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Posts Tagged ‘dirección estratégica’

La resignación del Líder

La derrota en El Alamein en 1942 produjo en el Mariscal de Campo Erwin Rommel un amargo sabor. La fortaleza de su oponente, el ahora todopoderoso 8º Ejército británico, al mando del también General Bernard Montgomery, frente a la debilidad, el cansancio y el “sobrevalorado” alemán Afrika Korps y sus aliados italianos, no hacía más que presagiar una gran derrota. Estas palabras del “Zorro del Desierto” no dejan lugar a duda de cuales eran sus pensamientos tras esa derrota:

A menudo resulta poco ventajoso poseer una buena reputación como militar. Uno mismo conoce las propias limitaciones, mientras los demás exigen milagros y atribuyen cada una de sus derrotas a mala voluntad.

rommel

Cuando las organizaciones establecen sus planes estratégicos ¿Tienen en cuenta sus recursos y capacidades? ¿establecen objetivos alcanzables? ¿Están atentas a la situación y posicionamiento de la competencia en el mercado? ¿Establecen planes de contingencia?

En Rastenburg (Cuartel General de Adolf Hitler y su OKH) y en Roma (donde Benito Mussolini tenía su Cuartel General) no tuvieron en cuenta las advertencias, amenazas y exigencias de más y mejores aprovisionamientos para el Ejército de África. El clamor de Rommel, sus palabras y escritos, se los había llevado el viento. Las fatales consecuencias no se hicieron esperar.

¿Ocurre algo similar en nuestras organizaciones? ¿Que pasa cuando el fracaso de abordar un nuevo proyecto, un nuevo mercado, una nueva reestructuración, etc., para el que no se estaba preparado, sucede?

Otra reflexión interesante podría estar en el sentido del compromiso de nuestros directivos. ¿Tienen todos la misma consciencia que tuvo Rommel? O, por el contrario, solo piensan en sus propios intereses y no advierten de los peligros y de las situaciones que un crecimiento desbordado puede suponer a medio corto plazo. En España tenemos recientes ejemplos de multinacionales, que de forma inesperada han mostrado su parte más débil y en las que se ha dejado entrever, la clara falta de compromiso de sus directivos y su escaso compromiso con la organización.

La cultura organizacional es esencial para abordar los procesos de cooperación empresarial

cultura organizacionalFinalizada la segunda guerra mundial en Europa, en el verano de 1945, el Alto Mando Aliado se afanaba en revisar todos los hechos acontecidos a lo largo de la contienda, estudiando el modo en el que se había procedido en cada uno de ellos, si se había logrado el objetivo perseguido y a que precio. Todo ello, con un solo fin, extraer conclusiones y aprender de sus enseñanzas con vistas a una mejora en la forma de actuar de cara al futuro. El General D. D. Einsenhower se entregó de lleno a esta tarea organizando un Consejo de los más expertos y progresivos militares, al que se dieron todas las facilidades y tiempo necesario para desarrollar su trabajo.

“La enseñanza primera y más perdurable de las campañas mediterránea y europea era la prueba de que una coalición  de naciones puede afrontar eficazmente una guerra. Se habían superado dificultades históricas, y disipado graves dudas subsistentes en este respecto hasta el mismo otoño de 1942. Los Gobiernos y sus organismos económicos, políticos y militares subordinados se habían concertado en un gigantesco esfuerzo único que no acusaba dificultad alguna perceptible nacida de intereses nacionales divergentes.

La eficacia aliada en la segunda guerra mundial dejaba sentada para siempre la posibilidad de crear y emplear un mecanismo conjunto de inspección capaz de resistir las duras pruebas de la guerra. La clave de ello está en la buena disposición de los altos jefes a arreglar todas las diferencias de orden nacional que puedan afectar al empleo estratégico de los recursos combinados, y, en el teatro de guerra, a designar un  Mando único, apoyándolo hasta el límite. Con estas dos premisas, el éxito radica en la visión, la autoridad, la pericia y el criterio de los profesionales que forman los grupos de comandantes y de Estados Mayores, sin ellas, sólo puede esperarse un desastre.

En la segunda guerra mundial, Norteamérica y Gran Bretaña cuyas fuerzas lucharon juntas en tantas batallas terrestres, navales y aéreas, comprendieron y aplicaron estos principios. En las últimas etapas de la guerra, fuerzas francesas participaron, así como contingentes sueltos de numerosas naciones cuyos territorios habían sido previamente ocupados por el Eje.

La cooperación con las fuerzas soviéticas no fue tan estrecha, por desgracia. Bien es verdad que estaban muy separadas geográficamente de las aliadas, y por eso no fue un impedimento a la victoria la falta de coordinación absoluta. Aún así, de haber podido encajarse en el conjunto este país como los otros, tal vez se hubiera conseguido antes la victoria, y la paz habría tenido unos cimientos más firmes.

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En mi calidad de tal había visto a muchas naciones colaborando en un solo y firme propósito, a pesar de todas las divergencias de móviles, perspectivas y modos de vivir que las caracterizaban como individuos y Estados independientes. Todas delegaron en una sola autoridad la dirección en campaña de su potencia militar y el empleo de sus ejércitos en la batalla, prendas más celosamente guardadas de la soberanía nacional. En tanto se reservaban el régimen administrativo de sus fuerzas militares, desde la designación de mandos hasta la fijación de raciones para las tropas, el Mando aliado era un mecanismo único en su misión de combate, ganar la guerra. Se abandonó la dirección mixta, que presuponía unanimidad antes de poder emprender una acción decisiva, en favor de un solo jefe superior que representara a todas las naciones comprometidas. Durante la guerra quedó demostrado que la unidad internacional de propósito y ejecución podía lograrse, sin menoscabo de la independencia de pueblo alguno, si todos convenían en delegar una porción de autoridad en un solo Cuartel General con poderes para imponer el cumplimiento de sus decisiones.” 

La cultura organizacional abarca un sistema de significados compartidos por una gran parte de los miembros de una organización que los distinguen de otras. La cultura organizacional puede facilitar o dificultar la solución de los problemas relacionados con la adaptación al entorno y la integración interna. Dentro de la adaptación al entorno los elementos más importantes son:  la planificación estratégica, la misión, los objetivos, los medios, los criterios de medida y las estrategias de corrección. Dentro de la integración interna se encuentran, entre otros, las formas de obtener y ejercer el poder y jerarquía, así como el sistema y las vías para recompensar y castigar actitudes, comportamientos, acciones. la Alta Dirección, a quién corresponde ejercer el liderazgo dentro de la misma, desempeña un papel activo en la formación y reforzamiento de la cultura organizacional. Los líderes determinan qué se debe atender, medir y controlar; participan en los incidentes críticos y las crisis empresariales; planifican la enseñanza y el adiestramiento y establecen los criterios para el reclutamiento, selección, promoción, etc. de los empleados. La cultura organizacional se complementa con otros elementos como: los diseños de estructuras, la organización, las declaraciones formales sobre lo que es importante para la empresa, etcétera. (1)

La existencia de una cultura organizacional fuerte es lo que permite abordar con éxito, entre otros, los procesos de cooperación empresarial, donde planificación, objetivos claros, definición y asignación de medios, así como liderazgo en el seno de la organización son elementos clave. Sin lugar a dudas, tanto los ejércitos de Estados Unidos como de Gran Bretaña, núcleo principal de las fuerzas aliadas, demostraron disponer de esta cultura organizacional y estar a la altura de las circunstancias. Las empresas deben trabajar en esta línea, ya que en un mundo globalizado como el actual, la forma de acceder a los mercados, de afrontar procesos de innovación, de mejorar indicadores como la productividad y la competitividad, etc., solo puede venir de la mano del fortalecimiento de esa cultura organizacional.

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(1) Salazar Estrada J.G., Guerrero Pupo J.C., Machado Rodríguez Y.B., Cañedo Andalia R. Clima y cultura organizacional: dos componentes esenciales en la productividad laboral. Acimed. 2009;20(4). Disponible en: http://www.bvs.sld.cu/revistas/aci/vol20_4_09/aci041009.htm [Consultado: 30/09/2013].

¡Atentos, viene la competencia!. Análisis sosegado, respuesta ordenada y contundente

bat_ardenasEl 16 de diciembre de 1944 dio comienzo la última gran ofensiva de las fuerzas alemanas en el frente occidental, más conocida como la “Batalla de las Ardenas o Batalla del Bulge”. A pesar del éxito inicial de los ejércitos acorazados alemanes (V, VI y VII Ejércitos Acorazados), que por un instante hizo albergar algunas esperanzas de ruptura del frente en el seno del Alto mando alemán, poco a poco este último envite de Hitler fue desmoronándose y sacando a la luz muchas de las deficiencias que ya se habían puesto de manifiesto en las últimas derrotas sufridas (subestimación del enemigo a batir, ineficiente gestión logística, uso arbitrario de las reservas, injerencias constantes en la toma de decisiones, falta de superioridad aérea, etc.).

La reacción de las fuerzas aliadas y de su Alto mando no se hizo esperar. Lejos de dejarse llevar por el pánico, la violencia del ataque y la sorpresa, diseñaron una contraofensiva que suponía una utilización racional y ordenada de todas las fuerzas disponibles, tanto en la zona directamente afectada, como de aquellas que de una forma u otra podían estar en disposición de tomar parte en la batalla con todo su potencial. Eso si evitando, el uso fraccionado de las reservas, analizando los límites permisibles de penetración en el frente que se podrían tolerar, teniendo en cuenta la necesidad de contar cuanto antes con el apoyo de la fuerza aérea, etc. Sobre cómo se planificó esta contraofensiva en el frente de Las Ardenas, el General D.D. Eisenhower nos cuenta lo siguiente en sus memorias:

 “Se examinó y analizó detenidamente el curso de los acontecimientos durante los días 17 y 18, y por la noche de este último consideré bastante la información que teníamos sobre la potencia, situación y pretensiones del enemigo y nuestra capacidad propia, para formular un plan concreto de réplica. En la madrugada del 19, acompañado del mariscal de Aviación Tedder y de un reducido grupo de oficiales de E.M., fui a Verdún, donde los generales Bradley, Patton y Devers tenían orden de esperarme. Al empezar la conferencia, sentados todos en torno a una larga mesa, observé: «La presente situación ha de estimarse como oportunidad para nosotros, y no como descalabro. En esta mesa no debe haber caras largas.»…

Se pasó minuciosa revista a la situación, y fue satisfactorio comprobar que todos los presentes, mandos y oficiales de E.M., se mostraron serenos y confiados. No escuché una sola observación que revelara nerviosismo o temor excesivo.

En una coyuntura como aquella, existen, normalmente dos formas posibles de reacción para las fuerzas defensoras, suponiendo que el Alto mando no se asuste y ordene una retirada general de todo el frente; la primera es levantar, sencillamente, una línea sólida de defensa en torno a la zona general afectada, escogiendo algún factor favorable de importancia, por ejemplo, un río, para resistir, y la otra, iniciar un contraataque tan pronto como pueda reunir las tropas necesarias. Por mi parte, elegía la segunda alternativa, no solo porque en sentido estratégico estábamos a la ofensiva, sino porque creía firmemente que, saliendo de la línea Sigfrido, los alemanes nos habían dado una gran oportunidad que debíamos aprovechar lo antes posible. En esto pensaba al comunicar con Montgomery por radio el 19, diciéndole: «Nuestro punto más débil está en la dirección de Namur. El plan general es taponar los huecos en el norte y lanzar un ataque coordinado desde el sur.» Al siguiente día fui más concreto en otro mensaje que le dirigí: «Tenga la bondad de comunicarme su personal criterio sobre la situación en el flanco norte respecto a la posibilidad de ceder algún terreno, si hace falta, para cortar nuestra línea y reunir una fuerte reserva con el fin de destrozar al enemigo en Bélgica.»

Había llegado a la conclusión de que no era esencial que nuestro ataque se iniciara por ambos flancos a la vez. En el norte, donde los alemanes hacían más presión, permaneceríamos a la defensiva durante algunas jornadas; pero en el sur podríamos hacer cambiar la situación empezando un avance en dirección norte lo antes posible. Mi intención inmediata en la conferencia de Verdún era adoptar acuerdos para dar comienzo a la ofensiva del sur.”

Ofensiva de la Ardenas

En todos los sectores las empresas líderes deben estar atentas a los intentos de la competencia de aumentar su cuota de mercado. En un mercado global, donde los consumidores tienen acceso a toda la oferta disponible a través de Internet y del ecommerce, donde los miedos y reticencias a convertirse en consumidores globales son cada vez menores, las estrategias para defender esas parcelas de mercado, e incluso aumentarlas, deben contar con un análisis detallado de la situación y de las fuerzas de las que se dispone para afrontar estas embestidas de la competencia.

Situaciones como estas se dan todos los sectores y mercados. En el de los artículos de decoración del hogar, por ejemplo, la hegemonía de Zara Home puede verse amenazada por la apuesta de H&M Home de entrar con fuerza en ese mercado y hacerse un hueco importante en el mismo. En el de las tabletas, Apple, con una hegemonía de casi el 90% de este mercado en 2010 gracias a su Ipad, ha tenido que articular nuevas estrategias para afrontar el ataque de  competidores como la Samsung Galaxy, HTC Scribe, MSI Windpad o las tabletas de HP con WebOs, etc., además de empezar a ceder cuota de mercado. En el de las redes sociales, como Pinterest, que puede empezar a ver amenazada su hegemonía por redes como The Fancy, que apuestan por un modelo de negocio diferente y mucho más segmentado. En el de los maquillajes, donde El Corte Inglés con su nueva marca All Intense quiere hacerse un hueco y desbancar la hegemonía de las marcas Deliplus y Les Cosmetiques, de Mercadona y Carrfeour, respectivamente. E incluso en el del propio ecommerce, donde la llegada del gigante japonés Rakuten puede hacer un daño importantísimo a empresas del sector tan consolidadas como Amazon, que ya comienza a anunciar la diversificación de su oferta a través de portales especializados como Amazon Arte.

Como se puede comprobar, la hegemonía absoluta y permanente en los mercados no existe y siempre hay que estar atento a los movimientos de la competencia. A finales de 1942 y principios de 1943 la supremacía alemana en todos los frentes comenzó a verse amenazada, siendo la consecuencia inmediata el comienzo del fin. A pesar de ello, desde entonces y hasta finalizar la contienda, fueron muchos los intentos de ruptura en los diferentes frentes por parte de las fuerzas del Eje, aunque sin que ninguno de ellos tuviera los resultados pretendidos.

¿Cómo es el proceso de toma de decisiones en nuestras empresas?

decision 1En julio de 1944, con la batalla de Normandia ya perdida, el Mariscal E. Rommel, fiel a sus principios y estilo de liderazgo, pretende estar al tanto, en todo momento, de todo lo que sucede en primera línea. Así, durante una visita de inspección al frente, dos cazas británicos ametrallan su vehículo y Rommel resulta herido. Durante su convalecencia, que dura alrededor de un mes, Rommel reflexiona sobre lo sucedido en las campañas de África y Normandía. Respecto al primer escenario, el Norte de África, el que le diera toda la fama y el sobrenombre del “Zorro del Desierto”, Rommel atribuye al fracaso en el mismo, como uno de los principales hechos que contribuyeron a la derrota final de Alemania. Rommel pone claramente de manifiesto la incapacidad del Alto Mando alemán a la hora de tomar decisiones acordes con la realidad de los acontecimientos.

“Sin embargo, fue en el Norte de África donde se perdió realmente la mayor oportunidad, debido al fracaso de nuestros altos mandos para apreciar correctamente las posibilidades estratégicas de aquella zona de guerra. Una serie de desastrosos errores condujo finalmente a la rendición de las tropas del Eje en Túnez… El hecho más importante, y al mismo tiempo más trágico de toda la campaña lo constituyó el que su importancia quedara reconocida demasiado tarde por las autoridades responsables, y que cuando así ocurrió rehusarán comprender que la situación estratégica en el Mediterráneo no permitía ya esperanza alguna en el Norte de África.

En 1941 el Coronel General Halder me contó que el Alto Mando consideraba al África del Norte una causa perdida, y que no atribuía a las tropas alemanas otra misión que la de retrasar el colapso italiano en Libia. Halder trato de justificar sus puntos de vista, asegurando que sería imposible mantener mucho tiempo en el Norte de África a un ejército de más de dos o tres divisiones, a causa de los abastecimientos. Sostuvo dicha opinión de manera incidental, mientras yo seguía al mando del Ejército. En junio de 1941 apareció en el Norte de África el General Gause, encargado por el O.K.W. de estudiar las posibilidades de empleo de fuerzas más numerosas. Sin embargo, nada se hizo.

Por lo que respecta a la situación estratégica en el Mediterráneo, el O.K.W y el O.K.H. Demostraron una pasividad irresponsable. Nuestras dificultades en el abastecimiento eran más fáciles de superar que aquellas a las que se enfrentaban los ingleses, ya que estos tenían que transportar su material por una ruta de más de 12.000 millas alrededor de El Cabo.

Desde África habíamos llamado repetidas veces a atención sobre las posibilidades de aquel teatro de guerra, siendo nuestras indicaciones desdeñadas por el Alto Mando con los más extravagantes argumentos.

Cuando expuse este plan en sus líneas principales, fue rechazado por personas de limitados alcances, que lo tacharon de completamente fantástico. Pero ningún punto se basaba en hipótesis o en suposiciones irrazonables… Quien luche contra todo un mundo debe pensar en continentes. No importaba cuantos millones de kilómetros cuadrados se encontraban más allá de la débil barrera colocada por el 8° Ejército en el desierto libico. Lo importante era atravesarla y desparramares sobre el territorio enemigo.

La actitud del O.K.W. ante este problema era típica de algunos sectores de la Wehrmatch, especialmente del Estado Mayor General. Aquellas gentes se comportaban como si todo el campo de la estrategia fuera de su exclusiva incumbencia. Sus precauciones no eran las de Montgomery, quien solicitaba siempre un cien por cien de certidumbre, de preferencia a una actitud de atrevimiento, que, si bien es aconsejable en cuestiones estratégicas, no lo es nunca en las tácticas. La precaución de aquellas gentes no era sino temor a las responsabilidades. Por otra parte, estaban perfectamente dispuestos a emprender operaciones que no fuese sino juegos de azar con escasas esperanzas de éxito…, siempre y cuando el proyecto llevara la firma de otro. Además, se mostraban siempre muy reacios a sugerir operaciones por propia iniciativa, aún cuando no fueran arriesgadas y ofrecieran posibilidades de victoria.”

En sus reflexiones, el Mariscal de Campo Erwin Rommel, nos transmite como una acertada toma de decisiones, en el momento adecuado, hubiese dado un giro importante a los acontecimientos. La toma de decisiones tiene un especial significado dentro de la vida empresarial, siendo un factor clave para distinguir entre buenos y malos líderes, entre buenos y malos directivos. Las decisiones acertadas se deben basar en la objetividad de los datos que las motivan, más que en suposiciones, deseos y falsas esperanzas. Muchas de las grandes empresas que operan en los mercados globales se han enfrentado y continúan enfrentándose a este tipo de situaciones. CEOs, Consejos de Administración, Comités de Dirección, etc., situados en centros de decisión alejados de la realidad y sin un conocimiento serio sobre la situación del mercado, suelen tomar decisiones sin conocer realmente el alcance de las mismas, los efectos en el medio y largo plazo que provocan, así como, la desconfianza que esto genera en mandos intermedios, empleados, etc.decision 2

Muy interesante, por ser un claro ejemplo de no atención prestada al funcionamiento del mercado global, donde operaba, tomando decisiones basadas en la realidad del mercado local, donde se encontraba su origen y centro de toma de decisiones, es el caso de Nokia y su falta de adaptación a la realidad del mercado de los smartphones (http://www.siliconnews.es/2011/06/24/¿son-los-finlandeses-los-culpables-de-la-desgracia-de-nokia/). En este divertido post “11 decisiones empresariales realmente estúpidas” (http://mangasverdes.es/2008/04/16/11-decisiones-empresariales-realmente-estupidas/) vemos como la escasa visión y conocimiento de como funciona el mercado realmente, por estar atrapados en la comodidad y en lo que siempre ha funcionado, incidió de manera notable en las cuentas de resultados de las empresas analizadas. Douglas A. McIntyre, Ashley C. Allen, Weigley Samuel y Michael B. Sauter también hacen una interesante recopilación de las “Peores decisiones empresariales de todos los tiempos” (http://foros.foxinver.com/index.php?topic=93403.0). Interesante también es este post relativo a los “Ocho malos productos y decisiones empresariales equivocadas en la historia de Apple” (http://www.muymac.com/2009/07/29/ocho-malos-productos-y-decisiones-empresariales-equivocadas-en-la-historia-de-apple).

En el otro extremo, es decir, en el de las decisiones bien tomadas también tenemos interesantes post, como este que supone una recopilación denominada “La suerte también cuenta: 13 ejemplos de fortuna empresarial” (http://www.waytomba.com/Noticia.asp?Noticia=3633), donde Stuart Crainer pone 13 ejemplos de cómo la fortuna se alió con algunas empresas que hoy son líderes en su sector.

Finalmente os dejo este post de Javier Díaz, que bajo el título “Darwinismo empresarial, adaptación al cambio y toma de decisiones” (http://javierdisan.com/2013/05/27/darwinismo-empresarial-adaptacion-cambio-toma-decisiones/), refleja muy claramente aquellos elementos que deben ser tenidos en cuenta por nuestras empresas para aprovechar al máximo sus recursos y capacidades, y utilizarlas en beneficio de la empresa.

Nuevos mercados, Country Manager, Dirección General: un equilibrio necesario

Country Manager En agosto de 1944, el éxito del desembarco aliado en las costas de Normandía y, como consecuencia, la consolidación del 2º frente en Europa era ya una realidad constatada. La conquista de la región de Bretaña y el “Cerco de Falaise” dejaba muy mermado el potencial de las fuerzas alemanas en la Francia ocupada.

En esos días, las discrepancias existentes en la forma de conducir la derrota final sobre Alemania y los pasos siguientes que había que dar seguían siendo un elemento de debate entre los aliados. A través de sus generales más destacados en la contienda europea, B. Montgomery y D.D. Eisenhower, británicos y norteamericanos exponían sus diferentes puntos de vista. No obstante, no podemos olvidar que el segundo continuaba siendo el Comandante Supremo de todas las fuerzas aliadas en Europa y el primero, nombrado por este, había sido hasta ahora el responsable de las fuerzas terrestres aliadas durante el desembarco de Normandía. La idoneidad o no de llevar a cabo un segundo desembarco en el Sur de Francia, más conocido como “Operación Dragoon” o, por el contrario, la invasión de Grecia, que permitiría mantener la influencia británica en los Balcanes después de la contienda, eran algunas de las cuestiones debatidas.

La apertura de nuevos mercados es una de las principales estrategias de crecimiento que tienen las empresas hoy en día. La apertura de nuevos mercados supone un cambio importante en las estructuras organizativas de las empresas. Dependiendo de la forma en la que esta estrategia se aborde, se necesitará una mayor presencia o no de la alta dirección de la empresa en esos mercados. Cuando las estrategias de crecimiento en nuevos mercados comienzan a consolidarse la presencia de esta alta dirección está fuera de toda duda. No obstante, en muchas ocasiones, a los directivos, que precisamente han sido responsables del éxito de la expansión de la empresa, les cuesta mucho trabajo dejar en manos de otros directivos la tarea de seguir avanzando en la expansión de esos nuevos mercados. No es extraño, que muchos de ellos entiendan que son capaces de seguir liderando la estrategia de expansión de la empresa en estos nuevos mercados, a la par que son responsables de la consolidación de los mercados recién abiertos. D.D. Eisenhower se encontró en esta situación, con su alter ego británico B. Montgomery cuando decidió que este no podía seguir ocupando el mando conjunto de la totalidad de las fuerzas terrestres de invasión desembarcadas en Normandía y además ser responsable de su Grupo de Ejércitos, con unos recursos y objetivos más determinados. Veamos como Ike describe en sus memorias la forma en la que abordó este problema.

“El motivo de tener un jefe de grupo de ejércitos es asegurar día por día la dirección de las operaciones en una determinada parte del frente con minuciosidad inaccesible a un jefe supremo. Es evidente que nadie puede desempeñar tal función en su propio ejército a la vez de otras de inspección lógica e inteligente de cualquier sector distinto.”

“Un Comandante supremo, en situación como la nuestra en Europa por entonces, no puede dedicar su tiempo a diario y cada hora a pasar revista a determinada porción del campo de batalla. Sin embargo, es la única persona del conjunto con autoridad bastante para señalar los objetivos principales a unidades superiores. También es el único que tiene en su mano la facultad de asignar fuerzas a los diversos mandos principales de acuerdo con sus respectivas misiones, de disponer la distribución de los suministros que llegan y de dirigir las operaciones de todas las fuerzas aéreas en apoyo de cualquier sector del frente.”

aliados

La figura del Country Manager en las empresas multinacionales es un claro ejemplo de réplica de las estructuras organizativas de la casa matriz en sus filiales, como consecuencia de la consolidación  de la actividad de la empresa en los mercados exteriores. La revista Business Week (marzo 2003) señala que esta figura es la que tiene contacto fluido y diario con la casa matriz y otras filiales y, quien se encarga de organizar la nueva estructura según la casa matriz.

En mi búsqueda de información sobre la figura del Country Manager he encontrado algunos artículos muy interesantes como el de Miriam Prieto, dónde bajo el título de “Country Manager, un cargo descafeinado” se cuestionan las funciones de este alto directivo con la globalización de los mercados. En el mismo se apunta que las empresas multinacionales han optado por el doble reporting, es decir, los responsables de las unidades de negocio rinden cuentas directamente a la central y no a al Country Manager, pasando este a ser, en opinión de expertos consultores de recursos humanos, que se citan en este artículo, un mero delegado de zona más que un responsable de la gestión en ese país, carente de responsabilidad en el área estratégica, pero eso sí, con una alta capacidad de interlocución y representación de los intereses de la empresa en el país en cuestión. El perfil del nuevo Country Manager se define como el de un ejecutivo que comulgue con la estrategia global de la firma, un buen gestor de los recursos de la filial, un integrador de la plantilla, con elevado liderazgo en el sector y alta sensibilidad hacia el desarrollo del negocio. Ricardo Bäcker en su artículo “Los dilemas del country manager” profundiza en esta cuestión, definiendo a este perfil como el de gerentes testimoniales, cuya función está centrada en apoyar la gestión de otros. La aparición de las organizaciones matriciales, con dependencias funcionales en más de una persona, ha obligado a las empresas a intentar lograr un mayor equilibrio en las relaciones internas. Mayor conocimiento, uniformidad y sinergias entre departamentos son algunas de las características de este tipo de organizaciones. La pérdida de conocimiento de la realidad de cada mercado, sin embargo provoca también decisiones menos favorables y con importantes consecuencias para la cuenta de resultados.

Aunque la figura del Country Manager no sea comparable al 100% con la del Jefe de un Grupo de Ejércitos o la del Mando Supremo, si parece evidente que las relaciones que se establezcan entre matriz y filiales, entre estados mayores y generales a pie de campo, debe ser, al menos, una relación equilibrada que deje clara las responsabilidades y funciones que cada uno debe ejercer, de forma que el resultado final de la contienda y de la cuenta de resultados sea al más favorable posible.

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Recursos y capacidades: determinantes para la competitividad empresarial

Las órdenes procedentes del Comando Supremo italiano durante la retirada del Afrika Korps de la Tripolitania (Libia), en enero de 1943, solo iban en un sentido: la defensa a toda costa de las posiciones y ni un paso atrás. La retirada, para una mejor organización de la defensa en la línea Mareth, para la organización de un posible contraataque o para la salvación del propio Ejército del desastre que se le avecinaba, nunca estuvo entre las decisiones a tomar.

El Mariscal de Campo E. Rommel (el “Zorro del Desierto”) contrariado por las directrices marcadas desde Roma manifiesta lo siguiente:

“Al recibir dicho mensaje nos quedamos consternados. Toda posición arrollada por el enemigo o rebasada por sus flancos carece de valor, a menos de que se disponga de fuerzas móviles capaces de rechazar a las columnas que intentan rodearla. El mejor plan estratégico resulta inútil si no se puede ejecutar tácticamente.”

Sin lugar a dudas, la reflexión realizada por el Mariscal de Campo, a este respecto, tiene una gran relación con lo que ocurre hoy en día en muchas de nuestras empresas. La aplicación de flamantes estrategias de gabinete, perfectamente estructuradas y con el aval de los más prestigiosos directivos de las compañías y expertos consultores (el Comando Supremo), choca en multitud de ocasiones con la realidad del mercado al que se enfrentan, cada día, los departamentos comerciales de las empresas (las tropas del frente de batalla). Cuántas veces hemos escuchado de boca de los comerciales “me piden que coloque las promociones, pero la caída de ventas y los estrechos márgenes no las hacen rentables” o “donde antes éramos tres comerciales ahora solo hay uno”, etc.

Es evidente que en situaciones de crisis como la actual, con un importante descenso de la demanda en la mayor parte de los productos y servicios y, como consecuencia de las ventas, la disminución de los costes es una de las estrategias más recurridas. No obstante, la lógica nos dice que si los recursos son escasos, a lo mejor es hora de abandonar mercados que aún no han demostrado su capacidad para generar ingresos y, por tanto ser rentables para la empresa; o de dejar las estrategias de crecimiento a toda costa a un lado, para afianzar los mercados en los que si estamos asentados y todavía generan ventas e ingresos (vacas lecheras). Volver a los cuarteles de invierno no es mala opción si esto nos vale para mejorar el funcionamiento de la empresa, optimizando recursos y procesos, que nos permitan encontrar nuestra ventaja competitiva y explotarla al máximo.

Siguiendo con nuestro relato histórico y sus aplicaciones al management, la última victoria del Zorro del Desierto en el teatro de operaciones del Norte de África tuvo lugar en el paso de Kasserine (Túnez). En este desfiladero se enfrentó por primera vez a las bisoñas fuerzas norteamericanas. En febrero de 1943, una vez acabada la batalla, su percepción acerca de esa nueva fuerza de combate con la que se enfrentaba fue la siguiente:

“Capturamos unos 20 tanques y 30 transportes blindados, la mayoría de los cuales remolcaban antitanques de 75 mm. Los americanos disponían de un equipo fantástico, y debíamos aprender mucho de ellos en organización. Particularmente notable era la completa fabricación en serie de vehículos y piezas de recambio. La experiencia inglesa había sido aprovechada de una manera perfecta.”

Como en el caso anterior, se pone de manifiesto que los recursos tangibles e intangibles de nuestras empresas son esenciales para poder desarrollar las denominadas capacidades de la empresa. Son estos recursos, bien producidos en tiempo y forma, los que dieron la victoria a los aliados en este y en posteriores escenarios bélicos de la Segunda Guerra Mundial.

La capacidad operativa de nuestras empresas depende de esos recursos. Sin estos recursos tangibles (financieros, productivos, etc.) e intangibles (humanos, tecnológicos y organizativos) difícilmente se pueden desarrollar las capacidades estratégicas de las empresas. Los recursos permiten ser más eficientes o ampliar, entre otras cuestiones, el volumen de negocios generado por la actividad desarrollada, o en resumen ser más rentables. Los recursos y las capacidades son, en definitiva los responsables de la generación de las ventajas competitivas.

Explotar al máximo nuestros escasos recursos para obtener una victoria puntual, no es la mejor opción. Además de saber con quién te mides es necesario saber con qué recursos y capacidades cuentas en tu empresa para poder abordar el mercado de manera satisfactoria. Solo de esta forma nuestra propuesta estratégica podrá ser llevada al plano operativo y la coherencia entre ambos niveles estará garantizada, lo que supone partir con cierta ventaja de partida y, ¿por qué no?, acariciar la victoria y, como consecuencia, mayores posibilidades de alcanzar nuestros objetivos empresariales.


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