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La cultura organizacional es esencial para abordar los procesos de cooperación empresarial

cultura organizacionalFinalizada la segunda guerra mundial en Europa, en el verano de 1945, el Alto Mando Aliado se afanaba en revisar todos los hechos acontecidos a lo largo de la contienda, estudiando el modo en el que se había procedido en cada uno de ellos, si se había logrado el objetivo perseguido y a que precio. Todo ello, con un solo fin, extraer conclusiones y aprender de sus enseñanzas con vistas a una mejora en la forma de actuar de cara al futuro. El General D. D. Einsenhower se entregó de lleno a esta tarea organizando un Consejo de los más expertos y progresivos militares, al que se dieron todas las facilidades y tiempo necesario para desarrollar su trabajo.

“La enseñanza primera y más perdurable de las campañas mediterránea y europea era la prueba de que una coalición  de naciones puede afrontar eficazmente una guerra. Se habían superado dificultades históricas, y disipado graves dudas subsistentes en este respecto hasta el mismo otoño de 1942. Los Gobiernos y sus organismos económicos, políticos y militares subordinados se habían concertado en un gigantesco esfuerzo único que no acusaba dificultad alguna perceptible nacida de intereses nacionales divergentes.

La eficacia aliada en la segunda guerra mundial dejaba sentada para siempre la posibilidad de crear y emplear un mecanismo conjunto de inspección capaz de resistir las duras pruebas de la guerra. La clave de ello está en la buena disposición de los altos jefes a arreglar todas las diferencias de orden nacional que puedan afectar al empleo estratégico de los recursos combinados, y, en el teatro de guerra, a designar un  Mando único, apoyándolo hasta el límite. Con estas dos premisas, el éxito radica en la visión, la autoridad, la pericia y el criterio de los profesionales que forman los grupos de comandantes y de Estados Mayores, sin ellas, sólo puede esperarse un desastre.

En la segunda guerra mundial, Norteamérica y Gran Bretaña cuyas fuerzas lucharon juntas en tantas batallas terrestres, navales y aéreas, comprendieron y aplicaron estos principios. En las últimas etapas de la guerra, fuerzas francesas participaron, así como contingentes sueltos de numerosas naciones cuyos territorios habían sido previamente ocupados por el Eje.

La cooperación con las fuerzas soviéticas no fue tan estrecha, por desgracia. Bien es verdad que estaban muy separadas geográficamente de las aliadas, y por eso no fue un impedimento a la victoria la falta de coordinación absoluta. Aún así, de haber podido encajarse en el conjunto este país como los otros, tal vez se hubiera conseguido antes la victoria, y la paz habría tenido unos cimientos más firmes.

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En mi calidad de tal había visto a muchas naciones colaborando en un solo y firme propósito, a pesar de todas las divergencias de móviles, perspectivas y modos de vivir que las caracterizaban como individuos y Estados independientes. Todas delegaron en una sola autoridad la dirección en campaña de su potencia militar y el empleo de sus ejércitos en la batalla, prendas más celosamente guardadas de la soberanía nacional. En tanto se reservaban el régimen administrativo de sus fuerzas militares, desde la designación de mandos hasta la fijación de raciones para las tropas, el Mando aliado era un mecanismo único en su misión de combate, ganar la guerra. Se abandonó la dirección mixta, que presuponía unanimidad antes de poder emprender una acción decisiva, en favor de un solo jefe superior que representara a todas las naciones comprometidas. Durante la guerra quedó demostrado que la unidad internacional de propósito y ejecución podía lograrse, sin menoscabo de la independencia de pueblo alguno, si todos convenían en delegar una porción de autoridad en un solo Cuartel General con poderes para imponer el cumplimiento de sus decisiones.” 

La cultura organizacional abarca un sistema de significados compartidos por una gran parte de los miembros de una organización que los distinguen de otras. La cultura organizacional puede facilitar o dificultar la solución de los problemas relacionados con la adaptación al entorno y la integración interna. Dentro de la adaptación al entorno los elementos más importantes son:  la planificación estratégica, la misión, los objetivos, los medios, los criterios de medida y las estrategias de corrección. Dentro de la integración interna se encuentran, entre otros, las formas de obtener y ejercer el poder y jerarquía, así como el sistema y las vías para recompensar y castigar actitudes, comportamientos, acciones. la Alta Dirección, a quién corresponde ejercer el liderazgo dentro de la misma, desempeña un papel activo en la formación y reforzamiento de la cultura organizacional. Los líderes determinan qué se debe atender, medir y controlar; participan en los incidentes críticos y las crisis empresariales; planifican la enseñanza y el adiestramiento y establecen los criterios para el reclutamiento, selección, promoción, etc. de los empleados. La cultura organizacional se complementa con otros elementos como: los diseños de estructuras, la organización, las declaraciones formales sobre lo que es importante para la empresa, etcétera. (1)

La existencia de una cultura organizacional fuerte es lo que permite abordar con éxito, entre otros, los procesos de cooperación empresarial, donde planificación, objetivos claros, definición y asignación de medios, así como liderazgo en el seno de la organización son elementos clave. Sin lugar a dudas, tanto los ejércitos de Estados Unidos como de Gran Bretaña, núcleo principal de las fuerzas aliadas, demostraron disponer de esta cultura organizacional y estar a la altura de las circunstancias. Las empresas deben trabajar en esta línea, ya que en un mundo globalizado como el actual, la forma de acceder a los mercados, de afrontar procesos de innovación, de mejorar indicadores como la productividad y la competitividad, etc., solo puede venir de la mano del fortalecimiento de esa cultura organizacional.

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(1) Salazar Estrada J.G., Guerrero Pupo J.C., Machado Rodríguez Y.B., Cañedo Andalia R. Clima y cultura organizacional: dos componentes esenciales en la productividad laboral. Acimed. 2009;20(4). Disponible en: http://www.bvs.sld.cu/revistas/aci/vol20_4_09/aci041009.htm [Consultado: 30/09/2013].

Nuevos mercados, Country Manager, Dirección General: un equilibrio necesario

Country Manager En agosto de 1944, el éxito del desembarco aliado en las costas de Normandía y, como consecuencia, la consolidación del 2º frente en Europa era ya una realidad constatada. La conquista de la región de Bretaña y el “Cerco de Falaise” dejaba muy mermado el potencial de las fuerzas alemanas en la Francia ocupada.

En esos días, las discrepancias existentes en la forma de conducir la derrota final sobre Alemania y los pasos siguientes que había que dar seguían siendo un elemento de debate entre los aliados. A través de sus generales más destacados en la contienda europea, B. Montgomery y D.D. Eisenhower, británicos y norteamericanos exponían sus diferentes puntos de vista. No obstante, no podemos olvidar que el segundo continuaba siendo el Comandante Supremo de todas las fuerzas aliadas en Europa y el primero, nombrado por este, había sido hasta ahora el responsable de las fuerzas terrestres aliadas durante el desembarco de Normandía. La idoneidad o no de llevar a cabo un segundo desembarco en el Sur de Francia, más conocido como “Operación Dragoon” o, por el contrario, la invasión de Grecia, que permitiría mantener la influencia británica en los Balcanes después de la contienda, eran algunas de las cuestiones debatidas.

La apertura de nuevos mercados es una de las principales estrategias de crecimiento que tienen las empresas hoy en día. La apertura de nuevos mercados supone un cambio importante en las estructuras organizativas de las empresas. Dependiendo de la forma en la que esta estrategia se aborde, se necesitará una mayor presencia o no de la alta dirección de la empresa en esos mercados. Cuando las estrategias de crecimiento en nuevos mercados comienzan a consolidarse la presencia de esta alta dirección está fuera de toda duda. No obstante, en muchas ocasiones, a los directivos, que precisamente han sido responsables del éxito de la expansión de la empresa, les cuesta mucho trabajo dejar en manos de otros directivos la tarea de seguir avanzando en la expansión de esos nuevos mercados. No es extraño, que muchos de ellos entiendan que son capaces de seguir liderando la estrategia de expansión de la empresa en estos nuevos mercados, a la par que son responsables de la consolidación de los mercados recién abiertos. D.D. Eisenhower se encontró en esta situación, con su alter ego británico B. Montgomery cuando decidió que este no podía seguir ocupando el mando conjunto de la totalidad de las fuerzas terrestres de invasión desembarcadas en Normandía y además ser responsable de su Grupo de Ejércitos, con unos recursos y objetivos más determinados. Veamos como Ike describe en sus memorias la forma en la que abordó este problema.

“El motivo de tener un jefe de grupo de ejércitos es asegurar día por día la dirección de las operaciones en una determinada parte del frente con minuciosidad inaccesible a un jefe supremo. Es evidente que nadie puede desempeñar tal función en su propio ejército a la vez de otras de inspección lógica e inteligente de cualquier sector distinto.”

“Un Comandante supremo, en situación como la nuestra en Europa por entonces, no puede dedicar su tiempo a diario y cada hora a pasar revista a determinada porción del campo de batalla. Sin embargo, es la única persona del conjunto con autoridad bastante para señalar los objetivos principales a unidades superiores. También es el único que tiene en su mano la facultad de asignar fuerzas a los diversos mandos principales de acuerdo con sus respectivas misiones, de disponer la distribución de los suministros que llegan y de dirigir las operaciones de todas las fuerzas aéreas en apoyo de cualquier sector del frente.”

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La figura del Country Manager en las empresas multinacionales es un claro ejemplo de réplica de las estructuras organizativas de la casa matriz en sus filiales, como consecuencia de la consolidación  de la actividad de la empresa en los mercados exteriores. La revista Business Week (marzo 2003) señala que esta figura es la que tiene contacto fluido y diario con la casa matriz y otras filiales y, quien se encarga de organizar la nueva estructura según la casa matriz.

En mi búsqueda de información sobre la figura del Country Manager he encontrado algunos artículos muy interesantes como el de Miriam Prieto, dónde bajo el título de “Country Manager, un cargo descafeinado” se cuestionan las funciones de este alto directivo con la globalización de los mercados. En el mismo se apunta que las empresas multinacionales han optado por el doble reporting, es decir, los responsables de las unidades de negocio rinden cuentas directamente a la central y no a al Country Manager, pasando este a ser, en opinión de expertos consultores de recursos humanos, que se citan en este artículo, un mero delegado de zona más que un responsable de la gestión en ese país, carente de responsabilidad en el área estratégica, pero eso sí, con una alta capacidad de interlocución y representación de los intereses de la empresa en el país en cuestión. El perfil del nuevo Country Manager se define como el de un ejecutivo que comulgue con la estrategia global de la firma, un buen gestor de los recursos de la filial, un integrador de la plantilla, con elevado liderazgo en el sector y alta sensibilidad hacia el desarrollo del negocio. Ricardo Bäcker en su artículo “Los dilemas del country manager” profundiza en esta cuestión, definiendo a este perfil como el de gerentes testimoniales, cuya función está centrada en apoyar la gestión de otros. La aparición de las organizaciones matriciales, con dependencias funcionales en más de una persona, ha obligado a las empresas a intentar lograr un mayor equilibrio en las relaciones internas. Mayor conocimiento, uniformidad y sinergias entre departamentos son algunas de las características de este tipo de organizaciones. La pérdida de conocimiento de la realidad de cada mercado, sin embargo provoca también decisiones menos favorables y con importantes consecuencias para la cuenta de resultados.

Aunque la figura del Country Manager no sea comparable al 100% con la del Jefe de un Grupo de Ejércitos o la del Mando Supremo, si parece evidente que las relaciones que se establezcan entre matriz y filiales, entre estados mayores y generales a pie de campo, debe ser, al menos, una relación equilibrada que deje clara las responsabilidades y funciones que cada uno debe ejercer, de forma que el resultado final de la contienda y de la cuenta de resultados sea al más favorable posible.

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La rigidez necesariamente se derrota a sí misma: planifiquemos sin encorsetar demasiado

Mapa dia DNos situamos nuevamente en la batalla por la cabeza de playa, recién desembarcadas las tropas aliadas en las costas francesas de Normandía, a principios de junio de 1944.

En sus memorias, el general D.D. Eisenhower, nuevamente, hace referencia a la importancia de la planificación estratégica como base para el éxito de las operaciones militares. También introduce la necesidad de conceder un margen de maniobra a los responsables de la ejecución, con objeto de lograr la consecución de los objetivos generales marcados en la estrategia. No concibe la planificación como un documento cerrado, inalterable, ni sujeto a modificaciones; todo lo contrario, para Ike la planificación es un documento vivo, que debe ir adaptándose a la realidad y mejorando continuamente a medida que se va implementando, se trata de una guía, que como tal debe servir de ayuda y no para entorpecer o dificultar la acción. Prestemos atención a este fragmento de Ike:

“Por otra parte, hay considerable diferencia entre un plan definido de campaña y los resultados finales que se esperan de una operación. Al empeñar fuerzas en una batalla, hay ciertos objetivos mínimos que lograr, si la acción no ha de ser un fracaso. Fuera de esto queda el margen de expectación razonable, y más lejos aún el dominio de la esperanza, todo lo que puede ocurrir si la fortuna nos sonríe.

Un plan de batalla trata por lo regular de servir de guía incluso hasta este entorno final, de modo que no puede perdérsela menor oportunidad de explotación amplia porque las tropas ignoren los propósitos del mando. Estas fases de un plan no comprenden instrucciones rígidas, y solo son postes indicadores. Un plan de batalla bien concebido deja flexibilidad de espacio y tiempo para hacer frente a los factores en constante cambio que integran el problema del combate como mejor convenga para conseguir el objetivo final del comandante. La rigidez necesariamente se derrota a sí misma, y los analistas que señalan un detalle alterado como prueba de la endeblez de un plan desconocen totalmente las características del campo de batalla.”

En estos tiempos de crisis, muchas organizaciones, empresariales o no, han visto trastocados todos sus planes. En la mayoría de los casos, estos no contemplaban escenarios distintos al óptimo, ni recogían mecanismos de alerta para avisar de que el signo de “la batalla” estaba tomando un rumbo diferente. En este sentido, el relato de Ike constituye un magnífico ejemplo para nuevamente señalar las excelentes herramientas de gestión, que constituyen el cuadro de mando integral o balanced scorecard (BSC) y los mapas estratégicos desarrollados por Kaplan y Norton.

BSC y mapa estratégico

El BSC y los mapas estratégicos son utilizados como instrumentos para la implantación, seguimiento y control de la ejecución estratégica. El BSC y los mapas estratégicos integran todas las perspectivas importantes para cada organización, es decir, la perspectiva financiera, la perspectiva de clientes, la perspectiva de procesos internos y la perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Cada organización, en función de su visión, misión y valores corporativos sitúa cada perspectiva en el orden conveniente. Para cada una de ellas definen los objetivos, indicadores, metas e iniciativas para lograrlos. Lo extraordinario de estas herramientas es que su estructura permite que los objetivos estratégicos de cada perspectiva se relacionen unos con otros y que los mismos tengan la consideración de patrón o guía y que, por tanto, puedan variar en función de las circunstancias. Se trata de un sistema de alerta que, precisamente, lo que permite a la organización, es tomar las decisiones adecuadas a cada circunstancia y valorar la repercusión en cada una de las áreas de trabajo.

Volvamos a nuestro relato histórico, entre los días 12 y 26 de junio de 1944, cuando, una vez asentada la cabeza de playa, comienza su ensanche y el inicio de la ruptura. Al referirse en sus memorias a este episodio, Ike aplaude la capacidad de sus generales al mando de las fuerzas terrestres, navales y aéreas, para coordinar recursos y formar un equipo cohesionado, concentrado en la consecución de un objetivo único. Estas son las aportaciones de Ike extraídas de sus memorias:

“El general Bradley hizo gala de perseverancia, empuje y competencia profesional, y de una capacidad de comprensión humana tan evidente respecto a sus subordinados y sus jefes superiores que el equipo norteamericano, forjado en los muchos campos de batalla de la cabeza de playa normanda, no se conmovió seriamente en ninguna ocasión posterior. Entonces mandaba Bradley el I Ejército. El general de división Elwood R. Quesada, joven y activo jefe de Aviación, se hallaba al mando de las agrupaciones tácticas aéreas que le apoyaban. La mutua confianza que se inspiraron, los sistemas y métodos que idearon y desarrollaron para coordinar operaciones, y el ánimo que infundieron en todos sus subordinados, formaron agradable contraste con otros casos que hube de encontrar al principio de la guerra. La Marina encajó asimismo perfectamente en el cuadro. El rendimiento en Europa de las tres Armas de los Estados Unidos, operando bajo una jefatura única, influyeron fuertemente en mi resolución de abogar por una organización similar en el Washington de postguerra.”

La orientación al trabajo en equipo en cualquier organización, empresarial o no, no debe ser ni un mito ni un deseo, todo lo contrario, debe ser el eje sobre el que pivote la acción de todos sus recursos. Solo trabajando en equipo, coordinando y concentrando los esfuerzos, se logrará una mayor eficiencia y eficacia en la gestión. Solo trabajando en equipo, lo planificado tendrá visos de hacerse realidad. Solo trabajando en equipo, lograremos tener visiones diferentes para los diferentes obstáculos y problemas que se plantean en el día a día. Solo trabajando en equipo tendremos soluciones acertadas para la resolución de los mismos. Solo trabajando en equipo lograremos obtener unos resultados que conformen y beneficien a todas las áreas de la empresa. Eso sí, bien llevado y dejando que los líderes actúen como motores del equipo.

Omar Bradley

Para finalizar el primer post del año 2013, volvamos de nuevo a este capítulo de las memorias de Ike, en esta ocasión, para situarnos ya en plena operación de ruptura de la cabeza de playa, a principios de julio de 1944.

“Los altos mandos y sus Estados Mayores dedicaban todos sus minutos a cuestiones de táctica, logística y moral; de táctica, a fin de alcanzar la línea de arranque mejor posible para el ataque a fondo contra el enemigo que nos cercaba; de logística, para hacer frente a nuestras diarias necesidades y acumular las montañas de provisiones y concentrar tropas de reserva que necesitaríamos para hacer decisivo el ataque; y la moral nos interesaba siempre, pues las fuerzas estaban de continuo empeñadas en una dura brega, sin la satisfacción que causan los avances, en donde un ejército encuentra siempre el impulso para seguir combatiendo. El 2 de julio de 1944 habíamos desembarcado en Normandía alrededor de 1.000.000 de hombres, que suponían 13 divisiones norteamericanas, 11 británicas y 1 canadiense. En el mismo periodo pusimos en tierra 566.648 toneladas de suministros y 171.532 vehículos. Fue una tarea dura y agotadora, pero su realización nos recompensó con largueza al vernos finalmente preparados para caer con todo vigor sobre el enemigo. En el curso de las tres primeras semanas hicimos 41.000 prisioneros. Nuestras bajas ascendieron a 60.771, de ellas 8.975 muertos.”

Volvemos de nuevo a cuestiones tan importantes para el buen desempeño de nuestras organizaciones, como la capacidad de hacer operativa la planificación estratégica, mediante una gestión del día a día que nos permita lograr los objetivos marcados; en el caso de las empresas, para tener clara la visión integral de la logística, que afecta a todas las áreas de la empresa y que viene determinada por las necesidades y demandas que nos va realizando el mercado; y, en el caso de las personas, para situarlas en el centro de toda nuestra gestión, siendo la piedra angular de toda organización.

“Durante la lucha en la cabeza de playa, una característica especial fue nuestro empleo cada vez mejor de las fuerzas aéreas como apoyo directo de la batalla terrestre. La perfecta coordinación entre aviación e infantería es difícil de conseguir, si no imposible.”

Este último comentario de Ike, además de para recalcar nuevamente la importancia de la coordinación de los recursos empleados en la batalla, sirve también para ilustrar la necesidad de contar con un modelo de negocio que nos permita obtener los rendimientos deseados, con una utilización acorde de los recursos invertidos.

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Guerra total contra directivos y ejecutivos mediocres

Para el Mariscal de Campo alemán Erwin Rommel, a finales de 1942, casi expulsado de Libia, con el 8ª Ejército de Montgomery pisándole los talones por el Este y, por el Oeste, en Túnez, con la perspectiva de su primer enfrentamiento con las fuerzas expedicionarias angloamericanas, la salvación de su valeroso Áfrika Korps seguía constituyendo su principal misión.

La persecución inglesa por el desierto africano, primero en la frontera libio-egipcia, después a través de la Cirenaica y finalmente en la región de la Tripolitania, no estaba siendo un camino fácil, aunque en algunos momentos albergó atisbos de esperanza. A pesar de la falta de combustible y repuestos, de las importantes mermas en las formaciones de combate tras la derrota en El Alamein, de la escasa moral y espíritu de victoria reinante, etc.; el mal tiempo, unas veces, y la falta de decisión del Alto Mando británico, otras tantas, dieron un respiro, en contadas ocasiones, al cada vez más débil Áfrika Korps.

En uno de estos momentos, concretamente en le zona de Buerat (Tripolitania, Libia), el Zorro del Desierto sigue intentando convencer al Comando Supremo del Eje sobre la necesidad de salvar del desastre que se avecinaba, al menos, las fuerzas motorizadas de su ya casi inexistente Áfrika Korps.

“Durante los días siguientes expresé repetidamente mi opinión de que los ingleses no realizarían un ataque frontal contra Buerat, sino que intentarían rodearnos por el Sur. En consecuencia, pedí instrucciones al efecto. Pero en cada ocasión se me recordó la necesidad de ceñirme a la orden del Duce. En Roma se sentía un terror mortal a adoptar decisiones personales, y todo el mundo trataba de descargar su responsabilidad en otras personas. Decidí no cejar hasta haber obtenido una respuesta concreta. No quería convertirme en un muñeco para los estrategas de salón que actuaban en Roma.”


“El 31 de diciembre, el Mariscal Bastico y yo celebramos una nueva conferencia. Al parecer, y tras largas vacilaciones, el Comando Supremo había decidido no arriesgarse a una posible destrucción de su Ejército en Buerat. Pero creían que podríamos resistir hasta el final, y retirarnos hacia el Oeste si la amenaza se hacía demasiado grave. Según ellos, era esencial mantenerse en Tripolitania durante un par de meses, cuando menos. Repliqué en seguida que nuestra permanencia en Tripolitania la decidiría Montgomery y no el Comando Supremo, y que las tropas no motorizadas debían ser retiradas inmediatamente, ya que cuando los ingleses lanzaran su ataque sería demasiado tarde. Llamé la atención especialmente sobre el hecho de que el enemigo había tratado siempre de rebasarnos por el flanco, situándose fuera del alcance de nuestras armas.

El Mariscal Bastico me preguntó si estaba dispuesto a ordenar tal retirada. Aquello representaba una solución al problema, pero hubiese empeorado todavía más mis relaciones con el Comando Supremo, con consecuencias notorias para todo el Ejército. Además se aprovecharía la primera oportunidad para remitirme otra orden del Duce. Dije que debería recibir autorización formal de Bastico para iniciar la maniobra, y que decidiría yo mismo el momento de iniciarla.

El buscar responsables indirectos es un mal síntoma en todo Ejército, ya que pone de manifiesto fallos graves en las esferas superiores del mando. Dicho procedimiento elimina toda decisión en los subalternos, ya que estos tratarán de hallar justificación a cuanto hagan, perdiéndose en un sinfín de argucias en vez de aceptar sus responsabilidades con plena independencia de criterio. Como resultado, todos aquellos que se inclinan ante las opiniones de sus jefes consiguen los más altos cargos, mientras que los hombres realmente valiosos y con ideas propias quedan relegados a un segundo término.

El Mariscal Bastico era un militar fundamentalmente honrado, con profundos conocimientos técnicos y una moral muy fuerte. Del mismo modo que yo, veía claramente la situación; pero tuvo la desgracia de verse encargado por el Comando Supremo de representar ante mí los puntos de vista del Duce. Como dichas opiniones eran generalmente erróneas, se encontraba en una posición ambigua. No obstante, se puso siempre de mi lado, y su mediación contribuyó en gran parte a que la retirada de Tripolitania fuera un éxito, a pesar de la insensata terquedad de nuestros superiores.”

La escena descrita por Erwin Rommel refleja muy claramente la situación que se da hoy en día en muchas organizaciones empresariales y de cualquier otro tipo, especialmente en las políticas. Altos ejecutivos y gobernantes con escasísima visión estratégica, con capacidades y liderazgo, lejos de ser los deseados para los niveles y posiciones ocupadas. Directivos y cargos intermedios, más preocupados por satisfacer los deseos de los niveles superiores, manteniéndose así en la tan envidiada “posición de confort”, que por afrontar la realidad del momento tomando decisiones, que ayuden a poner los cimientos para lograr una mejor posición que permita alcanzar los objetivos establecidos.

La mediocridad en los cargos directivos de las organizaciones empresariales y de cualquier otro ámbito ha sido ampliamente estudiada y reflejada en numerosos artículos de opinión en blogs y revistas especializadas. A continuación reflejo algunas de esas reflexiones realizadas por expertos, que han profundizado en esta cuestión:

  • Fernando Olaizola (Notario de Valencia) en su artículo titulado “La mediocridad del poder” (El Notario del S. XXI, nº 37, 16/05/2011), analiza de forma detallada lo que hoy se denomina como pensamiento políticamente correcto. Al referirse al ámbito de la empresa cita a Cyril Northcote Parkinson, Howard Schwartz, José Medina y a Iñaki Piñuel como principales referentes sobre esta cuestión. Aspectos como la incompetencia y la envidia en las jerarquías empresariales, que no permiten prosperar a los más capaces, sino a los mejor situados; la falta de ambición en el establecimiento de objetivos, por incapacidad manifiesta de poder controlar sus resultados; y el triunfo y auto reconocimiento de la valía personal, basado en el logro de metas poco ambiciosas, son puestas de manifiesto por Parkinson. Por otro lado, la mediocridad sistémica en las organizaciones es puesta de manifiesto por Medina y Piñuel, mientras que el darwinismo inverso, es decir, aquel que rechaza a los mejores y permite que prevalezcan los mediocres, es reflejado por Medina. Finalmente, recoge algunas de las conclusiones extraídas del trabajo realizado por Schwartz “Narcissism Project and Corporate Decay: the Case of General Motors”, donde señala que “cómo los criterios de promoción dentro de la misma dejaron de girar en torno a logros y resultados y pasaron a depender de ideologías y políticas, y sobre todo de la lealtad personal a aquel de quien dependía el ascenso. Los así nombrados sabían que no eran sus habilidades de gestión lo que había motivado el ascenso, y ello los situaba en una posición de inseguridad, que les llevaba a buscar métodos y mecanismos de defensa para prevenir y rechazar amenazas a su posición: se convertían en pensadores verticales, que tomaban decisiones verticales, pensando en lo bueno para sí mismos, y no decisiones horizontales, pensando en lo bueno para la compañía. Mal ubicados, mal formados, o simple y llanamente incompetentes, perdían el tiempo en reuniones y comités sobre minucias y cuestiones secundarias, en trabajos pequeños y rutinarios, que deberían haber sido decididos mucho más abajo en el organigrama de la empresa. Los managers quedaban aislados de la crítica, y solo oían lo que querían oír, con lo que tendían a creerse más capaces que nadie de dar respuesta a cualquier cuestión que se plantease. El enfrentamiento continuado con una realidad adversa acababa llevando a los directivos al autoengaño y la negación, cuando no a la decepción y al cinismo.” Esta situación la define nuestro experto como de una clara “huida de la realidad” y la considera “como una de las causas clave de la corrosión del funcionamiento de las organizaciones por la sumisión a los dictados de la corrección política”.
  • Tino Fernández (Redactor Jefe de Expansión) en su artículo titulado “Cómo dirigir a gente más lista que usted” (Expansión.com, 9/04/2012), recoge las opiniones de diferentes expertos del mundo de la empresa para recalcar la opinión generalizada de que “el buen líder es el que se rodea de gente mejor que él, sin temor a que sus subordinados le superen”. Así cita entre otros, nuevamente a José Medina (Presidente de Odgers Berndtson Iberia), apuntando de nuevo el mal que se produce en la organización cuando la mediocridad se instaura de forma sistémica. A Paco Muro (Presidente ejecutivo de Otto Walter España), señalando que el buen directivo no debe asumir los papeles ni los trabajos de sus subordinados. Y a Ovidio Peñalver (Socio Director de Isavia Consultores), que destaca las cualidades del buen directivo en su papel de motivador, planificador y del líder, más que por su condición de sabelotodo sobre cómo se deben hacer las cosas en la empresa. Para Fernández, es necesario favorecer el coliderazgo en las organizaciones empresariales, aspecto que refuerza con opiniones de Medina y Muro en este mismo sentido. También apunta como necesario evitar “rodearse de mediocres”, que “suelen fomentar la existencia de los pelotas, que son aquellos que viven gracias al ego de sus amos” y que favorecen lo que él denomina como “un ecosistema empresarial perverso”; y gestionar un equipo, que a pesar de ello, no suponga llegar a la conclusión de que “demasiado buenos para ser eficaces”.
  • Esther Lobo (Socia de Cataliza), en su artículo titulado “Liderazgo emocional razonado” (elblogdecataliza, 21/05/2012), señala algunos aspectos que diferencian a los directivos “brillantes” y a los directivos “mediocres”, destacando cualidades como: la autogestión; la capacidad para reconocer pautas que permitan forjar una visión global, que permita planificar estrategias de acción para el futuro; la humildad; la gestión abierta; el pensamiento global; la inteligencia emocional, etc.
  • Francisco Ortiz Chaparro (Vicepresidente del Foro Europeo de Teletrabajo y de la Asociación Iberoamericana de Teletrabajo), en su artículo “Solo ascienden los mediocres (?)” (Trabajo y Sociedad de la Información, 23/11/2008), reflexiona sobre lo escrito en un artículo del periódico digital “elconfidencial.com”, referente a la gestión de los recursos humanos en el ámbito de la empresa. En este artículo, también se acude a Iñaki Piñuel para reflexionar sobre este fenómeno en las organizaciones empresariales, siendo destacable su frase de que “estamos ante contextos organizativos cuyo núcleo es el miedo, que guarda la cerca y mantiene a raya a los díscolos. Hemos pasado en muchas organizaciones de la DPO (Dirección por objetivos) a la DPA (Dirección por amenazas)”.
  • Finamente, Ignacio de la Rica (Columnista del Diario Expansión), en su artículo “El hábitat perfecto para los mediocres” (Foromarketing.como, 28/06/2012), nos presenta “la vorágine como el ámbito ideal para los mediocres en este país”. Además indica que “la mediocridad de muchos directivos pasa inadvertida” y que “hay grandes empresas que no han hecho, ni están haciendo, sus deberes. Y esa, aunque no se note en la vorágine, es la decisión suicida”. También señala, entre otras cuestiones, que “el sistema corporativo en España tiene escasos mecanismos para renovar a sus líderes”.

La presencia de directivos y responsables de organizaciones de nivel mediocre parece no ser un problema del pasado como nos hacía ver Erwin Rommel en sus reflexiones antes transcritas. Como nuestros expertos nos han mostrado, esta situación está omnipresente en nuestras empresas y organizaciones de hoy en día. Lo lamentable, tal y como le ocurriría a Rommel, es que sean precisamente ellos los que nos están llevando a la derrota, sin mayor preocupación que su carrera, ya sea como directivo o como político.

Unidad, coordinación, cooperación y moral alta son la clave del éxito en la gestión de las empresas y organizaciones

El otoño de 1943 fue un periodo importante para los aliados durante la Segunda Guerra Mundial. Por un lado, la invasión de la península italiana ya era un hecho y no tenía marcha atrás; por otro, la experiencia acumulada de jefes, oficiales, suboficiales y soldados, auguraba un mejor comportamiento en el combate y una mayor efectividad en la utilización de toda la maquinaria bélica puesta a su disposición. Finalmente, el engranaje y la coordinación de todas las fuerzas que se integraban en el “Ejército Aliado” también comenzaban a dar sus frutos, lo que se traducía en una mejor conducción de la contienda, en aras de la consecución del objetivo final, la derrota de las fuerzas del Eje.

El General D.D. Eisenhower valoraba positivamente la experiencia previa en el Mediterráneo, lograda tras el desembarco aliado en el Norte de África en noviembre de 1942, la batalla de Túnez en los primeros meses de 1943 y la posterior ocupación de la isla de Sicilia en el verano de 1943. De nuevo su reflexión, que recojo a continuación, es fácilmente aplicable al mundo de la empresa y de la gestión de organizaciones. Ike nos habla de coordinación de todos los recursos y capacidades, en aras de lograr el objetivo marcado. Efectivamente tiene razón, si todas las áreas de la empresa no se encuentran perfectamente coordinadas difícilmente podremos aumentar o mantener nuestras cuotas de mercado, lanzar nuevos productos, atender a los clientes, disminuir nuestros costes de operaciones, … o mantener a los recursos humanos de la empresa motivados y alineados con la visión y misión de la organización.

 “Nuestra experiencia del Mediterráneo había corroborado el juicio de que unidad, coordinación y cooperación son la clave del éxito en los combates. La guerra se libra en tres elementos, pero no hay guerra terrestre, naval o aérea separadas; a menos de combinar eficazmente los medios disponibles en todos los elementos, y de coordinarlos contra un objetivo común discretamente elegido, no podrá aprovecharse su fuerza potencial máxima. Los objetivos físicos pueden estar separados por la anchura de un continente o un océano, pero su destrucción debe contribuir en grado sumo a la prosecución del plan conjunto de operaciones. Estos es lo que significa coordinar.”

Conviene recordar que las diferencias existentes entre empresas se deben, principalmente, al diferente uso y naturaleza de los recursos y capacidades que poseen, los cuales vienen marcados por su trayectoria anterior y se muestran de una forma concreta en un momento determinado. La empresa es considerada como una combinación única de recursos y capacidades de diversa naturaleza (tecnologías, habilidades, conocimientos, etc.) heterogénea, donde el tiempo juega un papel clave en su conformación (Guerras y Navas, 2007). Esto es lo que al inicio de la contienda marcó la diferencia entre las fuerzas alemanas y las del resto de contendientes y, lo que a partir de finales de 1942, pero con un giro de 180º, también supuso su derrota final, recayendo el éxito a partir de entonces en rusos y aliados.

Enfrascado ya el General D.D. Eisenhower en los preparativos de la “Operación Overlord”, más conocida como “día D” o el “desembarco de Normandía”, su principal preocupación eran aquellos que dirigirían a los cientos de miles de hombres y toneladas de equipos y suministros: los Jefes. Para Ike era muy importante la capacidad de liderazgo de estos hombres. El éxito de la campaña y, por tanto, la victoria o la derrota, estaba en sus manos. Solo ellos podían infundir el ánimo y la moral necesaria a sus hombres, solo ellos serían capaces de mantener la motivación hasta el final, solo ellos serían el referente en el campo de batalla, solo ellos… su actitud y comportamiento… solo ellos.

“Iba a necesitar comandantes que no solo comprendieran esta verdad, sino que apreciaran la importancia de la moral, y hubiesen demostrado capacidad para infundirla y mantenerla. Entre los diversos factores de éxito de la guerra, ninguno supera la moral; su existencia depende de comparaciones tolerables con el enemigo en otros elementos esenciales: mando, disciplina, técnica, efectivos, material y armamento, movilidad, suministros y asistencia. Se alienta muy pronto el éxito; pero los buenos jefes saben mantenerla en sus soldados aun durante largos periodos de adversidad. Los métodos empleados por jefes victoriosos para infundir moral difieren tanto que desafían todo conato de formular reglas; sin embargo, hay una observación aplicable universalmente: en toda campaña larga y reñida, la moral se resentirá si todos, altos y bajos, no creen firmemente que los jefes se preocupan siempre, y en primer lugar, del bienestar de sus tropas que luchan. Una comprensión humana y la aptitud natural de alternar con todos los hombres en pie de igualdad, son más importantes que cualquier grado de pericia técnica”.

“Agrada a los soldados ver a los hombres que dirigen operaciones; se sienten molestos ante cualquier indicio de descuido o inferencia hacia ellos por parte de los jefes, y siempre interpretan una visita, por breve que sea, como prueba de que el mando se preocupa de su suerte. Un jefe no debe nunca rehuir, por recelo o modestia, el deber de presentarse ante sus hombres, de hablar y alternar con ellos hasta donde materialmente le sea posible; esto da excelentes frutos, traducidos en moral, que, en igualdad de circunstancias, es lo más valioso en el campo de batalla”.

Que bien harían muchos directivos si bajasen a la arena de sus empresas de vez en cuando. Las palmaditas en el hombro son necesarias, máxime en tiempos de austeridad donde se piden esfuerzos extraordinarios por el bien común. Todo en su justa medida, sin abusar, provoca efectos, que en muchos casos superan los rendimientos obtenidos con otro tipo de incentivos. Los políticos, especialmente los que tienen responsabilidad de gobierno, también harían bien en hacer estas curas de humildad y pensar que el éxito es de todos y no únicamente de sus decisiones. Las empresas y las naciones son fuertes por sus recursos, capacidades y por su trayectoria, atribuir el éxito, e incluso el fracaso, a una sola persona es mirarse demasiado al ombligo propio o al de los demás. No tenemos más que ver como las naciones más prósperas del planeta, con mayor calidad de vida, lo siguen siendo con independencia del gobernante de turno. En las empresas, también es así. Aquellas que cimientan su éxito en un conjunto de valores imperecederos, en una visión y misión que se va adaptando a los tiempos, también sobreviven y siguen siendo un ejemplo de buen hacer.

Nada puede lograrse sin energía, aplomo y la firme decisión de servir a una causa

Derrota en El Alamein y retiradaEn plena batalla de El Alamein, en otoño de 1942, el mariscal de campo Erwin Rommel ya sabía que sus fuerzas no serían suficientes para contener al todopoderoso 8º Ejército británico bajo el mando del general inglés Bernard Montgomery.

Resulta interesante comprobar cómo el alto mando italiano, bajo las órdenes del mariscal Ugo Cavallero quién, junto con el mariscal alemán Albert Kesselring, tenía la responsabilidad de las fuerzas del Eje en el teatro de operaciones del Mediterráneo, era “ajeno” al desastre que se avecinaba. La mala gestión de la derrota en El Alamein y de la posterior retirada, unido a la fortaleza de las fuerzas aliadas, marcaría a la postre el desastre de las fuerzas italoalemanas en el Norte de África.

En este clima de confianza, fruto del desconocimiento,  a finales de octubre de 1942, Cavallero transmite a Rommel un mensaje de felicitación por el éxito del contraataque realizado en el fragor de la batalla de El Alamein. Este mensaje causa sorpresa en Rommel, que manifiesta su decepción ante el mismo.

“Pronto comprendimos que el Cuartel General del Führer no estaba mejor informado de la situación en África. A veces resulta contraproducente el disfrutar de cierta reputación en el terreno militar. Uno sabe hasta dónde puede llegar, pero los demás esperan milagros y atribuyen cualquier derrota a una absoluta falta de interés.”

A mediados de noviembre, producida ya la derrota en El Alamein, comienza la gran retirada, en la que Rommel intenta salvar a toda costa lo que queda de su antaño tan temido Áfrika Korps, aún desoyendo, en parte, las órdenes que le llegaban desde Berlín. Al igual que en las ofensivas de 1941 y 1942, la logística jugó en la retirada un papel crucial. A este desastre se unió el agravamiento de la situación en Túnez donde, como consecuencia del desembarco aliado (operación Torch), también se estaba librando una importante batalla. Rommel consciente de lo que estaba ocurriendo pidió a los mariscales Cavallero y Kesselring que fuesen a África del Norte para conocer más de cerca y con todo detalle la verdadera situación.

“Deseaba de ellos una exposición clara de las perspectivas que ofrecía la resistencia en Túnez y obtener refuerzos para mi Ejército, a pesar de las demandas del frente tunecino. La situación exigía decisiones estratégicas claras. Las de carácter táctico se basaban en el atrevimiento; aquellas solo debían ser adoptadas tras un meticuloso examen de la situación y contando con un cien por cien teórico de seguridad en los resultados.”

“Sin embargo, ni Cavallero ni Kesselring consideraron necesario acudir a África. En consecuencia, decidí enviar al Teniente Berndt al Cuartel General del Führer para informar sobre la situación. El Führer le había dado instrucciones para que me informase de que Túnez no debía entrar en mis cálculos, limitándome a resistir en mi zona de mando. Era una reacción típica de nuestro Alto Mando y determinaría los reveses que todavía nos esperaban. A pesar de nuestros éxitos tácticos en todos los teatros de guerra, aquellos carecieron de una base estratégica sólida que canalizara nuestra habilidad sobre el campo de batalla. Berndt informó de que en otros aspectos el «amo» se había mostrado poco amable. Aunque me enviaba la seguridad de su «profunda confianza», no parecía de buen humor. Había prometido un efectivo apoyo en los abastecimientos, y asegurado que se atenderían nuestros requerimientos en todos los aspectos con la máxima rapidez. Nada nos sería negado…” 

Por desgracia es muy común ver como importantes empresas de todo tipo y tamaño, a pesar de disponer de una posición de liderazgo en los mercados en los que operan, disponer de suficientes recursos humanos y materiales, capacidad de innovación, etc., pierden dicha posición, simplemente, por la falta de visión estratégica y confianza excesiva de sus máximos directivos. Desde su atalaya, la alta dirección, en muchas ocasiones, es desconocedora del día a día de las empresas, de las pequeñas batallas que se libran con clientes y proveedores, de los problemas en la cadena de suministro, etc., en definitiva, de como la estrategia marcada por ellos mismos se va implementando. Es precisamente esta implementación, la que a la postre marca el posicionamiento de la empresa en los mercados, bien como líder, bien como seguidor o bien, en el peor de los casos, ocupando una posición marginal en los mismos.

Hoy en día existen instrumentos de gestión de eficacia probada y contrastada, que permiten a las empresas, especialmente en tiempos de crisis, orientar sus decisiones a la realidad de la situación, sabiendo exactamente lo que la empresa hace y lo que debería hacer, donde se encuentra y donde se debería encontrar. Estas herramientas permiten crear valor en las compañías, coordinar y aprovechar al máximo los recursos, especialmente en lo que a creación de equipos de trabajo, se refiere, y optimizar los logros de la empresa. Algunos de estos instrumentos utilizables por todo tipo de empresas y organizaciones, con independencia del tamaño y del sector en el que opere, podrían ser los siguientes: diseño estratégico, diseño organizativo y centros de responsabilidad, gestión presupuestaria, gestión estratégica de costes ABC/ABM, modelo OVAR, cuadro de mando integral o Balanced Scorecard (BSC), técnicas de reporting, diseño de centros de creación de valor, sistemas de información, gestión de riesgos y control de la estrategia.    

La negación continua de la realidad y la confianza en un giro milagroso de la situación, parecía ser el pensamiento único en el que se encontraba instalado el Cuartel General del Eje. Ante esto Rommel arremete de nuevo con lo que él consideraba uno de los principales errores cometidos en toda la guerra la falta de una visión estratégica clara y la incompetencia de muchos de los grandes hombres, incluido militares, que dirigían la guerra como si de un juego se tratase.

 “El Mariscal Cavallero se encontraba en Libia desde el 12 de noviembre, pero no había considerado necesario conferenciar conmigo, aunque se lo pedí en repetidas ocasiones. Por el contrario, me mandó, por conducto de Ritter von Phol (agregado aéreo alemán), una orden del Duce requiriéndome permanecer en Cirenaica durante otra semana por lo menos. La misma orden establecía que debíamos resistir en la posición de Mersa el Brega a toda costa, ya que de ello dependía el destino de las fuerzas del Eje. Hubiese sido mejor que el Mariscal Cavallero aplicara el celo que ahora estaba solicitando de nosotros a la tarea de aprovisionar al Ejército Panzer ante El Alamein o cuando menos hubiese hecho algo para iniciarla. Por nuestra parte, cumplimos siempre nuestro deber, y el valor de mis tropas sobrepasó dificultades mucho peores a las que debieron sufrir los organismos encargados de abastecernos. Era ya tiempo de que las autoridades responsables hicieran gala  de aquella energía que siempre fue nuestra norma. El Mariscal Cavallero pertenecía al tipo del militar muy bien calificado intelectualmente, pero de voluntad débil y poco amigo de abandonar su despacho. El organizar suministros, mandar hombres…, en fin, todo cuanto representa tarea constructiva, requiere algo más que inteligencia; nada puede lograrse sin energía, aplomo y la firme decisión de servir a una causa, sin considerar los intereses personales. Los soldados de academia consideran la guerra como un problema intelectual y solo saben exigir dinamismo a los que con mucha frecuencia califican de «troupiers» (término despectivo que se aplica por regla general al jefe que posee escasas o ninguna calificaciones académicas). Se contentan con los méritos que les fueron concedidos por personajes de su misma mentalidad y llegan a considerarse indispensables en sus cargos. Era preciso que tanto en Italia como Alemania se efectuase un cambio en tal estado de cosas.”

Aunque afortunadamente, para el curso de la historia, las tropas del Eje contaban con este tipo de mandos, desafortunadamente, en gran parte de nuestras empresas y gobiernos de hoy en día, también acumulamos una cantidad importante de estos perfiles directivos, ejecutivos y de altos cargos. La experiencia en el combate o la experiencia en la gestión de empresas y organizaciones no siempre es valorada como se debiera. Hoy más que nunca tenemos que apostar por directivos, ejecutivos y altor cargos que en su carta de presentación mantengan un equilibrio claro entre competencias profesionales, experiencia, competencias personales y redes de contactos. Las historias de “brillantes” ejecutivos, directivos y altor cargos de la política que han terminando arrastrando al desastre a sus empresas y organizaciones, por desgracia, desde hace unos años, es una noticia con la que nos desayunamos todos los días.

El equilibrio entre las posiciones directivas y las subordinadas en la empresa

Finalizada la campaña del verano de 1942, el Áfrika Korps y sus aliados italianos habían conseguido conquistar la importante ciudad de Tobruk y logrado expulsar a las fuerzas del Imperio inglés de territorio libio. El Canal de Suez era el próximo objetivo marcado en su hoja de ruta. En este momento, Rommel detuvo la ofensiva y comenzó a reorganizar sus fuerzas. El asalto a El Alamein tendría que esperar.

Para E. Rommel, la detención de la ofensiva, lejos de ser deseada y planificada, obedeció a la necesidad de obtener los aprovisionamientos necesarios para continuar el asalto definitivo. El Mariscal de Campo también esgrime como argumento, la pérdida de poder combativo de las unidades italianas. En este sentido, hace referencia al sistema militar italiano, que bien podríamos asemejar al de muchas de nuestras empresas y organizaciones, que lejos de apostar por la adaptación a las nuevas exigencias del mercado, permanecen ancladas y sujetas a “normas” establecidas y aceptadas como válidas. También hace referencia al mal adiestramiento de los soldados italianos. Ni que decir tiene la importancia que la formación tiene en nuestros días para operarios, técnicos, mandos intermedios y, por supuesto, para los altos directivos.

Otra de las causas indicadas es la mala calidad del armamento y la no previsión para tener cubierta necesidades básicas como la alimentación. Respecto a lo primero, sin lugar a dudas en un mundo globalizado como el de hoy, donde la competencia en los mercados es bárbara, una empresa que no tenga a su alcance y haga un uso masivo, pero racional, de las nuevas tecnologías para desarrollar su actividad, está condenada al fracaso. Respecto a lo último, ¿qué diría MASLOW? Si no tenemos cubiertas esas necesidades básicas: salario, conciliación, etc. ¿Cómo vamos a pedir a nuestros empleados que sientan la empresa y se vuelquen con su trabajo? Si los directivos no dan ejemplo (no tenemos tan lejanos los casos de las Cajas gallegas, de la Caja del Mediterráneo, de la SGAE, etc.) ¿Cómo vamos a pedir lo que ellos son incapaces de dar?…

Como siempre os dejo las notas de nuestro maestro E. Rommel:

“Luego se derrumbó el poder combativo de muchas unidades italianas. Un deber de camaradería me impulsa a declarar que las derrotas de nuestros aliados en el frente del El Alamein no se debieron exclusivamente a las tropas. El italiano fue voluntarioso, abnegado y buen camarada, y considerando las condiciones en que luchaba se portó mejor de lo que cabía esperar. Las unidades italianas, en especial las formaciones motorizadas, sobrepasaron en aquella corta época lo logrado por su Ejército entero en cien años. Muchos jefes y oficiales se ganaron nuestra admiración, como hombres y como soldados.

La derrota italiana tenía su origen en el sistema militar operante, en la pobreza de sus medios y en la falta de interés hacia la guerra demostrado por los hombres de Estado y los círculos oficiales del país. Con mucha frecuencia los fracasos de nuestros aliados impidieron llevar a efecto mis planes.

En general, los defectos principales derivaban de las siguientes causas. El mando italiano no se hallaba, en su mayor parte, a la altura de las cualidades exigidas por la guerra en el desierto, donde lo esencial era la rapidez de las decisiones, seguida de acción inmediata. El adiestramiento del soldado resultaba a todas luces insuficiente. El equipo era tan malo, que ninguna unidad podía sostenerse sin ayuda alemana. Quizás el mejor ejemplo de dicha inferioridad –aparte de los graves defectos técnicos de los tanques, con sus piezas de corto alcance y sus débiles motores- lo aportase su artillería, de escasa movilidad y débil potencia. Los antitanques no estaban a la altura de las circunstancias. El alimento era tan insuficiente, que en muchas ocasiones el soldado italiano tuvo que pedir comida al alemán. Otro aspecto sumamente perjudicial de la cuestión residía en la gran diferencia de trato entre soldados y oficiales. Mientras los primeros se preparaban sus víveres de cualquier manera, sin cocinas de campaña, los segundos no renunciaban jamás a sus menús de varios platos. Muchos oficiales no consideraban necesario hacer acto de presencia durante las batallas, rebajando hasta el máximo la moral de sus subordinados. Teniendo en cuenta lo antedicho, no resultaba extraño el que el soldado italiano –que, por otra parte, era muy modesto en sus necesidades- desarrollara un fuerte sentimiento de inferioridad, que en muchas ocasiones fue la causa del fracaso. No existía la menor esperanza de que ello cambiara, aunque algunos jefes se esforzasen para conseguirlo.”

No cabe duda, que el éxito de las empresas radica en una adecuada definición de sus objetivos, así como, en una clara alineación de los recursos y sistemas organizativos con estos. Al Ejército italiano le sorprendió la guerra sin una adecuada preparación, tanto en efectivos como en maquinaria bélica. No obstante, sus superiores aceptaron el reto de participar y, lo que es peor, disipar sus esfuerzos en numerosos frentes. Cuando una empresa quiere abordar un mercado, tiene que tener un buen producto/servicio, que le permita medirse con la competencia, así como, tener claro quién compone su target. Abordar todos los mercados y tener éxito en cada uno de ellos es una tarea muy difícil, por no decir imposible. Analizar nuestra situación de partida, priorizar objetivos y dosificar los esfuerzos, para luego concentrarlos, cuando estemos seguros del éxito, es una estrategia ganadora. De nuevo la capacidad de liderazgo, de toma de decisiones, de compromiso con la organización, y de orientación a resultados se convierten en competencias claves de la alta dirección.

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