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Posts Tagged ‘capacidades estratégicas’

Personas, equipos, líderes… en torno a una misión, visión y valores organizacionales

descargaEl estudio de las operaciones que realizaron los aliados, una vez finalizada la Segunda Guerra Mundial, se extendió a todos los ámbitos, incluidos aquellas cuestiones más relacionadas con la moral de la tropa y sus efectos en la consecución de los objetivos marcados.

En sus memorias, el General D. D. Eisenhower aborda esta cuestión centrándose en dos cuestiones: una primera, relacionada con la necesidad de transmitir a los soldados, por parte del mando, los valores que se defienden y que hacen que tenga sentido el objetivo de alcanzar la victoria final; y, una segunda, vinculada con la importancia del soldado como elemento esencial de los ejércitos, cuya importancia va más allá de los propios adelantos y progresos técnicos, que en este conflicto superaron con creces todas las previsiones iniciales, teniendo en cuenta el punto del que se partía.

Vayamos, como es habitual en este blog al texto que genera las reflexiones y su aplicación al mundo de la gestión de las organizaciones, especialmente, desde el punto de vista del los directivo:

“Al principio de la campaña en el Norte de África se hizo evidente que el brío y la fortaleza del soldado eran tan importantes para lograr la victoria como sus armas y su instrucción militar. Las neurosis de guerra entre las tropas alcanzaron un grado alarmante al aumentar la intensidad de nuestras ofensivas.

Cuando empezó la guerra, el oficial medio del Ejército, regular o miliciano, ponía mucho empeño en una disciplina superficial basada únicamente en la perfección de la mecánica preparatoria. Los que mandan suelen ser desconfiados cuando han de tratar de cuestiones relacionadas con el espíritu: aspiraciones, ideales, creencias, afectos, enemistades. Aunque pongan especial interés en influir sobre las costumbres, la instrucción y la conducta de un soldado, o en exaltar sus virtudes de valor firmeza, se sienten tímidos al tocar aspectos en que sus palabras puedan interpretarse como «sermones».

Una profunda comprensión de la filosofía no es obligatoria en el equipo de un jefe militar afortunado. Pero en la medida en que el ejército de un país descuide la necesidad de dar a conocer de un modo simple y universal el bienestar nacional y las relaciones del individuo con la colectividad, habrá de pagar más cara la victoria, y no la tendrá tan segura.

En la guerra, el tiempo es algo vital. En este sentido cabe hacer mucho. Es tan fácil observar pruebas de eficiencia, reveladas en la perfección de los procedimientos y modales, que los oficiales de todos los grados no pueden o no se detienen a dedicar atención suficiente al individuo; y la atención al individuo es la clave del éxito, particularmente porque la cantera humana de Norteamérica no es sólo nuestro activo más precioso, sino que, en toda guerra global, será siempre el que más escasee.

Nuestras escuelas militares tienen el ineludible deber de instruir a los oficiales sobre este particular. Sea cual fuere el progreso que el país alcance en sus instituciones docentes, la misión del Ejército es ganar las guerras, y el Ejército no puede descuidar impunemente ningún extremo que la experiencia haya señalado como de importancia para lograrlo (“Cruzada en Europa”, Dwight D. Eisenhower. Ed. 2007, pp.497-499).”

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Ya se ha destacado en posts anteriores la importancia que tiene, que un directivo asuma, comparta y transmita la misión-visión-valores  de la organización, empresarial o no, como factor clave para la consecución de los objetivos marcados y como piedra angular sobre la que debe girar su gestión.  Su capacidad para liderar la organización es esencial para provocar los cambios necesarios que la globalización de los mercados está demandando. Las capacidades de los líderes excelentes tienen que permitirles anticiparse y tener una visión futura de la organización; ser el modelo a seguir y emular por el resto del personal; guiar, orientar y asesorar a todos sus colaboradores; estimular el potencial y el desarrollo de su equipo; y hacer participe a todo el personal, logrando el compromiso del mismo en ese proceso de cambio organizacional.

Como apunta Eisenhower, las personas son el principal recurso y no debe malograrse su potencial desaprovechando la experiencia adquirida y la confianza en la consecución de los logros marcados. Los líderes deben ser los facilitadores de este proceso de cambio en las organizaciones, que necesariamente debe tener su eje en las personas que las integran. Todos los eslabones de la organización, con independencia de su nivel deben ser participes de esta nueva filosofía del cambio. Los líderes deben facilitar la autonomía de los equipos y su integración en el engranaje de la organización tanto a nivel interno (entre departamentos, áreas funcionales y/o proyectos) , como externo (en sus relaciones con los clientes, proveedores, etc.)

Lamentablemente no todos los directivos son líderes excelentes, por esta razón es necesario que el espejo donde se miren los directivos de una organización deba ser el líder o los líderes, que si los hay en todos los ámbitos de la economía y de la sociedad en la que nos desenvolvemos. Los líderes excelentes son los verdaderos transformadores de la realidad en la que nos movemos y los verdaderos responsables de la consecución de los éxitos en todas las organizaciones. No todos los mandos y oficiales de las potencias aliadas y del eje combatientes en la Segunda Guerra Mundial ejercieron un liderazgo claro y ejemplar sobre sus tropas. En muchos casos, se limitaron a gestionar una serie de recursos a su disposición y cumplir una serie de órdenes, sin pensar en la repercusión que cada una de sus acciones y decisiones tenían sobre la misión, visión y valores de sus respectivas organizaciones. El objetivo es la victoria, el objetivo es derrotar al contrario, el objetivo es aumentar los beneficios, el objetivo es aumentar nuestra cuota de mercado, el objetivo es …, pero no a toda costa.

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Recursos y capacidades: determinantes para la competitividad empresarial

Las órdenes procedentes del Comando Supremo italiano durante la retirada del Afrika Korps de la Tripolitania (Libia), en enero de 1943, solo iban en un sentido: la defensa a toda costa de las posiciones y ni un paso atrás. La retirada, para una mejor organización de la defensa en la línea Mareth, para la organización de un posible contraataque o para la salvación del propio Ejército del desastre que se le avecinaba, nunca estuvo entre las decisiones a tomar.

El Mariscal de Campo E. Rommel (el “Zorro del Desierto”) contrariado por las directrices marcadas desde Roma manifiesta lo siguiente:

“Al recibir dicho mensaje nos quedamos consternados. Toda posición arrollada por el enemigo o rebasada por sus flancos carece de valor, a menos de que se disponga de fuerzas móviles capaces de rechazar a las columnas que intentan rodearla. El mejor plan estratégico resulta inútil si no se puede ejecutar tácticamente.”

Sin lugar a dudas, la reflexión realizada por el Mariscal de Campo, a este respecto, tiene una gran relación con lo que ocurre hoy en día en muchas de nuestras empresas. La aplicación de flamantes estrategias de gabinete, perfectamente estructuradas y con el aval de los más prestigiosos directivos de las compañías y expertos consultores (el Comando Supremo), choca en multitud de ocasiones con la realidad del mercado al que se enfrentan, cada día, los departamentos comerciales de las empresas (las tropas del frente de batalla). Cuántas veces hemos escuchado de boca de los comerciales “me piden que coloque las promociones, pero la caída de ventas y los estrechos márgenes no las hacen rentables” o “donde antes éramos tres comerciales ahora solo hay uno”, etc.

Es evidente que en situaciones de crisis como la actual, con un importante descenso de la demanda en la mayor parte de los productos y servicios y, como consecuencia de las ventas, la disminución de los costes es una de las estrategias más recurridas. No obstante, la lógica nos dice que si los recursos son escasos, a lo mejor es hora de abandonar mercados que aún no han demostrado su capacidad para generar ingresos y, por tanto ser rentables para la empresa; o de dejar las estrategias de crecimiento a toda costa a un lado, para afianzar los mercados en los que si estamos asentados y todavía generan ventas e ingresos (vacas lecheras). Volver a los cuarteles de invierno no es mala opción si esto nos vale para mejorar el funcionamiento de la empresa, optimizando recursos y procesos, que nos permitan encontrar nuestra ventaja competitiva y explotarla al máximo.

Siguiendo con nuestro relato histórico y sus aplicaciones al management, la última victoria del Zorro del Desierto en el teatro de operaciones del Norte de África tuvo lugar en el paso de Kasserine (Túnez). En este desfiladero se enfrentó por primera vez a las bisoñas fuerzas norteamericanas. En febrero de 1943, una vez acabada la batalla, su percepción acerca de esa nueva fuerza de combate con la que se enfrentaba fue la siguiente:

“Capturamos unos 20 tanques y 30 transportes blindados, la mayoría de los cuales remolcaban antitanques de 75 mm. Los americanos disponían de un equipo fantástico, y debíamos aprender mucho de ellos en organización. Particularmente notable era la completa fabricación en serie de vehículos y piezas de recambio. La experiencia inglesa había sido aprovechada de una manera perfecta.”

Como en el caso anterior, se pone de manifiesto que los recursos tangibles e intangibles de nuestras empresas son esenciales para poder desarrollar las denominadas capacidades de la empresa. Son estos recursos, bien producidos en tiempo y forma, los que dieron la victoria a los aliados en este y en posteriores escenarios bélicos de la Segunda Guerra Mundial.

La capacidad operativa de nuestras empresas depende de esos recursos. Sin estos recursos tangibles (financieros, productivos, etc.) e intangibles (humanos, tecnológicos y organizativos) difícilmente se pueden desarrollar las capacidades estratégicas de las empresas. Los recursos permiten ser más eficientes o ampliar, entre otras cuestiones, el volumen de negocios generado por la actividad desarrollada, o en resumen ser más rentables. Los recursos y las capacidades son, en definitiva los responsables de la generación de las ventajas competitivas.

Explotar al máximo nuestros escasos recursos para obtener una victoria puntual, no es la mejor opción. Además de saber con quién te mides es necesario saber con qué recursos y capacidades cuentas en tu empresa para poder abordar el mercado de manera satisfactoria. Solo de esta forma nuestra propuesta estratégica podrá ser llevada al plano operativo y la coherencia entre ambos niveles estará garantizada, lo que supone partir con cierta ventaja de partida y, ¿por qué no?, acariciar la victoria y, como consecuencia, mayores posibilidades de alcanzar nuestros objetivos empresariales.


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