Archivo

Archive for the ‘Operaciones’ Category

Lecciones aprendidas y veteranía. Un mix necesario para toda organización

images (2)Finalizada la guerra, en el verano de 1945, el Alto Mando Aliado, además de las tareas derivadas de la ocupación y del licenciamiento/redistribución de las tropas que ya no eran necesarias en el Frente Europeo, se dedicó también a estudiar cómo se habían desarrollado las operaciones a lo largo de la contienda, con el objetivo de sacar las enseñanzas correspondientes.

La recopilación de las enseñanzas aprendidas, su estudio y clasificación según sus posibles aplicaciones es una de las actividades que toda organización, empresarial o no, debe realizar siempre que finaliza la ejecución de un proyecto. Todo proyecto, como ocurrió con la Invasión Aliada de Europa en 1944, genera un gran esfuerzo, ilusión pero también pesar y dolor. Esta mirada crítica sobre el trabajo desarrollado debe realizarse por y entre todos los niveles de la organización. Cada uno de ellos, en función de su misión, tendrá que asimilar las lecciones aprendidas para poder mejorar su desempeño y aumentar la eficacia y eficiencia en futuros proyectos. Entender lo que ha sucedido en la ejecución del proyecto sobre la base de la experiencia, el contexto, la interpretación y la reflexión, permite tomar decisiones exitosas y actuar sobre él mismo. Los resultados de este proceso de reflexión interna por los diferentes niveles de la organización deben ser compartidos entre estos, de forma que las lecciones aprendidas en cada caso se enriquezcan y permitan su aplicación en el conjunto de la organización. Situaciones de no trasvase y estanqueidad de la información, son muy típicas de organizaciones fuertemente jerarquizadas, donde se da poco valor a la iniciativa personal y al trabajo en equipo, lo que dificulta los procesos de innovación, sobre todo los de tipo organizacional y de procesos.

images

En sus memorias, Ike, además de reconocer el valor de las innovaciones tecnológicas para la consecución de los objetivos marcados y de cómo estas revolucionaron la forma de hacer las cosas en la guerra, también reconoce el papel fundamental de los soldados, es decir, de las personas que trabajan en nuestra organización.

“En docenas de formas, hombres de ciencia e inventores  transformaron el aspecto de la guerra. Al desembarcar en playas tuvimos la ventaja de contar con nuevos tipos de elementos navales y aun con tanques que podían navegar hasta la orilla después de ponerlos a flote a muchos centenares de yardas. Antes de terminar la guerra estábamos utilizando en gran número armas sin rebufo de muy poco peso, que disparaban proyectiles enormes efectos destructores.

A la vez que estudiábamos el influjo que en la guerra habían producido nuevos vehículos, nuevas armas, nuevos sistemas de transporte y de comunicaciones, volvíamos a considerar la función fundamental del éxito militar, el soldado individual.

images (3)

El norteamericano adiestrado posee aptitudes casi incomparables. Por su iniciativa y su ingenio, su adaptabilidad y disposición para encontrar recursos, cuando llega a poseer pericia en todos los procedimientos normales de combatir, es un soldado realmente formidable. Sin embargo, aun el tiene límites; la preservación de su fuerza individual y colectiva es una de las mayores responsabilidades del mando.

Las formaciones veteranas suelen ser más capaces que las bisoñas. Sin embargo, la experiencia del combate no engendra afición al campo de batalla; un soldado aguerrido tiene el mismo deseo de entrar en terreno batido que un recluta no fogueado, aunque se haya hecho más apto para utilizar todas las ventajas que ofrece la potencia de fuego, la maniobra y el terreno. Los veteranos adquieren una entereza que resiste mejor la confusión y el destrozo de la batalla; pero si se los deja demasiado en la lucha, no solo sucumben a la fatiga física y mental, sino que los más osados y belicosos de ellos, los capitanes naturales, comienzan a sufrir una proporción de bajas anormalmente elevadas. Por consiguiente, un relevo periódico de unidades de línea de fuego es imperativo para conservar su eficacia.

El efecto de un guerrear prolongado es siempre funesto. Si una unidad retira de línea antes de que el proceso de agotamiento físico y mental haya ido demasiado lejos y de que sus pérdidas alcancen una proporción excesiva, al asimilar nuevos reclutas puede estar en condiciones de volver a la batalla antes que otra retenida en la zona de fuego más de los justo. Además los descansos periódicos del soldado de primera línea producen un espléndido efecto en su moral, y en toda tropa combatiente la moral es siempre un factor decisivo. (“Cruzada en Europa”, Dwight D. Eisenhower. Ed. 2007, pp.496-497).”

descarga

Ike plantea la necesidad de mantener un equilibrio entre fuerzas veteranas y bisoñas como elemento clave para el éxito de las operaciones. En las organizaciones actuales, sobre todo en las empresariales, la observancia de este equilibrio es cada vez más difícil. En ellas existe una apuesta más decidida por la juventud, que por la recuperación y reciclaje de los equipos más veteranos. Con la excusa de una mejor adaptación a las nuevas circunstancias, a los nuevos entornos, a las nuevas tecnologías, de eliminación de malas prácticas y rutinas innecesarias, etc., en resumen, a las nuevas formas de hacer las cosas.

El capital de conocimiento de una organización, no se mejora exclusivamente con la inversión en nuevos activos humanos, es fundamental invertir en los activos existentes. Su capacitación en el uso de las nuevas técnicas y tecnologías aplicables a la gestión empresarial, así como, su recolocación en posiciones donde es más necesaria su templanza y conocimiento sobre las situaciones pasadas, constituye una excelente palanca para sacar mayor provecho de las nuevas incorporaciones y fortalecer con ello la organización.

images (1)

La rigidez necesariamente se derrota a sí misma: planifiquemos sin encorsetar demasiado

Mapa dia DNos situamos nuevamente en la batalla por la cabeza de playa, recién desembarcadas las tropas aliadas en las costas francesas de Normandía, a principios de junio de 1944.

En sus memorias, el general D.D. Eisenhower, nuevamente, hace referencia a la importancia de la planificación estratégica como base para el éxito de las operaciones militares. También introduce la necesidad de conceder un margen de maniobra a los responsables de la ejecución, con objeto de lograr la consecución de los objetivos generales marcados en la estrategia. No concibe la planificación como un documento cerrado, inalterable, ni sujeto a modificaciones; todo lo contrario, para Ike la planificación es un documento vivo, que debe ir adaptándose a la realidad y mejorando continuamente a medida que se va implementando, se trata de una guía, que como tal debe servir de ayuda y no para entorpecer o dificultar la acción. Prestemos atención a este fragmento de Ike:

“Por otra parte, hay considerable diferencia entre un plan definido de campaña y los resultados finales que se esperan de una operación. Al empeñar fuerzas en una batalla, hay ciertos objetivos mínimos que lograr, si la acción no ha de ser un fracaso. Fuera de esto queda el margen de expectación razonable, y más lejos aún el dominio de la esperanza, todo lo que puede ocurrir si la fortuna nos sonríe.

Un plan de batalla trata por lo regular de servir de guía incluso hasta este entorno final, de modo que no puede perdérsela menor oportunidad de explotación amplia porque las tropas ignoren los propósitos del mando. Estas fases de un plan no comprenden instrucciones rígidas, y solo son postes indicadores. Un plan de batalla bien concebido deja flexibilidad de espacio y tiempo para hacer frente a los factores en constante cambio que integran el problema del combate como mejor convenga para conseguir el objetivo final del comandante. La rigidez necesariamente se derrota a sí misma, y los analistas que señalan un detalle alterado como prueba de la endeblez de un plan desconocen totalmente las características del campo de batalla.”

En estos tiempos de crisis, muchas organizaciones, empresariales o no, han visto trastocados todos sus planes. En la mayoría de los casos, estos no contemplaban escenarios distintos al óptimo, ni recogían mecanismos de alerta para avisar de que el signo de “la batalla” estaba tomando un rumbo diferente. En este sentido, el relato de Ike constituye un magnífico ejemplo para nuevamente señalar las excelentes herramientas de gestión, que constituyen el cuadro de mando integral o balanced scorecard (BSC) y los mapas estratégicos desarrollados por Kaplan y Norton.

BSC y mapa estratégico

El BSC y los mapas estratégicos son utilizados como instrumentos para la implantación, seguimiento y control de la ejecución estratégica. El BSC y los mapas estratégicos integran todas las perspectivas importantes para cada organización, es decir, la perspectiva financiera, la perspectiva de clientes, la perspectiva de procesos internos y la perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Cada organización, en función de su visión, misión y valores corporativos sitúa cada perspectiva en el orden conveniente. Para cada una de ellas definen los objetivos, indicadores, metas e iniciativas para lograrlos. Lo extraordinario de estas herramientas es que su estructura permite que los objetivos estratégicos de cada perspectiva se relacionen unos con otros y que los mismos tengan la consideración de patrón o guía y que, por tanto, puedan variar en función de las circunstancias. Se trata de un sistema de alerta que, precisamente, lo que permite a la organización, es tomar las decisiones adecuadas a cada circunstancia y valorar la repercusión en cada una de las áreas de trabajo.

Volvamos a nuestro relato histórico, entre los días 12 y 26 de junio de 1944, cuando, una vez asentada la cabeza de playa, comienza su ensanche y el inicio de la ruptura. Al referirse en sus memorias a este episodio, Ike aplaude la capacidad de sus generales al mando de las fuerzas terrestres, navales y aéreas, para coordinar recursos y formar un equipo cohesionado, concentrado en la consecución de un objetivo único. Estas son las aportaciones de Ike extraídas de sus memorias:

“El general Bradley hizo gala de perseverancia, empuje y competencia profesional, y de una capacidad de comprensión humana tan evidente respecto a sus subordinados y sus jefes superiores que el equipo norteamericano, forjado en los muchos campos de batalla de la cabeza de playa normanda, no se conmovió seriamente en ninguna ocasión posterior. Entonces mandaba Bradley el I Ejército. El general de división Elwood R. Quesada, joven y activo jefe de Aviación, se hallaba al mando de las agrupaciones tácticas aéreas que le apoyaban. La mutua confianza que se inspiraron, los sistemas y métodos que idearon y desarrollaron para coordinar operaciones, y el ánimo que infundieron en todos sus subordinados, formaron agradable contraste con otros casos que hube de encontrar al principio de la guerra. La Marina encajó asimismo perfectamente en el cuadro. El rendimiento en Europa de las tres Armas de los Estados Unidos, operando bajo una jefatura única, influyeron fuertemente en mi resolución de abogar por una organización similar en el Washington de postguerra.”

La orientación al trabajo en equipo en cualquier organización, empresarial o no, no debe ser ni un mito ni un deseo, todo lo contrario, debe ser el eje sobre el que pivote la acción de todos sus recursos. Solo trabajando en equipo, coordinando y concentrando los esfuerzos, se logrará una mayor eficiencia y eficacia en la gestión. Solo trabajando en equipo, lo planificado tendrá visos de hacerse realidad. Solo trabajando en equipo, lograremos tener visiones diferentes para los diferentes obstáculos y problemas que se plantean en el día a día. Solo trabajando en equipo tendremos soluciones acertadas para la resolución de los mismos. Solo trabajando en equipo lograremos obtener unos resultados que conformen y beneficien a todas las áreas de la empresa. Eso sí, bien llevado y dejando que los líderes actúen como motores del equipo.

Omar Bradley

Para finalizar el primer post del año 2013, volvamos de nuevo a este capítulo de las memorias de Ike, en esta ocasión, para situarnos ya en plena operación de ruptura de la cabeza de playa, a principios de julio de 1944.

“Los altos mandos y sus Estados Mayores dedicaban todos sus minutos a cuestiones de táctica, logística y moral; de táctica, a fin de alcanzar la línea de arranque mejor posible para el ataque a fondo contra el enemigo que nos cercaba; de logística, para hacer frente a nuestras diarias necesidades y acumular las montañas de provisiones y concentrar tropas de reserva que necesitaríamos para hacer decisivo el ataque; y la moral nos interesaba siempre, pues las fuerzas estaban de continuo empeñadas en una dura brega, sin la satisfacción que causan los avances, en donde un ejército encuentra siempre el impulso para seguir combatiendo. El 2 de julio de 1944 habíamos desembarcado en Normandía alrededor de 1.000.000 de hombres, que suponían 13 divisiones norteamericanas, 11 británicas y 1 canadiense. En el mismo periodo pusimos en tierra 566.648 toneladas de suministros y 171.532 vehículos. Fue una tarea dura y agotadora, pero su realización nos recompensó con largueza al vernos finalmente preparados para caer con todo vigor sobre el enemigo. En el curso de las tres primeras semanas hicimos 41.000 prisioneros. Nuestras bajas ascendieron a 60.771, de ellas 8.975 muertos.”

Volvemos de nuevo a cuestiones tan importantes para el buen desempeño de nuestras organizaciones, como la capacidad de hacer operativa la planificación estratégica, mediante una gestión del día a día que nos permita lograr los objetivos marcados; en el caso de las empresas, para tener clara la visión integral de la logística, que afecta a todas las áreas de la empresa y que viene determinada por las necesidades y demandas que nos va realizando el mercado; y, en el caso de las personas, para situarlas en el centro de toda nuestra gestión, siendo la piedra angular de toda organización.

“Durante la lucha en la cabeza de playa, una característica especial fue nuestro empleo cada vez mejor de las fuerzas aéreas como apoyo directo de la batalla terrestre. La perfecta coordinación entre aviación e infantería es difícil de conseguir, si no imposible.”

Este último comentario de Ike, además de para recalcar nuevamente la importancia de la coordinación de los recursos empleados en la batalla, sirve también para ilustrar la necesidad de contar con un modelo de negocio que nos permita obtener los rendimientos deseados, con una utilización acorde de los recursos invertidos.

cabeza de playa

La gestión de almacenes en la optimización de los costes de la cadena de suministro

Otra vez nos situamos en los preparativos de la “Operación Torch” (invasión angloamericana del Norte de África en 1942). Esta vez el General D.D. Eisenhower, nuestro buen amigo IKE, reflexiona sobre la gestión de suministros y la importancia que tiene una adecuada gestión de los almacenes dentro de este proceso. Los costes en la Segunda Guerra Mundial, además de contabilizarse económicamente, eran contabilizados en función del retraso en la puesta en marcha de las operaciones y, lo que es más importante, en el ahorro de vidas que podría suponer una gestión eficiente y eficaz de los procesos.

Otra complicación provenía del hecho de que todos los anteriores embarques de material y suministro americanos para Inglaterra se destinaban a un ataque eventual a través del Estrecho de Dover. Como la preocupación primordial fue la prisa en descargar barcos y acelerar su cambio de rumbo, pertrechos y material fueron trasladados a almacenes y depósitos descubiertos sin tiempo para clasificarlos e inventariarlos. Pensamos que ya habría tiempo para ello cuando la organización estuviera más adelantada; y de momento nos hallábamos ante la inmediata necesidad de artículos que habían pasado el mar, pero sin las relaciones necesarias para poderlos seleccionar, embalar y cargar en el menor tiempo posible. Debíamos haber puesto más interés en el balduque y en las tareas burocráticas.

Las empresas que operan en varios mercados, cuestión esta nada extraña, cuando el proceso de globalización ha prendido en todas las facetas de la vida social y económica del planeta, tienen que tener muy claras cueles son las necesidades de cada uno de ellos. El transporte de materiales, componentes y productos dentro de la cadena de suministro es uno de los factores de coste más significativos de la misma y el éxito de cualquier cadena está ligado a una adecuada utilización del transporte. El uso del transporte permite centralizar y operar con una menor infraestructura de almacenaje.

Por otro lado la integración de la información a lo largo de la cadena de suministro, información que debe estar disponible para todos los miembros de la cadena en tiempo real y con total fiabilidad, es uno de los aspectos más importantes del proceso.  A diferencia de lo que le ocurrió al Ejercito angloamericano en1942, hoy en día, la aparición de las nuevas tecnologías de información y comunicación, ha permitido cubrir esta necesidad. La incorporación de sistemas informáticos de control y adquisición de datos industriales (SCADA); las tecnologías de inteligencia artificial (sistemas expertos, visión artificial o máquinas modulares); la interconexión del nivel de automatización de la planta industrial mediante los denominados sistemas de ejecución de producción (MES, manufacturing executing system) con los superiores niveles de planificación (ERP); la utilización de los sistemas de identificación por radiofrecuencia (RFDI); etc., son algunas de las herramientas que nos pueden ayudar a generar una espectacular reducción en los costes de la cadena de suministro(Cabañero, Carlos F. et al., 2008).

Categorías:Operaciones

Los procesos de planificación: claves en la dirección de proyectos

Los proyectos que ponemos en marcha en nuestras organizaciones pueden compararse con las batallas en un determinado teatro de operaciones. La puesta en marcha de nuevos proyectos es una constante y de los resultados positivos de los mismos, o de la victoria en las batallas, depende en gran medida el éxito de nuestra organización. Los proyectos nos ayudan a la consecución de los objetivos de nuestro plan estratégico o plan de negocio, al igual que las ofensivas y contraofensivas son las que ayudan a los altos mandos de un ejército a la consecución de la victoria.

Del análisis realizado por el  “El Zorro del Desierto” (Erwin Rommel) de la batalla de Sollum, acontecida en el teatro de operaciones norteafricano a finales de la primavera de 1941, se deduce la importancia que tiene en una buena planificación los procesos relacionados con la gestión de los recursos y los relacionados con la gestión de riesgos. Veamos que nos comenta sobre el resultado de la misma:

“El plan estratégico de Wavell para esta ofensiva había sido excelente. Lo que lo distinguía de otros jefes británicos era su profundo y equilibrado sentido de la estrategia, que le permitía situar sus fuerzas, sin temor a los posibles movimientos adversarios. Conocía muy bien la necesidad de evitar cualquier operación que permitiera a su oponente luchar en líneas interiores, destruyendo a sus formaciones una tras otra por medio de concentraciones locales. Sin embargo, la poca velocidad de sus tanques de infantería pesados le ocasionó grandes desventajas, impidiéndole reaccionar ante nuestros carros, mucho más veloces. Aquello constituía un punto débil, que procuramos explotar tácticamente.”

En la dirección y gestión de proyectos el Grupo de Procesos de Planificación cobra gran importancia, ya que son estos los que ayudan a recoger información de varias fuentes de diverso grado de completud y confianza. Estos procesos identifican, definen y maduran el alcance del proyecto, el coste del proyecto y planifican las actividades del proyecto que se realizan dentro del proyecto. A medida que se obtenga nueva información sobre el proyecto, se identificarán, o resolverán  nuevas dependencias, requisitos, riesgos, oportunidades, asunciones y restricciones. Las interacciones entre los procesos dentro del Grupo de Procesos de Planificación dependen de la naturaleza del proyecto.

El Grupo de Procesos de Planificación lo integran los siguientes procesos: Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto, Planificación del Alcance, Definición del Alcance, Crear EDT, Definición de las Actividades, Establecimiento de la Secuencia de las Actividades, Estimación de Recursos de las Actividades, Estimación de la Duración de las Actividades, Desarrollo del cronograma, Estimación de costes, Preparación del Presupuesto de Costes, Planificación de Calidad, Planificación de los Recursos Humanos, Planificación de las comunicaciones, Planificación de la Gestión de Riesgos, Identificación de Riesgos, Análisis Cualitativo de Riesgos, Análisis Cuantitativo de Riesgos, Planificación de la Respuesta a los Riesgos, Planificar las Compras y Adquisiciones y Planificar la Contratación (3ª Ed. de la Guía del PMBOK, 2004).

Categorías:Operaciones

La gestión de la cadena de suministro: una de las claves del éxito

Con toda seguridad los teóricos del management han estudiado con detenimiento los problemas derivados de la gestión de la cadena de aprovisionamientos en la Segunda Guerra Mundial. Son muchos los generales, que inciden en la importancia que este proceso tuvo para la consecución de la victoria, en unos casos y, como factor determinante de la derrota, en otros muchos. Las definiciones, ampliamente extendidas, de la gestión de la cadena de suministro (suply chain management, SCM), nos vienen a decir que su objetivo es integrar todos los procesos operativos del conjunto de empresas con la finalidad de satisfacer las expectativas de los clientes y hacerlo al mínimo coste. También indican que la integración de las actividades en el marco de esta cadena de aprovisionamiento permite tener una mejor información de la demanda y reducir ineficiencias en las relaciones entre empresas (gestión de stocks, daños, pérdidas, devoluciones, etc.). Finalmente apuntan en la línea de colocar a la gestión de la cadena de aprovisionamiento como el principal marco de referencia a la hora de diseñar las nuevas estrategias logísticas de la empresa, ya que se optimizan los flujos de materiales y de información, mejorando el servicio y el coste de los productos.

Veamos la importancia de la gestión de la cadena de suministros, en esta ocasión, apuntando lo que el Mariscal de Campo E. Rommel indicaba en su análisis sobre la derrota italiana en la primera fase de la guerra del Norte de África, antes de su intervención con el DAK:

“El motivo para interrumpir una persecución se basa casi siempre en las dificultades de la intendencia, para alargar cada vez más las rutas de suministro con los transportes de que dispone. Como, por regla general, todo jefe presta gran atención a su intendencia, y permite que esta determine su plan estratégico, los intendentes han adquirido el hábito de quejarse de todas las dificultades, en vez de realizar su tarea sin interrupciones, poniendo en juego cuantos medios estén a su alcance. Generalmente, el jefe poco enérgico acepta la situación y se comporta de acuerdo con la misma.

Lo mejor para un jefe es poseer un panorama bastante claro de la potencialidad real de sus aprovisionamientos, basando sus demandas sobre sus propios cálculos. Ello obligará a la intendencia a desarrollar su iniciativa, y aunque a regañadientes, rendirá mucho más que si se la hubiera dejado a su propio albedrío.”  

Sobre este tema seguro que volveré en siguientes post, ya que la gestión de los aprovisionamientos fue clave en la SGM. Son muchos los estrategas de este periodo los que han analizado este tema y, su reflexiones bien merecen ser recordadas.

Categorías:Operaciones
A %d blogueros les gusta esto: