La cultura organizacional es esencial para abordar los procesos de cooperación empresarial

cultura organizacionalFinalizada la segunda guerra mundial en Europa, en el verano de 1945, el Alto Mando Aliado se afanaba en revisar todos los hechos acontecidos a lo largo de la contienda, estudiando el modo en el que se había procedido en cada uno de ellos, si se había logrado el objetivo perseguido y a que precio. Todo ello, con un solo fin, extraer conclusiones y aprender de sus enseñanzas con vistas a una mejora en la forma de actuar de cara al futuro. El General D. D. Einsenhower se entregó de lleno a esta tarea organizando un Consejo de los más expertos y progresivos militares, al que se dieron todas las facilidades y tiempo necesario para desarrollar su trabajo.

“La enseñanza primera y más perdurable de las campañas mediterránea y europea era la prueba de que una coalición  de naciones puede afrontar eficazmente una guerra. Se habían superado dificultades históricas, y disipado graves dudas subsistentes en este respecto hasta el mismo otoño de 1942. Los Gobiernos y sus organismos económicos, políticos y militares subordinados se habían concertado en un gigantesco esfuerzo único que no acusaba dificultad alguna perceptible nacida de intereses nacionales divergentes.

La eficacia aliada en la segunda guerra mundial dejaba sentada para siempre la posibilidad de crear y emplear un mecanismo conjunto de inspección capaz de resistir las duras pruebas de la guerra. La clave de ello está en la buena disposición de los altos jefes a arreglar todas las diferencias de orden nacional que puedan afectar al empleo estratégico de los recursos combinados, y, en el teatro de guerra, a designar un  Mando único, apoyándolo hasta el límite. Con estas dos premisas, el éxito radica en la visión, la autoridad, la pericia y el criterio de los profesionales que forman los grupos de comandantes y de Estados Mayores, sin ellas, sólo puede esperarse un desastre.

En la segunda guerra mundial, Norteamérica y Gran Bretaña cuyas fuerzas lucharon juntas en tantas batallas terrestres, navales y aéreas, comprendieron y aplicaron estos principios. En las últimas etapas de la guerra, fuerzas francesas participaron, así como contingentes sueltos de numerosas naciones cuyos territorios habían sido previamente ocupados por el Eje.

La cooperación con las fuerzas soviéticas no fue tan estrecha, por desgracia. Bien es verdad que estaban muy separadas geográficamente de las aliadas, y por eso no fue un impedimento a la victoria la falta de coordinación absoluta. Aún así, de haber podido encajarse en el conjunto este país como los otros, tal vez se hubiera conseguido antes la victoria, y la paz habría tenido unos cimientos más firmes.

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En mi calidad de tal había visto a muchas naciones colaborando en un solo y firme propósito, a pesar de todas las divergencias de móviles, perspectivas y modos de vivir que las caracterizaban como individuos y Estados independientes. Todas delegaron en una sola autoridad la dirección en campaña de su potencia militar y el empleo de sus ejércitos en la batalla, prendas más celosamente guardadas de la soberanía nacional. En tanto se reservaban el régimen administrativo de sus fuerzas militares, desde la designación de mandos hasta la fijación de raciones para las tropas, el Mando aliado era un mecanismo único en su misión de combate, ganar la guerra. Se abandonó la dirección mixta, que presuponía unanimidad antes de poder emprender una acción decisiva, en favor de un solo jefe superior que representara a todas las naciones comprometidas. Durante la guerra quedó demostrado que la unidad internacional de propósito y ejecución podía lograrse, sin menoscabo de la independencia de pueblo alguno, si todos convenían en delegar una porción de autoridad en un solo Cuartel General con poderes para imponer el cumplimiento de sus decisiones.” 

La cultura organizacional abarca un sistema de significados compartidos por una gran parte de los miembros de una organización que los distinguen de otras. La cultura organizacional puede facilitar o dificultar la solución de los problemas relacionados con la adaptación al entorno y la integración interna. Dentro de la adaptación al entorno los elementos más importantes son:  la planificación estratégica, la misión, los objetivos, los medios, los criterios de medida y las estrategias de corrección. Dentro de la integración interna se encuentran, entre otros, las formas de obtener y ejercer el poder y jerarquía, así como el sistema y las vías para recompensar y castigar actitudes, comportamientos, acciones. la Alta Dirección, a quién corresponde ejercer el liderazgo dentro de la misma, desempeña un papel activo en la formación y reforzamiento de la cultura organizacional. Los líderes determinan qué se debe atender, medir y controlar; participan en los incidentes críticos y las crisis empresariales; planifican la enseñanza y el adiestramiento y establecen los criterios para el reclutamiento, selección, promoción, etc. de los empleados. La cultura organizacional se complementa con otros elementos como: los diseños de estructuras, la organización, las declaraciones formales sobre lo que es importante para la empresa, etcétera. (1)

La existencia de una cultura organizacional fuerte es lo que permite abordar con éxito, entre otros, los procesos de cooperación empresarial, donde planificación, objetivos claros, definición y asignación de medios, así como liderazgo en el seno de la organización son elementos clave. Sin lugar a dudas, tanto los ejércitos de Estados Unidos como de Gran Bretaña, núcleo principal de las fuerzas aliadas, demostraron disponer de esta cultura organizacional y estar a la altura de las circunstancias. Las empresas deben trabajar en esta línea, ya que en un mundo globalizado como el actual, la forma de acceder a los mercados, de afrontar procesos de innovación, de mejorar indicadores como la productividad y la competitividad, etc., solo puede venir de la mano del fortalecimiento de esa cultura organizacional.

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(1) Salazar Estrada J.G., Guerrero Pupo J.C., Machado Rodríguez Y.B., Cañedo Andalia R. Clima y cultura organizacional: dos componentes esenciales en la productividad laboral. Acimed. 2009;20(4). Disponible en: http://www.bvs.sld.cu/revistas/aci/vol20_4_09/aci041009.htm [Consultado: 30/09/2013].

¡Atentos, viene la competencia!. Análisis sosegado, respuesta ordenada y contundente

bat_ardenasEl 16 de diciembre de 1944 dio comienzo la última gran ofensiva de las fuerzas alemanas en el frente occidental, más conocida como la “Batalla de las Ardenas o Batalla del Bulge”. A pesar del éxito inicial de los ejércitos acorazados alemanes (V, VI y VII Ejércitos Acorazados), que por un instante hizo albergar algunas esperanzas de ruptura del frente en el seno del Alto mando alemán, poco a poco este último envite de Hitler fue desmoronándose y sacando a la luz muchas de las deficiencias que ya se habían puesto de manifiesto en las últimas derrotas sufridas (subestimación del enemigo a batir, ineficiente gestión logística, uso arbitrario de las reservas, injerencias constantes en la toma de decisiones, falta de superioridad aérea, etc.).

La reacción de las fuerzas aliadas y de su Alto mando no se hizo esperar. Lejos de dejarse llevar por el pánico, la violencia del ataque y la sorpresa, diseñaron una contraofensiva que suponía una utilización racional y ordenada de todas las fuerzas disponibles, tanto en la zona directamente afectada, como de aquellas que de una forma u otra podían estar en disposición de tomar parte en la batalla con todo su potencial. Eso si evitando, el uso fraccionado de las reservas, analizando los límites permisibles de penetración en el frente que se podrían tolerar, teniendo en cuenta la necesidad de contar cuanto antes con el apoyo de la fuerza aérea, etc. Sobre cómo se planificó esta contraofensiva en el frente de Las Ardenas, el General D.D. Eisenhower nos cuenta lo siguiente en sus memorias:

 “Se examinó y analizó detenidamente el curso de los acontecimientos durante los días 17 y 18, y por la noche de este último consideré bastante la información que teníamos sobre la potencia, situación y pretensiones del enemigo y nuestra capacidad propia, para formular un plan concreto de réplica. En la madrugada del 19, acompañado del mariscal de Aviación Tedder y de un reducido grupo de oficiales de E.M., fui a Verdún, donde los generales Bradley, Patton y Devers tenían orden de esperarme. Al empezar la conferencia, sentados todos en torno a una larga mesa, observé: «La presente situación ha de estimarse como oportunidad para nosotros, y no como descalabro. En esta mesa no debe haber caras largas.»…

Se pasó minuciosa revista a la situación, y fue satisfactorio comprobar que todos los presentes, mandos y oficiales de E.M., se mostraron serenos y confiados. No escuché una sola observación que revelara nerviosismo o temor excesivo.

En una coyuntura como aquella, existen, normalmente dos formas posibles de reacción para las fuerzas defensoras, suponiendo que el Alto mando no se asuste y ordene una retirada general de todo el frente; la primera es levantar, sencillamente, una línea sólida de defensa en torno a la zona general afectada, escogiendo algún factor favorable de importancia, por ejemplo, un río, para resistir, y la otra, iniciar un contraataque tan pronto como pueda reunir las tropas necesarias. Por mi parte, elegía la segunda alternativa, no solo porque en sentido estratégico estábamos a la ofensiva, sino porque creía firmemente que, saliendo de la línea Sigfrido, los alemanes nos habían dado una gran oportunidad que debíamos aprovechar lo antes posible. En esto pensaba al comunicar con Montgomery por radio el 19, diciéndole: «Nuestro punto más débil está en la dirección de Namur. El plan general es taponar los huecos en el norte y lanzar un ataque coordinado desde el sur.» Al siguiente día fui más concreto en otro mensaje que le dirigí: «Tenga la bondad de comunicarme su personal criterio sobre la situación en el flanco norte respecto a la posibilidad de ceder algún terreno, si hace falta, para cortar nuestra línea y reunir una fuerte reserva con el fin de destrozar al enemigo en Bélgica.»

Había llegado a la conclusión de que no era esencial que nuestro ataque se iniciara por ambos flancos a la vez. En el norte, donde los alemanes hacían más presión, permaneceríamos a la defensiva durante algunas jornadas; pero en el sur podríamos hacer cambiar la situación empezando un avance en dirección norte lo antes posible. Mi intención inmediata en la conferencia de Verdún era adoptar acuerdos para dar comienzo a la ofensiva del sur.”

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En todos los sectores las empresas líderes deben estar atentas a los intentos de la competencia de aumentar su cuota de mercado. En un mercado global, donde los consumidores tienen acceso a toda la oferta disponible a través de Internet y del ecommerce, donde los miedos y reticencias a convertirse en consumidores globales son cada vez menores, las estrategias para defender esas parcelas de mercado, e incluso aumentarlas, deben contar con un análisis detallado de la situación y de las fuerzas de las que se dispone para afrontar estas embestidas de la competencia.

Situaciones como estas se dan todos los sectores y mercados. En el de los artículos de decoración del hogar, por ejemplo, la hegemonía de Zara Home puede verse amenazada por la apuesta de H&M Home de entrar con fuerza en ese mercado y hacerse un hueco importante en el mismo. En el de las tabletas, Apple, con una hegemonía de casi el 90% de este mercado en 2010 gracias a su Ipad, ha tenido que articular nuevas estrategias para afrontar el ataque de  competidores como la Samsung Galaxy, HTC Scribe, MSI Windpad o las tabletas de HP con WebOs, etc., además de empezar a ceder cuota de mercado. En el de las redes sociales, como Pinterest, que puede empezar a ver amenazada su hegemonía por redes como The Fancy, que apuestan por un modelo de negocio diferente y mucho más segmentado. En el de los maquillajes, donde El Corte Inglés con su nueva marca All Intense quiere hacerse un hueco y desbancar la hegemonía de las marcas Deliplus y Les Cosmetiques, de Mercadona y Carrfeour, respectivamente. E incluso en el del propio ecommerce, donde la llegada del gigante japonés Rakuten puede hacer un daño importantísimo a empresas del sector tan consolidadas como Amazon, que ya comienza a anunciar la diversificación de su oferta a través de portales especializados como Amazon Arte.

Como se puede comprobar, la hegemonía absoluta y permanente en los mercados no existe y siempre hay que estar atento a los movimientos de la competencia. A finales de 1942 y principios de 1943 la supremacía alemana en todos los frentes comenzó a verse amenazada, siendo la consecuencia inmediata el comienzo del fin. A pesar de ello, desde entonces y hasta finalizar la contienda, fueron muchos los intentos de ruptura en los diferentes frentes por parte de las fuerzas del Eje, aunque sin que ninguno de ellos tuviera los resultados pretendidos.

Para la alta dirección: la cercanía al empleado es clave en la innovación y la mejora de la productividad en las empresas

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A finales del verano y durante el otoño de 1944, finalizada la ruptura del frente de Normandía e iniciada la persecución de las tropas alemanas hacia las fronteras belga y holandesa, uno de los principales problemas que se les plantearon a los Aliados fue el excesivo alargamiento de sus líneas de suministro.

La “Operación Market Garden”, planificada y ejecutada bajo las órdenes del Mariscal británico B. Montgomery, que terminó en un rotundo fracaso, fue una de las iniciativas que se implementaron para solucionar este problema. El objetivo de esta operación no era otro que asegurarse los accesos al puerto de Amberes, para que este se convirtiese en el punto principal para la entrada de los suministros procedentes de Gran Bretaña.

Al mismo tiempo, se produjo el avance de las fuerzas aliadas que habían desembarcado en el Sur de Francia a mediados de agosto, en lo que se denominó “Operación Dragoon”. Todos estos movimientos suponían un importante ensanchamiento del Frente Occidental y una importante concentración de recursos humanos y materiales. Parecía que la victoria final se iba a producir antes de que finalizase el año.

El General D.D. Eisenhower, que durante esos meses veía como se estaban cumpliendo los planes de batalla casi al milímetro, no dejaba de estar al tanto de la situación de sus tropas, esas que tan valientemente habían desembarcado, especialmente en las playas de Normandía, pero también en Tolón. Para Eisenhower, tomar el pulso de sus hombres desde que se hizo cargo de la jefatura del Ejército Aliado en Europa en 1942, fue una constante en su forma de ejercer el mando e indudablemente contribuyó a consolidar su liderazgo. En estos meses de euforia y expansión del Frente siguió ejerciendo el mando bajo estas premisas.

“En unas de mis excursiones de otoño me detuve un rato en un puesto avanzado para hablar con unos centenares de hombres de un batallón de la 29 división de Infantería…

A veces, personas amigas me aconsejaban que suprimiera o disminuyera estas visitas a las tropas… Todos los temas eran buenos; uno de mi predilección era enterarme de si la escuadra o el pelotón a que pertenecían contaba con alguna treta o algún artefacto nuevo para el uso en la lucha cuerpo a cuerpo…

Sabía, desde luego, que la noticia de haber estado hablando con un grupo de hombres de cualquier división, por pequeño que fuese, no tardaría en difundirse por toda la unidad. Esto, a mi entender, era un incentivo para que los soldados hablasen a sus superiores, costumbre que sin duda promueve y estimula al rendimiento útil. Entre la muchedumbre de individuos que manejaban las armas en la guerra hay un gran caudal de ingenio e iniciativa; si la gente es capaz de dirigirse con naturalidad y sin reservas a sus oficiales, los frutos de su inventiva pasarán a ser dominio de todos. Además, con ello crece la confianza mutua, un sentimiento de asociación que es la esencia del espíritu de Cuerpo. Una tropa que teme a sus oficiales nunca es tan buena como la que descanse y confíe en sus superiores.

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Existe una vieja expresión, la «desnudez del campo de batalla». Es muy gráfica, y tiene un gran sentido para todo el que haya presentado un combate. Salvo cuando se produce una concentración insólita de actividad táctica, como al cruzar un río o al lanzar ataque anfibio, la sensación que envuelve a las zonas de vanguardia es de soledad. Hay poco que ver; amigos y enemigos, así como las máquinas de guerra, parecen desaparecer de la vista cuando las tropas se despliegan para el combate. Es fácil perder el dominio y la cohesión, pues cada cual se siente muy solo, presa del humano terror de que moverse o dejarse ver tal vez suponga una súbita muerte. Aquí es donde retribuye con creces la confianza en los jefes, el sentimiento de camaradería hacia ellos y de confianza en ellos.

Poco podía hacer personalmente yo en este sentido. Pero estaba seguro de que si los soldados se daban cuenta de que podían hablar con el «jefazo», estarían menos intimidados ante el teniente. Además, era posible que mi ejemplo incitara a los oficiales a enterarse de lo que pensaban sus hombres y buscar su camaradería. En todo caso, así seguí haciéndolo durante toda la guerra, y ninguna charla con un soldado o un grupo de soldados dejó de serme de utilidad.

La moral de los combatientes tiene que ser objeto de constante y cuidadosa vigilancia. La capacidad de los soldados para asimilar castigos y soportar privaciones es casi inagotable, mientras crean que se les trata con equidad, que sus jefes se preocupan por ellos y que se comprenden y aprecian sus méritos. Cualquier indicio de que se les hace objeto de un trato injusto provoca, como es natural, su enojo y resentimiento, y esta actitud afectiva puede difundirse entre una unidad cualquiera como un sarpullido…”

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Líderes empresariales que todos tenemos en mente, como Amancio Ortega, fundador y principal accionista del grupo Inditex, han hecho del trabajo en equipo y de la cercanía a las personas que trabajan en su empresa, elementos clave que han contribuido y siguen contribuyendo al éxito de su empresa (Francisco Alcaide Hernández, “Modelo de negocio / Zara y Amancio Ortega: la historia de muchas personas”. Executive Excellence, nº 54 – nov. 2008).

Son muchos los expertos que hablan de la importancia que tiene el bienestar de la plantilla a la hora de alcanzar las máximas cotas de productividad en las empresas. Reconocimiento y satisfacción también se convierten en importantes elementos que contribuyen a incrementar el grado de felicidad de los empleados, lo que repercute de forma importante en una mayor creatividad y capacidad de innovación (Margarita Álvarez, “La felicidad en el trabajo aumenta la innovación y el compromiso”. Ethic, 31/07/2013).

La consultora Otto Walter, en una investigación realizada en España en 2009 “¿Qué nota ponen los empleados a sus jefes?”, destaca que el 42% de los jefes no están a la altura, lo que supone a su juicio una mediocridad absoluta en el ejercicio de sus responsabilidades, siendo el reconocimiento al trabajo realizado por los empleados una de las mayores quejas y deficiencias detectadas.

Iniciativas similares a las desarrolladas por D.D. Eisenhower durante la Segunda Guerra Mundial han sido puestas en marcha en los últimos tiempos por compañías (americanas) como McDonald´s en España que en 2013 ha puesto en marcha Reality Camp “A pie de campo”, una experiencia de inmersión en la que los altos directivos y empleados de oficinas, se convierten en “empleados por un día” de restaurantes (Compromiso RSE, 14/02/2013). O Softonic, empresa creada en 1997, que fomenta relaciones muy fluidas y abiertas entre directivos y empleados, y además favorece la realización de propuestas y nuevas ideas por parte de todos los trabajadores para la puesta en marcha de nuevos proyectos (“En Softonic, apostamos por cuidar al equipo”, Randstad, julio 2013).

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¿Cómo es el proceso de toma de decisiones en nuestras empresas?

decision 1En julio de 1944, con la batalla de Normandia ya perdida, el Mariscal E. Rommel, fiel a sus principios y estilo de liderazgo, pretende estar al tanto, en todo momento, de todo lo que sucede en primera línea. Así, durante una visita de inspección al frente, dos cazas británicos ametrallan su vehículo y Rommel resulta herido. Durante su convalecencia, que dura alrededor de un mes, Rommel reflexiona sobre lo sucedido en las campañas de África y Normandía. Respecto al primer escenario, el Norte de África, el que le diera toda la fama y el sobrenombre del “Zorro del Desierto”, Rommel atribuye al fracaso en el mismo, como uno de los principales hechos que contribuyeron a la derrota final de Alemania. Rommel pone claramente de manifiesto la incapacidad del Alto Mando alemán a la hora de tomar decisiones acordes con la realidad de los acontecimientos.

“Sin embargo, fue en el Norte de África donde se perdió realmente la mayor oportunidad, debido al fracaso de nuestros altos mandos para apreciar correctamente las posibilidades estratégicas de aquella zona de guerra. Una serie de desastrosos errores condujo finalmente a la rendición de las tropas del Eje en Túnez… El hecho más importante, y al mismo tiempo más trágico de toda la campaña lo constituyó el que su importancia quedara reconocida demasiado tarde por las autoridades responsables, y que cuando así ocurrió rehusarán comprender que la situación estratégica en el Mediterráneo no permitía ya esperanza alguna en el Norte de África.

En 1941 el Coronel General Halder me contó que el Alto Mando consideraba al África del Norte una causa perdida, y que no atribuía a las tropas alemanas otra misión que la de retrasar el colapso italiano en Libia. Halder trato de justificar sus puntos de vista, asegurando que sería imposible mantener mucho tiempo en el Norte de África a un ejército de más de dos o tres divisiones, a causa de los abastecimientos. Sostuvo dicha opinión de manera incidental, mientras yo seguía al mando del Ejército. En junio de 1941 apareció en el Norte de África el General Gause, encargado por el O.K.W. de estudiar las posibilidades de empleo de fuerzas más numerosas. Sin embargo, nada se hizo.

Por lo que respecta a la situación estratégica en el Mediterráneo, el O.K.W y el O.K.H. Demostraron una pasividad irresponsable. Nuestras dificultades en el abastecimiento eran más fáciles de superar que aquellas a las que se enfrentaban los ingleses, ya que estos tenían que transportar su material por una ruta de más de 12.000 millas alrededor de El Cabo.

Desde África habíamos llamado repetidas veces a atención sobre las posibilidades de aquel teatro de guerra, siendo nuestras indicaciones desdeñadas por el Alto Mando con los más extravagantes argumentos.

Cuando expuse este plan en sus líneas principales, fue rechazado por personas de limitados alcances, que lo tacharon de completamente fantástico. Pero ningún punto se basaba en hipótesis o en suposiciones irrazonables… Quien luche contra todo un mundo debe pensar en continentes. No importaba cuantos millones de kilómetros cuadrados se encontraban más allá de la débil barrera colocada por el 8° Ejército en el desierto libico. Lo importante era atravesarla y desparramares sobre el territorio enemigo.

La actitud del O.K.W. ante este problema era típica de algunos sectores de la Wehrmatch, especialmente del Estado Mayor General. Aquellas gentes se comportaban como si todo el campo de la estrategia fuera de su exclusiva incumbencia. Sus precauciones no eran las de Montgomery, quien solicitaba siempre un cien por cien de certidumbre, de preferencia a una actitud de atrevimiento, que, si bien es aconsejable en cuestiones estratégicas, no lo es nunca en las tácticas. La precaución de aquellas gentes no era sino temor a las responsabilidades. Por otra parte, estaban perfectamente dispuestos a emprender operaciones que no fuese sino juegos de azar con escasas esperanzas de éxito…, siempre y cuando el proyecto llevara la firma de otro. Además, se mostraban siempre muy reacios a sugerir operaciones por propia iniciativa, aún cuando no fueran arriesgadas y ofrecieran posibilidades de victoria.”

En sus reflexiones, el Mariscal de Campo Erwin Rommel, nos transmite como una acertada toma de decisiones, en el momento adecuado, hubiese dado un giro importante a los acontecimientos. La toma de decisiones tiene un especial significado dentro de la vida empresarial, siendo un factor clave para distinguir entre buenos y malos líderes, entre buenos y malos directivos. Las decisiones acertadas se deben basar en la objetividad de los datos que las motivan, más que en suposiciones, deseos y falsas esperanzas. Muchas de las grandes empresas que operan en los mercados globales se han enfrentado y continúan enfrentándose a este tipo de situaciones. CEOs, Consejos de Administración, Comités de Dirección, etc., situados en centros de decisión alejados de la realidad y sin un conocimiento serio sobre la situación del mercado, suelen tomar decisiones sin conocer realmente el alcance de las mismas, los efectos en el medio y largo plazo que provocan, así como, la desconfianza que esto genera en mandos intermedios, empleados, etc.decision 2

Muy interesante, por ser un claro ejemplo de no atención prestada al funcionamiento del mercado global, donde operaba, tomando decisiones basadas en la realidad del mercado local, donde se encontraba su origen y centro de toma de decisiones, es el caso de Nokia y su falta de adaptación a la realidad del mercado de los smartphones (http://www.siliconnews.es/2011/06/24/¿son-los-finlandeses-los-culpables-de-la-desgracia-de-nokia/). En este divertido post “11 decisiones empresariales realmente estúpidas” (http://mangasverdes.es/2008/04/16/11-decisiones-empresariales-realmente-estupidas/) vemos como la escasa visión y conocimiento de como funciona el mercado realmente, por estar atrapados en la comodidad y en lo que siempre ha funcionado, incidió de manera notable en las cuentas de resultados de las empresas analizadas. Douglas A. McIntyre, Ashley C. Allen, Weigley Samuel y Michael B. Sauter también hacen una interesante recopilación de las “Peores decisiones empresariales de todos los tiempos” (http://foros.foxinver.com/index.php?topic=93403.0). Interesante también es este post relativo a los “Ocho malos productos y decisiones empresariales equivocadas en la historia de Apple” (http://www.muymac.com/2009/07/29/ocho-malos-productos-y-decisiones-empresariales-equivocadas-en-la-historia-de-apple).

En el otro extremo, es decir, en el de las decisiones bien tomadas también tenemos interesantes post, como este que supone una recopilación denominada “La suerte también cuenta: 13 ejemplos de fortuna empresarial” (http://www.waytomba.com/Noticia.asp?Noticia=3633), donde Stuart Crainer pone 13 ejemplos de cómo la fortuna se alió con algunas empresas que hoy son líderes en su sector.

Finalmente os dejo este post de Javier Díaz, que bajo el título “Darwinismo empresarial, adaptación al cambio y toma de decisiones” (http://javierdisan.com/2013/05/27/darwinismo-empresarial-adaptacion-cambio-toma-decisiones/), refleja muy claramente aquellos elementos que deben ser tenidos en cuenta por nuestras empresas para aprovechar al máximo sus recursos y capacidades, y utilizarlas en beneficio de la empresa.

Nuevos mercados, Country Manager, Dirección General: un equilibrio necesario

Country Manager En agosto de 1944, el éxito del desembarco aliado en las costas de Normandía y, como consecuencia, la consolidación del 2º frente en Europa era ya una realidad constatada. La conquista de la región de Bretaña y el “Cerco de Falaise” dejaba muy mermado el potencial de las fuerzas alemanas en la Francia ocupada.

En esos días, las discrepancias existentes en la forma de conducir la derrota final sobre Alemania y los pasos siguientes que había que dar seguían siendo un elemento de debate entre los aliados. A través de sus generales más destacados en la contienda europea, B. Montgomery y D.D. Eisenhower, británicos y norteamericanos exponían sus diferentes puntos de vista. No obstante, no podemos olvidar que el segundo continuaba siendo el Comandante Supremo de todas las fuerzas aliadas en Europa y el primero, nombrado por este, había sido hasta ahora el responsable de las fuerzas terrestres aliadas durante el desembarco de Normandía. La idoneidad o no de llevar a cabo un segundo desembarco en el Sur de Francia, más conocido como “Operación Dragoon” o, por el contrario, la invasión de Grecia, que permitiría mantener la influencia británica en los Balcanes después de la contienda, eran algunas de las cuestiones debatidas.

La apertura de nuevos mercados es una de las principales estrategias de crecimiento que tienen las empresas hoy en día. La apertura de nuevos mercados supone un cambio importante en las estructuras organizativas de las empresas. Dependiendo de la forma en la que esta estrategia se aborde, se necesitará una mayor presencia o no de la alta dirección de la empresa en esos mercados. Cuando las estrategias de crecimiento en nuevos mercados comienzan a consolidarse la presencia de esta alta dirección está fuera de toda duda. No obstante, en muchas ocasiones, a los directivos, que precisamente han sido responsables del éxito de la expansión de la empresa, les cuesta mucho trabajo dejar en manos de otros directivos la tarea de seguir avanzando en la expansión de esos nuevos mercados. No es extraño, que muchos de ellos entiendan que son capaces de seguir liderando la estrategia de expansión de la empresa en estos nuevos mercados, a la par que son responsables de la consolidación de los mercados recién abiertos. D.D. Eisenhower se encontró en esta situación, con su alter ego británico B. Montgomery cuando decidió que este no podía seguir ocupando el mando conjunto de la totalidad de las fuerzas terrestres de invasión desembarcadas en Normandía y además ser responsable de su Grupo de Ejércitos, con unos recursos y objetivos más determinados. Veamos como Ike describe en sus memorias la forma en la que abordó este problema.

“El motivo de tener un jefe de grupo de ejércitos es asegurar día por día la dirección de las operaciones en una determinada parte del frente con minuciosidad inaccesible a un jefe supremo. Es evidente que nadie puede desempeñar tal función en su propio ejército a la vez de otras de inspección lógica e inteligente de cualquier sector distinto.”

“Un Comandante supremo, en situación como la nuestra en Europa por entonces, no puede dedicar su tiempo a diario y cada hora a pasar revista a determinada porción del campo de batalla. Sin embargo, es la única persona del conjunto con autoridad bastante para señalar los objetivos principales a unidades superiores. También es el único que tiene en su mano la facultad de asignar fuerzas a los diversos mandos principales de acuerdo con sus respectivas misiones, de disponer la distribución de los suministros que llegan y de dirigir las operaciones de todas las fuerzas aéreas en apoyo de cualquier sector del frente.”

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La figura del Country Manager en las empresas multinacionales es un claro ejemplo de réplica de las estructuras organizativas de la casa matriz en sus filiales, como consecuencia de la consolidación  de la actividad de la empresa en los mercados exteriores. La revista Business Week (marzo 2003) señala que esta figura es la que tiene contacto fluido y diario con la casa matriz y otras filiales y, quien se encarga de organizar la nueva estructura según la casa matriz.

En mi búsqueda de información sobre la figura del Country Manager he encontrado algunos artículos muy interesantes como el de Miriam Prieto, dónde bajo el título de “Country Manager, un cargo descafeinado” se cuestionan las funciones de este alto directivo con la globalización de los mercados. En el mismo se apunta que las empresas multinacionales han optado por el doble reporting, es decir, los responsables de las unidades de negocio rinden cuentas directamente a la central y no a al Country Manager, pasando este a ser, en opinión de expertos consultores de recursos humanos, que se citan en este artículo, un mero delegado de zona más que un responsable de la gestión en ese país, carente de responsabilidad en el área estratégica, pero eso sí, con una alta capacidad de interlocución y representación de los intereses de la empresa en el país en cuestión. El perfil del nuevo Country Manager se define como el de un ejecutivo que comulgue con la estrategia global de la firma, un buen gestor de los recursos de la filial, un integrador de la plantilla, con elevado liderazgo en el sector y alta sensibilidad hacia el desarrollo del negocio. Ricardo Bäcker en su artículo “Los dilemas del country manager” profundiza en esta cuestión, definiendo a este perfil como el de gerentes testimoniales, cuya función está centrada en apoyar la gestión de otros. La aparición de las organizaciones matriciales, con dependencias funcionales en más de una persona, ha obligado a las empresas a intentar lograr un mayor equilibrio en las relaciones internas. Mayor conocimiento, uniformidad y sinergias entre departamentos son algunas de las características de este tipo de organizaciones. La pérdida de conocimiento de la realidad de cada mercado, sin embargo provoca también decisiones menos favorables y con importantes consecuencias para la cuenta de resultados.

Aunque la figura del Country Manager no sea comparable al 100% con la del Jefe de un Grupo de Ejércitos o la del Mando Supremo, si parece evidente que las relaciones que se establezcan entre matriz y filiales, entre estados mayores y generales a pie de campo, debe ser, al menos, una relación equilibrada que deje clara las responsabilidades y funciones que cada uno debe ejercer, de forma que el resultado final de la contienda y de la cuenta de resultados sea al más favorable posible.

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La fuerza de ventas: punta de lanza de nuestra empresa. Reivindicando a los vendedores.

fuerza de ventasQue la invasión de Europa, por las costas del Norte de Francia era inminente, nadie lo dudaba en Alemania durante la primavera de 1944. De ahí, que los esfuerzos del Alto Mando alemán se centrasen en determinar qué estrategia debían seguir, una vez producida la tan esperada invasión aliada. Algo similar le ocurre a la dirección estratégica de las empresas. La actual situación de crisis económica, con una caída importante del consumo interno y una fuerte orientación hacia los mercados exteriores, obliga en cada caso a analizar cómo afrontar su situación en los mercados y tomar las decisiones correspondientes.

Los mandos alemanes curtidos en el Frente del Este, como el General Geyr von Schweppenburg, apostaban por expulsar a los aliados una vez hubiesen desembarcado e iniciado su penetración, por medio de una poderosa contraofensiva, en la que la punta de lanza serían las divisiones acorazadas. Por su parte, el Mariscal Rommel, ya al mando de los ejércitos alemanes que defendían el “Muro Atlántico”, apostaba por la concentración de las divisiones Panzer, precisamente, en los puntos más peligrosos de la costa, de forma que fuesen las que repeliesen, desde el primer momento, la fuerza de invasión aliada y lograsen su expulsión al mar.

Cada punto de vista sobre la invasión y cómo afrontarla obedecía a las diferentes experiencias que cada mando había acumulado en los distintos escenarios bélicos a lo largo de toda la contienda bélica. Rommel expresaba de esta forma su visión sobre los hechos al Teniente General Fritz Bayerlein:

“Nuestros amigos del Este no pueden imaginar la tarea que les aguarda aquí. No se trata ya de hordas fanáticas que avanzan en masa contra nuestras líneas, sin consideración hacia las pérdidas y sin poner en práctica recursos tácticos de importancia; por el contrario, nos enfrentamos a un enemigo que aplica toda su inteligencia natural a extraer el máximo partido de la táctica, que no escatima material y cada una de cuyas operaciones se desarrolla con la misma pulcritud que si hubiera sido ensayada de antemano repetidas veces. El atrevimiento y el ardor no bastan ya a los soldados, Bayerlein. Estos han de ser también inteligentes hasta el punto que les permita utilizar al máximo los recursos bélicos de que disponen. Hasta qué punto el adversario lo sabe, es cosa que ya aprendimos en África.”

Rommel 1944

“No tiene usted idea de lo difícil que resulta convencer  a esta gente. En otras épocas consideraron las batallas de movimiento como algo que se debía evitar a toda costa; en cambio ahora, cuando no disponemos en el Oeste de libertad de maniobra, no cesan de preconizar dicha clase de guerra. Resulta evidente que si el enemigo pone en pie en la costa acumulará en la cabeza de puente cuantos tanques y antitanques pueda, instándonos  a estrellarnos contra ellos, como ocurrió en Medenine. Para quebrantar un frente así sería preciso atacar lenta y metódicamente, bajo cubierta de grandes masas de artillería, cosa de la que carecemos en el momento oportuno, debido a la aviación aliada. La época de los atrevidos ataques de carros ha transcurrido ya, lo mismo aquí que en el Este.”

Llegado este momento, la comparación entre las funciones desarrolladas por las fuerzas acorazadas de un Ejército y la fuerza de ventas de una empresa, parece evidente. En ambos casos se trata de recursos estratégicos de ambos sistemas, el militar y el empresarial. La visión de cuerpo de élite, que en la 2ª Guerra Mundial, se le otorgó a las fuerzas acorazadas y motorizadas, se asemeja mucho a la visión, que sobre el equipo de ventas se tiene hoy en día. La fuerza de ventas es el eslabón clave en el subsistema comercial de la empresa. Son aquellos que consiguen que la diferencia entre las entradas y las salidas de la empresa tenga signo positivo, precisamente, por su cercanía a las salidas. De una correcta utilización de este recurso empresarial depende en gran medida el éxito y la obtención del beneficio empresarial. La fuerza de ventas tiene que ser reconocida aceptada y revalorizada y, lo más importante, su dirección debe estar a la altura de las circunstancias. Para ello los responsables de la fuerza de ventas deben conocer perfectamente cómo está funcionando el mercado, cuales son las claves para aumentar la cuota de mercado, donde y de qué forma tienen que ser hechas las acciones de promoción y como se debe utilizar en cada situación al equipo de vendedores a su cargo.

No aprovechar la capacidad y experiencia de nuestros vendedores para afrontar las situaciones más difíciles es un grave error. Su experiencia en el proceso de servicio al cliente, su contrastada capacidad de negociación, su condición de representantes de la empresa, la confianza que la empresa deposita en ellos, etc., les confiere un valor estratégico para la empresa que no debemos olvidar ni minimizar.  El carácter fronterizo de su trabajo, alejado de los centros de decisión de la empresa, les confiere autonomía y una necesaria capacitación para desenvolverse en situaciones complicadas.

Sin duda alguna, la importancia de la fuerza de ventas para la empresa, el papel que juega y su carácter estratégico para lograr los objetivos marcados, es tan vital como lo hubiese sido en el verano de 1944 para el Ejército alemán, si se hubiese adoptado la estrategia propuesta por Rommel:

 “Si, a pesar de la superioridad aérea enemiga, conseguimos mantener en acción a buena parte de nuestras fuerzas móviles junto a los sectores amenazados de la costa durante las primeras horas del ataque, éste fracasará de manera absoluta.”

disposicion panzer en Normandía

Lamentablemente para Rommel y para Alemania, pero afortunadamente para el resto de la Humanidad, en el momento de la invasión, las fuerzas acorazadas alemanas se situaron lejos de la costa y cuando comenzó su movilización para repeler el ataque, fue demasiado tarde.

La rigidez necesariamente se derrota a sí misma: planifiquemos sin encorsetar demasiado

Mapa dia DNos situamos nuevamente en la batalla por la cabeza de playa, recién desembarcadas las tropas aliadas en las costas francesas de Normandía, a principios de junio de 1944.

En sus memorias, el general D.D. Eisenhower, nuevamente, hace referencia a la importancia de la planificación estratégica como base para el éxito de las operaciones militares. También introduce la necesidad de conceder un margen de maniobra a los responsables de la ejecución, con objeto de lograr la consecución de los objetivos generales marcados en la estrategia. No concibe la planificación como un documento cerrado, inalterable, ni sujeto a modificaciones; todo lo contrario, para Ike la planificación es un documento vivo, que debe ir adaptándose a la realidad y mejorando continuamente a medida que se va implementando, se trata de una guía, que como tal debe servir de ayuda y no para entorpecer o dificultar la acción. Prestemos atención a este fragmento de Ike:

“Por otra parte, hay considerable diferencia entre un plan definido de campaña y los resultados finales que se esperan de una operación. Al empeñar fuerzas en una batalla, hay ciertos objetivos mínimos que lograr, si la acción no ha de ser un fracaso. Fuera de esto queda el margen de expectación razonable, y más lejos aún el dominio de la esperanza, todo lo que puede ocurrir si la fortuna nos sonríe.

Un plan de batalla trata por lo regular de servir de guía incluso hasta este entorno final, de modo que no puede perdérsela menor oportunidad de explotación amplia porque las tropas ignoren los propósitos del mando. Estas fases de un plan no comprenden instrucciones rígidas, y solo son postes indicadores. Un plan de batalla bien concebido deja flexibilidad de espacio y tiempo para hacer frente a los factores en constante cambio que integran el problema del combate como mejor convenga para conseguir el objetivo final del comandante. La rigidez necesariamente se derrota a sí misma, y los analistas que señalan un detalle alterado como prueba de la endeblez de un plan desconocen totalmente las características del campo de batalla.”

En estos tiempos de crisis, muchas organizaciones, empresariales o no, han visto trastocados todos sus planes. En la mayoría de los casos, estos no contemplaban escenarios distintos al óptimo, ni recogían mecanismos de alerta para avisar de que el signo de “la batalla” estaba tomando un rumbo diferente. En este sentido, el relato de Ike constituye un magnífico ejemplo para nuevamente señalar las excelentes herramientas de gestión, que constituyen el cuadro de mando integral o balanced scorecard (BSC) y los mapas estratégicos desarrollados por Kaplan y Norton.

BSC y mapa estratégico

El BSC y los mapas estratégicos son utilizados como instrumentos para la implantación, seguimiento y control de la ejecución estratégica. El BSC y los mapas estratégicos integran todas las perspectivas importantes para cada organización, es decir, la perspectiva financiera, la perspectiva de clientes, la perspectiva de procesos internos y la perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Cada organización, en función de su visión, misión y valores corporativos sitúa cada perspectiva en el orden conveniente. Para cada una de ellas definen los objetivos, indicadores, metas e iniciativas para lograrlos. Lo extraordinario de estas herramientas es que su estructura permite que los objetivos estratégicos de cada perspectiva se relacionen unos con otros y que los mismos tengan la consideración de patrón o guía y que, por tanto, puedan variar en función de las circunstancias. Se trata de un sistema de alerta que, precisamente, lo que permite a la organización, es tomar las decisiones adecuadas a cada circunstancia y valorar la repercusión en cada una de las áreas de trabajo.

Volvamos a nuestro relato histórico, entre los días 12 y 26 de junio de 1944, cuando, una vez asentada la cabeza de playa, comienza su ensanche y el inicio de la ruptura. Al referirse en sus memorias a este episodio, Ike aplaude la capacidad de sus generales al mando de las fuerzas terrestres, navales y aéreas, para coordinar recursos y formar un equipo cohesionado, concentrado en la consecución de un objetivo único. Estas son las aportaciones de Ike extraídas de sus memorias:

“El general Bradley hizo gala de perseverancia, empuje y competencia profesional, y de una capacidad de comprensión humana tan evidente respecto a sus subordinados y sus jefes superiores que el equipo norteamericano, forjado en los muchos campos de batalla de la cabeza de playa normanda, no se conmovió seriamente en ninguna ocasión posterior. Entonces mandaba Bradley el I Ejército. El general de división Elwood R. Quesada, joven y activo jefe de Aviación, se hallaba al mando de las agrupaciones tácticas aéreas que le apoyaban. La mutua confianza que se inspiraron, los sistemas y métodos que idearon y desarrollaron para coordinar operaciones, y el ánimo que infundieron en todos sus subordinados, formaron agradable contraste con otros casos que hube de encontrar al principio de la guerra. La Marina encajó asimismo perfectamente en el cuadro. El rendimiento en Europa de las tres Armas de los Estados Unidos, operando bajo una jefatura única, influyeron fuertemente en mi resolución de abogar por una organización similar en el Washington de postguerra.”

La orientación al trabajo en equipo en cualquier organización, empresarial o no, no debe ser ni un mito ni un deseo, todo lo contrario, debe ser el eje sobre el que pivote la acción de todos sus recursos. Solo trabajando en equipo, coordinando y concentrando los esfuerzos, se logrará una mayor eficiencia y eficacia en la gestión. Solo trabajando en equipo, lo planificado tendrá visos de hacerse realidad. Solo trabajando en equipo, lograremos tener visiones diferentes para los diferentes obstáculos y problemas que se plantean en el día a día. Solo trabajando en equipo tendremos soluciones acertadas para la resolución de los mismos. Solo trabajando en equipo lograremos obtener unos resultados que conformen y beneficien a todas las áreas de la empresa. Eso sí, bien llevado y dejando que los líderes actúen como motores del equipo.

Omar Bradley

Para finalizar el primer post del año 2013, volvamos de nuevo a este capítulo de las memorias de Ike, en esta ocasión, para situarnos ya en plena operación de ruptura de la cabeza de playa, a principios de julio de 1944.

“Los altos mandos y sus Estados Mayores dedicaban todos sus minutos a cuestiones de táctica, logística y moral; de táctica, a fin de alcanzar la línea de arranque mejor posible para el ataque a fondo contra el enemigo que nos cercaba; de logística, para hacer frente a nuestras diarias necesidades y acumular las montañas de provisiones y concentrar tropas de reserva que necesitaríamos para hacer decisivo el ataque; y la moral nos interesaba siempre, pues las fuerzas estaban de continuo empeñadas en una dura brega, sin la satisfacción que causan los avances, en donde un ejército encuentra siempre el impulso para seguir combatiendo. El 2 de julio de 1944 habíamos desembarcado en Normandía alrededor de 1.000.000 de hombres, que suponían 13 divisiones norteamericanas, 11 británicas y 1 canadiense. En el mismo periodo pusimos en tierra 566.648 toneladas de suministros y 171.532 vehículos. Fue una tarea dura y agotadora, pero su realización nos recompensó con largueza al vernos finalmente preparados para caer con todo vigor sobre el enemigo. En el curso de las tres primeras semanas hicimos 41.000 prisioneros. Nuestras bajas ascendieron a 60.771, de ellas 8.975 muertos.”

Volvemos de nuevo a cuestiones tan importantes para el buen desempeño de nuestras organizaciones, como la capacidad de hacer operativa la planificación estratégica, mediante una gestión del día a día que nos permita lograr los objetivos marcados; en el caso de las empresas, para tener clara la visión integral de la logística, que afecta a todas las áreas de la empresa y que viene determinada por las necesidades y demandas que nos va realizando el mercado; y, en el caso de las personas, para situarlas en el centro de toda nuestra gestión, siendo la piedra angular de toda organización.

“Durante la lucha en la cabeza de playa, una característica especial fue nuestro empleo cada vez mejor de las fuerzas aéreas como apoyo directo de la batalla terrestre. La perfecta coordinación entre aviación e infantería es difícil de conseguir, si no imposible.”

Este último comentario de Ike, además de para recalcar nuevamente la importancia de la coordinación de los recursos empleados en la batalla, sirve también para ilustrar la necesidad de contar con un modelo de negocio que nos permita obtener los rendimientos deseados, con una utilización acorde de los recursos invertidos.

cabeza de playa

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