críticos y las crisis empresariales; planifican la enseñanza y el adiestramiento y establecen los criterios para el reclutamiento, selección, promoción, etc. de los empleados. La cultura organizacional se complementa con otros elementos como: los diseños de estructuras, la organización, las declaraciones formales sobre lo que es importante para la empresa, etcétera. (1)

La existencia de una cultura organizacional fuerte es lo que permite abordar con éxito, entre otros, los procesos de cooperación empresarial, donde planificación, objetivos claros, definición y asignación de medios, así como liderazgo en el seno de la organización son elementos clave. Sin lugar a dudas, tanto los ejércitos de Estados Unidos como de Gran Bretaña, núcleo principal de las fuerzas aliadas, demostraron disponer de esta cultura organizacional y estar a la altura de las circunstancias. Las empresas deben trabajar en esta línea, ya que en un mundo globalizado como el actual, la forma de acceder a los mercados, de afrontar procesos de innovación, de mejorar indicadores como la productividad y la competitividad, etc., solo puede venir de la mano del fortalecimiento de esa cultura organizacional.

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(1) Salazar Estrada J.G., Guerrero Pupo J.C., Machado Rodríguez Y.B., Cañedo Andalia R. Clima y cultura organizacional: dos componentes esenciales en la productividad laboral. Acimed. 2009;20(4). Disponible en: http://www.bvs.sld.cu/revistas/aci/vol20_4_09/aci041009.htm [Consultado: 30/09/2013].

Para la alta dirección: la cercanía al empleado es clave en la innovación y la mejora de la productividad en las empresas

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A finales del verano y durante el otoño de 1944, finalizada la ruptura del frente de Normandía e iniciada la persecución de las tropas alemanas hacia las fronteras belga y holandesa, uno de los principales problemas que se les plantearon a los Aliados fue el excesivo alargamiento de sus líneas de suministro.

La “Operación Market Garden”, planificada y ejecutada bajo las órdenes del Mariscal británico B. Montgomery, que terminó en un rotundo fracaso, fue una de las iniciativas que se implementaron para solucionar este problema. El objetivo de esta operación no era otro que asegurarse los accesos al puerto de Amberes, para que este se convirtiese en el punto principal para la entrada de los suministros procedentes de Gran Bretaña.

Al mismo tiempo, se produjo el avance de las fuerzas aliadas que habían desembarcado en el Sur de Francia a mediados de agosto, en lo que se denominó “Operación Dragoon”. Todos estos movimientos suponían un importante ensanchamiento del Frente Occidental y una importante concentración de recursos humanos y materiales. Parecía que la victoria final se iba a producir antes de que finalizase el año.

El General D.D. Eisenhower, que durante esos meses veía como se estaban cumpliendo los planes de batalla casi al milímetro, no dejaba de estar al tanto de la situación de sus tropas, esas que tan valientemente habían desembarcado, especialmente en las playas de Normandía, pero también en Tolón. Para Eisenhower, tomar el pulso de sus hombres desde que se hizo cargo de la jefatura del Ejército Aliado en Europa en 1942, fue una constante en su forma de ejercer el mando e indudablemente contribuyó a consolidar su liderazgo. En estos meses de euforia y expansión del Frente siguió ejerciendo el mando bajo estas premisas.

“En unas de mis excursiones de otoño me detuve un rato en un puesto avanzado para hablar con unos centenares de hombres de un batallón de la 29 división de Infantería…

A veces, personas amigas me aconsejaban que suprimiera o disminuyera estas visitas a las tropas… Todos los temas eran buenos; uno de mi predilección era enterarme de si la escuadra o el pelotón a que pertenecían contaba con alguna treta o algún artefacto nuevo para el uso en la lucha cuerpo a cuerpo…

Sabía, desde luego, que la noticia de haber estado hablando con un grupo de hombres de cualquier división, por pequeño que fuese, no tardaría en difundirse por toda la unidad. Esto, a mi entender, era un incentivo para que los soldados hablasen a sus superiores, costumbre que sin duda promueve y estimula al rendimiento útil. Entre la muchedumbre de individuos que manejaban las armas en la guerra hay un gran caudal de ingenio e iniciativa; si la gente es capaz de dirigirse con naturalidad y sin reservas a sus oficiales, los frutos de su inventiva pasarán a ser dominio de todos. Además, con ello crece la confianza mutua, un sentimiento de asociación que es la esencia del espíritu de Cuerpo. Una tropa que teme a sus oficiales nunca es tan buena como la que descanse y confíe en sus superiores.

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Existe una vieja expresión, la «desnudez del campo de batalla». Es muy gráfica, y tiene un gran sentido para todo el que haya presentado un combate. Salvo cuando se produce una concentración insólita de actividad táctica, como al cruzar un río o al lanzar ataque anfibio, la sensación que envuelve a las zonas de vanguardia es de soledad. Hay poco que ver; amigos y enemigos, así como las máquinas de guerra, parecen desaparecer de la vista cuando las tropas se despliegan para el combate. Es fácil perder el dominio y la cohesión, pues cada cual se siente muy solo, presa del humano terror de que moverse o dejarse ver tal vez suponga una súbita muerte. Aquí es donde retribuye con creces la confianza en los jefes, el sentimiento de camaradería hacia ellos y de confianza en ellos.

Poco podía hacer personalmente yo en este sentido. Pero estaba seguro de que si los soldados se daban cuenta de que podían hablar con el «jefazo», estarían menos intimidados ante el teniente. Además, era posible que mi ejemplo incitara a los oficiales a enterarse de lo que pensaban sus hombres y buscar su camaradería. En todo caso, así seguí haciéndolo durante toda la guerra, y ninguna charla con un soldado o un grupo de soldados dejó de serme de utilidad.

La moral de los combatientes tiene que ser objeto de constante y cuidadosa vigilancia. La capacidad de los soldados para asimilar castigos y soportar privaciones es casi inagotable, mientras crean que se les trata con equidad, que sus jefes se preocupan por ellos y que se comprenden y aprecian sus méritos. Cualquier indicio de que se les hace objeto de un trato injusto provoca, como es natural, su enojo y resentimiento, y esta actitud afectiva puede difundirse entre una unidad cualquiera como un sarpullido…”

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Líderes empresariales que todos tenemos en mente, como Amancio Ortega, fundador y principal accionista del grupo Inditex, han hecho del trabajo en equipo y de la cercanía a las personas que trabajan en su empresa, elementos clave que han contribuido y siguen contribuyendo al éxito de su empresa (Francisco Alcaide Hernández, “Modelo de negocio / Zara y Amancio Ortega: la historia de muchas personas”. Executive Excellence, nº 54 – nov. 2008).

Son muchos los expertos que hablan de la importancia que tiene el bienestar de la plantilla a la hora de alcanzar las máximas cotas de productividad en las empresas. Reconocimiento y satisfacción también se convierten en importantes elementos que contribuyen a incrementar el grado de felicidad de los empleados, lo que repercute de forma importante en una mayor creatividad y capacidad de innovación (Margarita Álvarez, “La felicidad en el trabajo aumenta la innovación y el compromiso”. Ethic, 31/07/2013).

La consultora Otto Walter, en una investigación realizada en España en 2009 “¿Qué nota ponen los empleados a sus jefes?”, destaca que el 42% de los jefes no están a la altura, lo que supone a su juicio una mediocridad absoluta en el ejercicio de sus responsabilidades, siendo el reconocimiento al trabajo realizado por los empleados una de las mayores quejas y deficiencias detectadas.

Iniciativas similares a las desarrolladas por D.D. Eisenhower durante la Segunda Guerra Mundial han sido puestas en marcha en los últimos tiempos por compañías (americanas) como McDonald´s en España que en 2013 ha puesto en marcha Reality Camp “A pie de campo”, una experiencia de inmersión en la que los altos directivos y empleados de oficinas, se convierten en “empleados por un día” de restaurantes (Compromiso RSE, 14/02/2013). O Softonic, empresa creada en 1997, que fomenta relaciones muy fluidas y abiertas entre directivos y empleados, y además favorece la realización de propuestas y nuevas ideas por parte de todos los trabajadores para la puesta en marcha de nuevos proyectos (“En Softonic, apostamos por cuidar al equipo”, Randstad, julio 2013).

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