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¡WW2live.com ya está activo en la red! – WW2live.com is out!

PerfilFB_AFCASTELLANO.- WW2live.com quiere convertirse en el principal mercado electrónico de productos y servicios, lugar de encuentro, referencia y comunicación, a nivel global, de todos aquellos aficionados/as, estudiosos/as, fans y curiosos/as de la Segunda Guerra Mundial, el acontecimiento más importante de la historia universal. Sus antecedentes históricos y sus consecuencias más inmediatas también están presentes en WW2live.

El Global Marketplace WW2live.com concentra y pone a tu disposición, para que puedas comprar, toda la oferta de productos (libros, películas, documentales, juegos de guerra, música, videojuegos, militaria, accesorios, prendas, moda y complementos “vintage”, decoración y oficina “vintage”, etc.) y servicios (museos, viajes, etc.) existentes en el mundo acerca de la Segunda Guerra Mundial. Nuestras empresas colaboradoras seleccionan sus productos y los ponen a tu disposición a través de esta exclusiva plataforma comercial electrónica. La oferta de productos y servicios de WW2live pretende ser la más amplia del mercado sobre esta temática.

El Global Socialplace WW2live.com quiere ser un espacio virtual de divulgación e intercambio de conocimientos acerca de la Segunda Guerra Mundial. Pretende congregar, gracias a tu colaboración, y poner al alcance de todos, la multitud de recursos y contenidos digitales presentes en Internet elaborados por toda una comunidad de entusiastas que, como tú, tienen este acontecimiento histórico y todo el conocimiento que gira alrededor de él, como una de sus principales aficiones.

El Global Socialplace WW2live.com es la comunidad virtual en Internet que estabas esperando para compartir y encontrar todo aquello que te interesa sobre la Segunda Guerra Mundial.

El Global Socialplace WW2live.com actua como un agregador manual de contenidos. Su principal objetivo es proporcionar contenidos de calidad, completos y originales, compartidos por sus propios autores, así como contenidos elaborados por terceros, que los usuarios miembros de nuestra comunidad virtual quieren compartir con el resto de aficionados a la Segunda Guerra Mundial. El Global Socialplace WW2live quiere convertirse en un importante instrumento para la generación de tráfico hacia las fuentes de información originales.

Nuestras fuentes de información son los recursos electrónicos, ya sean Webs, Blogs, Foros, documentos, vídeos, fotografías, audios, etc., que investigadores, aficionados, organizaciones, medios de comunicación, etc., de todo el mundo han generado y generan para ayudar a conocer y divulgar los hechos acontecidos durante este acontecimiento bélico, considerado por muchos, como el más importante de la historia de la humanidad.

El Global Socialplace WW2live.com es la primera comunidad virtual de carácter global, es decir, la primera que congrega en un mismo espacio contenidos y enlaces a recursos electrónicos, con independencia del idioma en el que se hayan escrito originariamente. Congregar y concentrar enlaces a las fuentes originales con el objetivo de abarcar todo el conocimiento existente sobre la historia de la Segunda Guerra Mundial es el gran reto de esta comunidad virtual.

El Global Socialplace WW2live.com se estructura en categorías temáticas para facilitar tus aportaciones de contenidos y las búsquedas de información.

En el Global Socialplace WW2live.com agradecemos tu generosidad, tu trabajo, el respeto y la admiración que tienes por el trabajo desarrollado por otros entusiastas de la Segunda Guerra Mundial como tú. Aquí solo ponemos un poco de orden a toda la información compartida, así como, la infraestructura necesaria para su divulgación y difusión.

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ENGLISH.- WW2live.com aims to become the leading World online provider of products and services for all World War 2 enthusiasts and history fans, while providing a meeting place and a springboard of reference material and online communication where the most important historical event of modern times, its build up and its consequences, can be presented before us and discussed.

Global Marketplace WW2live is elaborating and putting at your disposal the biggest range of products and services in the world that give us a better knowledge of World War 2, whether you want to buy books, films, documentaries, war games, music, video games, militaria memorabilia, accessories, clothing and footwear, vintage items, vintage decorations for home or office or whether you wish to acquire our services which include museum visits and tours, our business partners provide you with a wide range of exclusive offers that you will find once joining our online community.

Global Socialplace WW2live sets out to be an online community platform where knowledge and facts about World War 2 can be brought into the public domain and exchanged. The aim is, with your collaboration, and making it available to everyone, to bring together all the resources and digital content that are available on the Internet and provide you, the enthusiast, and those like you from all over the world, the place to exhibit your historical knowledge of the war.

Global Socialplace WW2live is the online community you have been waiting for to share and find everything that interests you about World War 2.

Global Socialplace WW2live works as a manual content aggregator with the aim of providing quality material that is original and complete, to be shared by its owners and likewise material collected and shared by third-parties, which our social network members want to share with other World War 2 enthusiasts. Global Socialplace WW2live would like to become an instrument in creating a source that provides original information.

Our sources of electronic information are from webs, blogs, forums, documents, videos, photographs, audios etc., or from investigators, enthusiasts, organisers, or media etc. from all over the world who have helped shape the way we understand and pass on information about the events during this war, which is considered by many to be the most important in the history of mankind.

Global Socialplace WW2live is the first worldwide virtual community that combines content and links with IT resources irrespective of the original language that they were written in. The challenging aim of combining these two areas, along with targeted links to original WW2 sources, is a bold attempt by Global Socialplace to bring together and promote all the existing World War 2 material available on the web.

Global Socialplace WW2live is set up in theme-based categories, so you can easily add or look up any relevant information.

At Global Socialplace WW2live we are grateful for your generosity, time and dedication, along with the respect and admiration that you have for other like-minded WW2 enthusiasts. Our sole role here is just to put the necessary IT infrastructure in place and have it at your disposal so that all your information can readily be accessed online.

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¡Atentos, viene la competencia!. Análisis sosegado, respuesta ordenada y contundente

bat_ardenasEl 16 de diciembre de 1944 dio comienzo la última gran ofensiva de las fuerzas alemanas en el frente occidental, más conocida como la “Batalla de las Ardenas o Batalla del Bulge”. A pesar del éxito inicial de los ejércitos acorazados alemanes (V, VI y VII Ejércitos Acorazados), que por un instante hizo albergar algunas esperanzas de ruptura del frente en el seno del Alto mando alemán, poco a poco este último envite de Hitler fue desmoronándose y sacando a la luz muchas de las deficiencias que ya se habían puesto de manifiesto en las últimas derrotas sufridas (subestimación del enemigo a batir, ineficiente gestión logística, uso arbitrario de las reservas, injerencias constantes en la toma de decisiones, falta de superioridad aérea, etc.).

La reacción de las fuerzas aliadas y de su Alto mando no se hizo esperar. Lejos de dejarse llevar por el pánico, la violencia del ataque y la sorpresa, diseñaron una contraofensiva que suponía una utilización racional y ordenada de todas las fuerzas disponibles, tanto en la zona directamente afectada, como de aquellas que de una forma u otra podían estar en disposición de tomar parte en la batalla con todo su potencial. Eso si evitando, el uso fraccionado de las reservas, analizando los límites permisibles de penetración en el frente que se podrían tolerar, teniendo en cuenta la necesidad de contar cuanto antes con el apoyo de la fuerza aérea, etc. Sobre cómo se planificó esta contraofensiva en el frente de Las Ardenas, el General D.D. Eisenhower nos cuenta lo siguiente en sus memorias:

 “Se examinó y analizó detenidamente el curso de los acontecimientos durante los días 17 y 18, y por la noche de este último consideré bastante la información que teníamos sobre la potencia, situación y pretensiones del enemigo y nuestra capacidad propia, para formular un plan concreto de réplica. En la madrugada del 19, acompañado del mariscal de Aviación Tedder y de un reducido grupo de oficiales de E.M., fui a Verdún, donde los generales Bradley, Patton y Devers tenían orden de esperarme. Al empezar la conferencia, sentados todos en torno a una larga mesa, observé: «La presente situación ha de estimarse como oportunidad para nosotros, y no como descalabro. En esta mesa no debe haber caras largas.»…

Se pasó minuciosa revista a la situación, y fue satisfactorio comprobar que todos los presentes, mandos y oficiales de E.M., se mostraron serenos y confiados. No escuché una sola observación que revelara nerviosismo o temor excesivo.

En una coyuntura como aquella, existen, normalmente dos formas posibles de reacción para las fuerzas defensoras, suponiendo que el Alto mando no se asuste y ordene una retirada general de todo el frente; la primera es levantar, sencillamente, una línea sólida de defensa en torno a la zona general afectada, escogiendo algún factor favorable de importancia, por ejemplo, un río, para resistir, y la otra, iniciar un contraataque tan pronto como pueda reunir las tropas necesarias. Por mi parte, elegía la segunda alternativa, no solo porque en sentido estratégico estábamos a la ofensiva, sino porque creía firmemente que, saliendo de la línea Sigfrido, los alemanes nos habían dado una gran oportunidad que debíamos aprovechar lo antes posible. En esto pensaba al comunicar con Montgomery por radio el 19, diciéndole: «Nuestro punto más débil está en la dirección de Namur. El plan general es taponar los huecos en el norte y lanzar un ataque coordinado desde el sur.» Al siguiente día fui más concreto en otro mensaje que le dirigí: «Tenga la bondad de comunicarme su personal criterio sobre la situación en el flanco norte respecto a la posibilidad de ceder algún terreno, si hace falta, para cortar nuestra línea y reunir una fuerte reserva con el fin de destrozar al enemigo en Bélgica.»

Había llegado a la conclusión de que no era esencial que nuestro ataque se iniciara por ambos flancos a la vez. En el norte, donde los alemanes hacían más presión, permaneceríamos a la defensiva durante algunas jornadas; pero en el sur podríamos hacer cambiar la situación empezando un avance en dirección norte lo antes posible. Mi intención inmediata en la conferencia de Verdún era adoptar acuerdos para dar comienzo a la ofensiva del sur.”

Ofensiva de la Ardenas

En todos los sectores las empresas líderes deben estar atentas a los intentos de la competencia de aumentar su cuota de mercado. En un mercado global, donde los consumidores tienen acceso a toda la oferta disponible a través de Internet y del ecommerce, donde los miedos y reticencias a convertirse en consumidores globales son cada vez menores, las estrategias para defender esas parcelas de mercado, e incluso aumentarlas, deben contar con un análisis detallado de la situación y de las fuerzas de las que se dispone para afrontar estas embestidas de la competencia.

Situaciones como estas se dan todos los sectores y mercados. En el de los artículos de decoración del hogar, por ejemplo, la hegemonía de Zara Home puede verse amenazada por la apuesta de H&M Home de entrar con fuerza en ese mercado y hacerse un hueco importante en el mismo. En el de las tabletas, Apple, con una hegemonía de casi el 90% de este mercado en 2010 gracias a su Ipad, ha tenido que articular nuevas estrategias para afrontar el ataque de  competidores como la Samsung Galaxy, HTC Scribe, MSI Windpad o las tabletas de HP con WebOs, etc., además de empezar a ceder cuota de mercado. En el de las redes sociales, como Pinterest, que puede empezar a ver amenazada su hegemonía por redes como The Fancy, que apuestan por un modelo de negocio diferente y mucho más segmentado. En el de los maquillajes, donde El Corte Inglés con su nueva marca All Intense quiere hacerse un hueco y desbancar la hegemonía de las marcas Deliplus y Les Cosmetiques, de Mercadona y Carrfeour, respectivamente. E incluso en el del propio ecommerce, donde la llegada del gigante japonés Rakuten puede hacer un daño importantísimo a empresas del sector tan consolidadas como Amazon, que ya comienza a anunciar la diversificación de su oferta a través de portales especializados como Amazon Arte.

Como se puede comprobar, la hegemonía absoluta y permanente en los mercados no existe y siempre hay que estar atento a los movimientos de la competencia. A finales de 1942 y principios de 1943 la supremacía alemana en todos los frentes comenzó a verse amenazada, siendo la consecuencia inmediata el comienzo del fin. A pesar de ello, desde entonces y hasta finalizar la contienda, fueron muchos los intentos de ruptura en los diferentes frentes por parte de las fuerzas del Eje, aunque sin que ninguno de ellos tuviera los resultados pretendidos.

Nuevos mercados, Country Manager, Dirección General: un equilibrio necesario

Country Manager En agosto de 1944, el éxito del desembarco aliado en las costas de Normandía y, como consecuencia, la consolidación del 2º frente en Europa era ya una realidad constatada. La conquista de la región de Bretaña y el “Cerco de Falaise” dejaba muy mermado el potencial de las fuerzas alemanas en la Francia ocupada.

En esos días, las discrepancias existentes en la forma de conducir la derrota final sobre Alemania y los pasos siguientes que había que dar seguían siendo un elemento de debate entre los aliados. A través de sus generales más destacados en la contienda europea, B. Montgomery y D.D. Eisenhower, británicos y norteamericanos exponían sus diferentes puntos de vista. No obstante, no podemos olvidar que el segundo continuaba siendo el Comandante Supremo de todas las fuerzas aliadas en Europa y el primero, nombrado por este, había sido hasta ahora el responsable de las fuerzas terrestres aliadas durante el desembarco de Normandía. La idoneidad o no de llevar a cabo un segundo desembarco en el Sur de Francia, más conocido como “Operación Dragoon” o, por el contrario, la invasión de Grecia, que permitiría mantener la influencia británica en los Balcanes después de la contienda, eran algunas de las cuestiones debatidas.

La apertura de nuevos mercados es una de las principales estrategias de crecimiento que tienen las empresas hoy en día. La apertura de nuevos mercados supone un cambio importante en las estructuras organizativas de las empresas. Dependiendo de la forma en la que esta estrategia se aborde, se necesitará una mayor presencia o no de la alta dirección de la empresa en esos mercados. Cuando las estrategias de crecimiento en nuevos mercados comienzan a consolidarse la presencia de esta alta dirección está fuera de toda duda. No obstante, en muchas ocasiones, a los directivos, que precisamente han sido responsables del éxito de la expansión de la empresa, les cuesta mucho trabajo dejar en manos de otros directivos la tarea de seguir avanzando en la expansión de esos nuevos mercados. No es extraño, que muchos de ellos entiendan que son capaces de seguir liderando la estrategia de expansión de la empresa en estos nuevos mercados, a la par que son responsables de la consolidación de los mercados recién abiertos. D.D. Eisenhower se encontró en esta situación, con su alter ego británico B. Montgomery cuando decidió que este no podía seguir ocupando el mando conjunto de la totalidad de las fuerzas terrestres de invasión desembarcadas en Normandía y además ser responsable de su Grupo de Ejércitos, con unos recursos y objetivos más determinados. Veamos como Ike describe en sus memorias la forma en la que abordó este problema.

“El motivo de tener un jefe de grupo de ejércitos es asegurar día por día la dirección de las operaciones en una determinada parte del frente con minuciosidad inaccesible a un jefe supremo. Es evidente que nadie puede desempeñar tal función en su propio ejército a la vez de otras de inspección lógica e inteligente de cualquier sector distinto.”

“Un Comandante supremo, en situación como la nuestra en Europa por entonces, no puede dedicar su tiempo a diario y cada hora a pasar revista a determinada porción del campo de batalla. Sin embargo, es la única persona del conjunto con autoridad bastante para señalar los objetivos principales a unidades superiores. También es el único que tiene en su mano la facultad de asignar fuerzas a los diversos mandos principales de acuerdo con sus respectivas misiones, de disponer la distribución de los suministros que llegan y de dirigir las operaciones de todas las fuerzas aéreas en apoyo de cualquier sector del frente.”

aliados

La figura del Country Manager en las empresas multinacionales es un claro ejemplo de réplica de las estructuras organizativas de la casa matriz en sus filiales, como consecuencia de la consolidación  de la actividad de la empresa en los mercados exteriores. La revista Business Week (marzo 2003) señala que esta figura es la que tiene contacto fluido y diario con la casa matriz y otras filiales y, quien se encarga de organizar la nueva estructura según la casa matriz.

En mi búsqueda de información sobre la figura del Country Manager he encontrado algunos artículos muy interesantes como el de Miriam Prieto, dónde bajo el título de “Country Manager, un cargo descafeinado” se cuestionan las funciones de este alto directivo con la globalización de los mercados. En el mismo se apunta que las empresas multinacionales han optado por el doble reporting, es decir, los responsables de las unidades de negocio rinden cuentas directamente a la central y no a al Country Manager, pasando este a ser, en opinión de expertos consultores de recursos humanos, que se citan en este artículo, un mero delegado de zona más que un responsable de la gestión en ese país, carente de responsabilidad en el área estratégica, pero eso sí, con una alta capacidad de interlocución y representación de los intereses de la empresa en el país en cuestión. El perfil del nuevo Country Manager se define como el de un ejecutivo que comulgue con la estrategia global de la firma, un buen gestor de los recursos de la filial, un integrador de la plantilla, con elevado liderazgo en el sector y alta sensibilidad hacia el desarrollo del negocio. Ricardo Bäcker en su artículo “Los dilemas del country manager” profundiza en esta cuestión, definiendo a este perfil como el de gerentes testimoniales, cuya función está centrada en apoyar la gestión de otros. La aparición de las organizaciones matriciales, con dependencias funcionales en más de una persona, ha obligado a las empresas a intentar lograr un mayor equilibrio en las relaciones internas. Mayor conocimiento, uniformidad y sinergias entre departamentos son algunas de las características de este tipo de organizaciones. La pérdida de conocimiento de la realidad de cada mercado, sin embargo provoca también decisiones menos favorables y con importantes consecuencias para la cuenta de resultados.

Aunque la figura del Country Manager no sea comparable al 100% con la del Jefe de un Grupo de Ejércitos o la del Mando Supremo, si parece evidente que las relaciones que se establezcan entre matriz y filiales, entre estados mayores y generales a pie de campo, debe ser, al menos, una relación equilibrada que deje clara las responsabilidades y funciones que cada uno debe ejercer, de forma que el resultado final de la contienda y de la cuenta de resultados sea al más favorable posible.

Montgomery_Eisenhower

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