Archivo

Posts Tagged ‘Innovación’

El riesgo de no adoptar innovaciones radicales

En estos días, he estado releyendo antiguos libros sobre historia naval militar y revisado aquellos capítulos dedicados a las enseñanzas obtenidas de las operaciones marítimas desarrolladas en el curso de la Primera Guerra Mundial.  Estas lecciones aprendidas tendrían un importante impacto en cómo se desarrollaría la carrera naval en los años inmediatamente posteriores a este conflicto bélico y, en los previos al estallido de la Segunda Guerra Mundial, incluido el desarrollo de las operaciones navales en los primeros años de este conflicto. En mi lectura he encontrado un interesantísimo extracto de una de las cartas que Lord Fisher, anciano de 78 años (Primer Lord del Almirantazgo de la Marina Real Británica durante los periodos 1904-1910 y 1914-1915) escribió en el Times de Londres el 11 de septiembre de 1919 (Giorgerini et al., 1983):

… La aviación dispone hasta el punto de la posibilidad de hundir cualquier tipo de buque de guerra de superficie, que los submarinos se convertirán en una necesidad…

Al día siguiente, el 20 de septiembre de 1919, en el mismo periódico, escribiría lo siguiente:

La aviación militar  domina la guerra futura, en tierra y en el mar. No es asunto que me corresponda discutir la parte relativa a las acciones terrestres; pero en el mar, la única manera de esquivar el peligro aéreo consiste en navegar bajo el agua… Por este motivo insisto en declarar enérgicamente que se debe desguazar toda la flota. Desde hace casi un año después del armisticio hemos gastado 140 millones de libras por una flota que es desechable. ¡Desembarazémonos de estos despilfarradores! ¡Desguazadlo todo! ¡No demos más dinero!. 

La Primera Guerra Mundial no ofreció grandes oportunidades bélicas a las grandes unidades navales de superficie. Al concluir este conflicto bélico, en los planteamientos navales posteriores, se siguió otorgando un papel preponderante a los grandes navíos (acorazados y cruceros de batalla). Todo ello, a pesar de la demostrada eficacia que habían mostrado los ataques con torpedos desde unidades submarinas y desde pequeñas embarcaciones de superficie, así como desde la aviación naval, mediante el uso de los aviones torpederos. Y de la necesidad manifiesta de disponer de unidades navales menores que sirvieran de escolta, tanto para los grandes navíos como, para efectuar operaciones de defensa del tráfico marítimo.

Los submarinos, a pesar de necesitar mayores desarrollos, se revelaron como un importante arma estratégica y táctica. De igual forma ocurrió con le aviación naval. Esta última, a pesar de sus detractores, sería el germen de una nueva forma de dominar los mares, que tendría su máximo exponente en el posterior desarrollo de los portaaviones. 

471cac08df232f3135be3fa76e739482_article

Siguiendo con la habitual analogía que realizo en este blog, entre cuestiones de estrategia militar y estrategia económico-empresarial, os dejo un apunte de Fagerberg (2005), quien señala que la innovación juega un papel crucial en los cambios económicos y sociales a largo plazo, siendo las siguientes, algunas de sus consecuencias más relevantes:

  • La innovación introduce novedades y, en consecuencia, variedad en el sistema económico, siendo crucial para que exista crecimiento a largo plazo.
  • La innovación suele concentrarse en ciertos sectores, los cuales crecen más rápidamente, generan cambios estructurales en la producción y en la demanda y, eventualmente, en las instituciones (la capacidad de estas últimas para adaptarse a los cambios es vital para que la sociedad se beneficie de la innovación).
  • La innovación es un factor con gran poder explicativo de las diferencias entre empresas, regiones o países. Las empresas que innovan prosperan, en general, más que las que no lo hacen. Las regiones y países que innovan ven como se eleva su productividad y su renta por encima de los que no lo hacen. Los países y regiones que deseen ponerse a la par con los líderes en innovación, se enfrentan al reto de aumentar su actividad en materia de innovación hacia niveles similares a los de estos líderes.

Por otro lado, la literatura económica coincide en que las categorías habituales de las innovaciones, según su grado de novedad, distinguen entre innovaciones radicales e innovaciones incrementales. En este sentido, Ettlie et al. (1984)  determinan el grado de radicalidad de las innovaciones, en función de la magnitud del coste que supone el desarrollo de la innovación. Según estos autores, estas se producen con productos y procesos nuevos, completamente diferentes a los que ya existen; y se trata de cambios revolucionarios en la tecnología y representan puntos de inflexión para las prácticas existentes. Por su parte, Freeman y Pérez (1985) señalan que las innovaciones radicales son una salida impredecible de la “trayectoria tecnológica” a partir de grandes esfuerzos en I+D, propios y externos, que son indispensables para saltar a nuevos mercados, con un efecto muy localizado, siendo solo la suma de muchas innovaciones radicales la responsable del nacimiento de nuevos sistemas tecnológicos. Finalmente, como última referencia, citar a Dewar y Duton (1986), quienes indican que las innovaciones radicales suponen cambios fundamentales en la tecnología y en las prácticas existentes, añadiendo que los nuevos conocimientos necesarios son proporcionales al riesgo de las innovaciones.

La 3ª edición del Manual de Oslo (OCDE, 2005; TRAGSA, 2006) describe las innovaciones radicales como aquellas que implican una ruptura, tratándose de una innovación que tiene un impacto significativo en un mercado y en la actividad económica de las empresas en este mercado. Indica que se trata de un concepto que favorece al impacto de las innovaciones en comparación con su novedad. No obstante, la ruptura relacionada con una innovación puede muy bien no manifestarse hasta mucho tiempo después de la aparición de esta innovación.

Sin lugar a dudas, fruto de las lecciones aprendidas, Lord Fisher, a tenor de lo recogido en sus escritos, proponía una auténtica innovación radical a la hora de llevar a cabo la guerra naval. En mayor o menor medida, las diferentes naciones (vencedores y vencidos) adoptaron a medio y largo plazo estas innovaciones, aunque la aplicación de cada una de ellas y su efectividad fue muy dispar, como se vería en el desarrollo de la guerra naval y el dominio de los mares durante la Segunda Guerra Mundial. De sobras es conocido por todos el éxito de la flota submarina de la Alemania Nazi en los primeros años de guerra, el éxito de la estrategia de convoyes protegidos por decenas de destructores, el fracaso de los raids oceánicos realizados por los grandes acorazados, el dominio absoluto de los portaaviones en el Pacífico, etc.

15D

Como todo innovador y disruptivo con lo establecido, Lord Fisher tuvo importantes detractores y enemigos a lo largo de toda su vida, siendo el más connotado Winston Churchill. ¿Cuantas veces propuestas innovadoras se quedan en los cajones de la alta dirección? ¿Existe una verdadera cultura de innovación en las empresas y organizaciones? ¿Tenemos directivos alineados con su equipo a la hora de implantar una gestión de la innovación de forma transversal en las empresas? ¿Están preparadas nuestras empresas y organizaciones para desarrollar y adoptar innovaciones radicales?

800px-John_Arbuthnot_Fisher,_1st_Baron_Fisher_by_Sir_Hubert_von_Herkomer
Sir John Arbuthnot Fisher

John Arbuthnot “Jacky” Fisher, nombre completo de Lord Fisher, ejerció, a través de su dilatada carrera naval, que comenzaría como Cadete del HMS Victory en 1854 y finalizaría en 1915, como Primer Lord del Mar, una profunda influencia en el desarrollo estratégico, la modernización y la innovación de la Marina Real Británica, asegurando su dominio durante la Primera Guerra Mundial. Durante su desempeño como marino de guerra, Lord Fisher se caracterizó por desarrollar una gran afinidad por aquellos técnicos innovadores, no cerrándose nunca ante una idea que impulsara una mejora que pudiera ir en beneficio técnico de la marina. Como hemos podido comprobar en sus escritos publicados en el Times de Londres en 1919, un año antes de su fallecimiento el 10 de julio de 1920, para impulsar sus iniciativas no dudo en poner de su lado a los medios de prensa.

Lord Fisher fue el impulsor de las siguientes iniciativas que modernizaron a la Real Marina Británica:

  • Introducción de la tecnología del torpedo en la Royal Navy.
  • Impulsor del submarino como arma de guerra naval.
  • Creador del concepto del crucero de batalla.
  • Impulsor del cambio de combustible desde carbón a petróleo.
  • Modernización de las tácticas navales y artilleras.
  • Modernización de la instrucción de la oficialidad.
  • Impulsor de los buques Dreadnoughts.
  • Impulsor del destructor a partir del desarrollo del torpedero.

Bibliografía:

  • Giorgerini et al. (1983). La Marina. Editorial Delta, Vol. 3.
  • Fagerberg, J., 2005. Innovation: a guide to the literature. In: Fagerberg, J., Mowery, D., Nelson, R. (Eds.), Oxford Handbook of Innovation. Oxford University Press, Oxford, 1–26.
  • Ettlie, J. E., Bridges, W. P., y O’keefe, R. D., 1984. Organization strategy and structural differences for radical versus incremental innovation. Management science, 30(6), 682-695.
  • Freeman C., y Pérez, C., 1985. Structural Crises of Adjustment, Business Cycles and Investment Behaviour. En: Dosi et al. (eds.), 38-61.
  • Dewar, R. D., y Dutton, J. E., 1986. The adoption of radical and incremental innovations: an empirical analysis. Management science, 32(11), 1422-1433
  • Tragsa, G., 2006. Manual de Oslo. Guía para la recogida e interpretación de datos sobre innovación. Traducción española: Grupo Tragsa. Empresa de Transformación Agraria, SA, Impreso en Madrid, España.
  • https://es.wikipedia.org/wiki/John_Arbuthnot_Fisher. Consultado el 3/03/2016.

 

Anuncios

Para la alta dirección: la cercanía al empleado es clave en la innovación y la mejora de la productividad en las empresas

Imagen

A finales del verano y durante el otoño de 1944, finalizada la ruptura del frente de Normandía e iniciada la persecución de las tropas alemanas hacia las fronteras belga y holandesa, uno de los principales problemas que se les plantearon a los Aliados fue el excesivo alargamiento de sus líneas de suministro.

La “Operación Market Garden”, planificada y ejecutada bajo las órdenes del Mariscal británico B. Montgomery, que terminó en un rotundo fracaso, fue una de las iniciativas que se implementaron para solucionar este problema. El objetivo de esta operación no era otro que asegurarse los accesos al puerto de Amberes, para que este se convirtiese en el punto principal para la entrada de los suministros procedentes de Gran Bretaña.

Al mismo tiempo, se produjo el avance de las fuerzas aliadas que habían desembarcado en el Sur de Francia a mediados de agosto, en lo que se denominó “Operación Dragoon”. Todos estos movimientos suponían un importante ensanchamiento del Frente Occidental y una importante concentración de recursos humanos y materiales. Parecía que la victoria final se iba a producir antes de que finalizase el año.

El General D.D. Eisenhower, que durante esos meses veía como se estaban cumpliendo los planes de batalla casi al milímetro, no dejaba de estar al tanto de la situación de sus tropas, esas que tan valientemente habían desembarcado, especialmente en las playas de Normandía, pero también en Tolón. Para Eisenhower, tomar el pulso de sus hombres desde que se hizo cargo de la jefatura del Ejército Aliado en Europa en 1942, fue una constante en su forma de ejercer el mando e indudablemente contribuyó a consolidar su liderazgo. En estos meses de euforia y expansión del Frente siguió ejerciendo el mando bajo estas premisas.

“En unas de mis excursiones de otoño me detuve un rato en un puesto avanzado para hablar con unos centenares de hombres de un batallón de la 29 división de Infantería…

A veces, personas amigas me aconsejaban que suprimiera o disminuyera estas visitas a las tropas… Todos los temas eran buenos; uno de mi predilección era enterarme de si la escuadra o el pelotón a que pertenecían contaba con alguna treta o algún artefacto nuevo para el uso en la lucha cuerpo a cuerpo…

Sabía, desde luego, que la noticia de haber estado hablando con un grupo de hombres de cualquier división, por pequeño que fuese, no tardaría en difundirse por toda la unidad. Esto, a mi entender, era un incentivo para que los soldados hablasen a sus superiores, costumbre que sin duda promueve y estimula al rendimiento útil. Entre la muchedumbre de individuos que manejaban las armas en la guerra hay un gran caudal de ingenio e iniciativa; si la gente es capaz de dirigirse con naturalidad y sin reservas a sus oficiales, los frutos de su inventiva pasarán a ser dominio de todos. Además, con ello crece la confianza mutua, un sentimiento de asociación que es la esencia del espíritu de Cuerpo. Una tropa que teme a sus oficiales nunca es tan buena como la que descanse y confíe en sus superiores.

eisenhower conversando soldados

Existe una vieja expresión, la «desnudez del campo de batalla». Es muy gráfica, y tiene un gran sentido para todo el que haya presentado un combate. Salvo cuando se produce una concentración insólita de actividad táctica, como al cruzar un río o al lanzar ataque anfibio, la sensación que envuelve a las zonas de vanguardia es de soledad. Hay poco que ver; amigos y enemigos, así como las máquinas de guerra, parecen desaparecer de la vista cuando las tropas se despliegan para el combate. Es fácil perder el dominio y la cohesión, pues cada cual se siente muy solo, presa del humano terror de que moverse o dejarse ver tal vez suponga una súbita muerte. Aquí es donde retribuye con creces la confianza en los jefes, el sentimiento de camaradería hacia ellos y de confianza en ellos.

Poco podía hacer personalmente yo en este sentido. Pero estaba seguro de que si los soldados se daban cuenta de que podían hablar con el «jefazo», estarían menos intimidados ante el teniente. Además, era posible que mi ejemplo incitara a los oficiales a enterarse de lo que pensaban sus hombres y buscar su camaradería. En todo caso, así seguí haciéndolo durante toda la guerra, y ninguna charla con un soldado o un grupo de soldados dejó de serme de utilidad.

La moral de los combatientes tiene que ser objeto de constante y cuidadosa vigilancia. La capacidad de los soldados para asimilar castigos y soportar privaciones es casi inagotable, mientras crean que se les trata con equidad, que sus jefes se preocupan por ellos y que se comprenden y aprecian sus méritos. Cualquier indicio de que se les hace objeto de un trato injusto provoca, como es natural, su enojo y resentimiento, y esta actitud afectiva puede difundirse entre una unidad cualquiera como un sarpullido…”

eisenhower conversando soldados 2

Líderes empresariales que todos tenemos en mente, como Amancio Ortega, fundador y principal accionista del grupo Inditex, han hecho del trabajo en equipo y de la cercanía a las personas que trabajan en su empresa, elementos clave que han contribuido y siguen contribuyendo al éxito de su empresa (Francisco Alcaide Hernández, “Modelo de negocio / Zara y Amancio Ortega: la historia de muchas personas”. Executive Excellence, nº 54 – nov. 2008).

Son muchos los expertos que hablan de la importancia que tiene el bienestar de la plantilla a la hora de alcanzar las máximas cotas de productividad en las empresas. Reconocimiento y satisfacción también se convierten en importantes elementos que contribuyen a incrementar el grado de felicidad de los empleados, lo que repercute de forma importante en una mayor creatividad y capacidad de innovación (Margarita Álvarez, “La felicidad en el trabajo aumenta la innovación y el compromiso”. Ethic, 31/07/2013).

La consultora Otto Walter, en una investigación realizada en España en 2009 “¿Qué nota ponen los empleados a sus jefes?”, destaca que el 42% de los jefes no están a la altura, lo que supone a su juicio una mediocridad absoluta en el ejercicio de sus responsabilidades, siendo el reconocimiento al trabajo realizado por los empleados una de las mayores quejas y deficiencias detectadas.

Iniciativas similares a las desarrolladas por D.D. Eisenhower durante la Segunda Guerra Mundial han sido puestas en marcha en los últimos tiempos por compañías (americanas) como McDonald´s en España que en 2013 ha puesto en marcha Reality Camp “A pie de campo”, una experiencia de inmersión en la que los altos directivos y empleados de oficinas, se convierten en “empleados por un día” de restaurantes (Compromiso RSE, 14/02/2013). O Softonic, empresa creada en 1997, que fomenta relaciones muy fluidas y abiertas entre directivos y empleados, y además favorece la realización de propuestas y nuevas ideas por parte de todos los trabajadores para la puesta en marcha de nuevos proyectos (“En Softonic, apostamos por cuidar al equipo”, Randstad, julio 2013).

felicidad empleado 2

La innovación, según D. D. Eisenhower, clave para abordar nuevos mercados,

En los primeros días del “Desembarco de Normandía” (6 de junio de 1944), antes de la ruptura definitiva del frente el 25 de julio de 1944, a través de la “Operación Cobra”, se desarrolló lo que se ha venido a denominar la “batalla por la cabeza de playa”. Sobre este momento histórico, el General D. D. Eisenhower nos presenta en sus memorias una serie de reflexiones, que en su conjunto bien podrían constituir el hilo conductor de una lección magistral de cualquiera de las que se imparten en las escuelas de negocio más prestigiosas del mundo.

Eisenhower sabía que solo innovando en la forma de hacer las cosas podría vencer a un enemigo, que empezaba a ser incapaz de abastecer y controlar todo el territorio conquistado o, lo que es lo mismo en términos económicos, conservar su posición de oligopolio en el mercado. Economistas de la innovación de la talla de Jan Fagerberg han dejado muy claro la importancia que la innovación tiene en la consecución de cambios de índole social y económica en el largo plazo. Las consecuencias son claras: introducción de novedades en el sistema económico, que generan crecimiento; generación de cambios estructurales en la producción, la demanda y las instituciones; y explicación de la diferencia entre la prosperidad de los territorios.

El Desembarco de Normandía, como si de un mercado de productos y servicios se tratase, supuso un cambio disruptivo y profundo en la forma de operar y de abordar la contienda, respecto a como se había venido desarrollando la acción bélica en el frente occidental hasta la fecha. En sí misma, esta operación combinada de fuerzas de tierra, mar y aire a gran escala, como nunca se había visto hasta el momento, se plasmó en toda una innovación radical, que tuvo como resultado la victoria final sobre la Alemania nazi. En el campo de la innovación, las innovaciones radicales suponen, entre otras cuestiones, cambios revolucionarios en la tecnología, representando puntos de inflexión para las prácticas existentes (Ettlie et al., 1984); una salida impredecible de la “trayectoria tecnológica” a partir de grandes esfuerzos en I+D, propios y externos, indispensables para saltar a nuevos mercados (Freeman y Pérez, 1985) o la generación de importantes cambios en la estructura, procesos y actividades de la organización, que suponen un distanciamiento con las prácticas existentes (Damanpour, 1991).

“Al creador de una idea corresponde con frecuencia un considerable volumen de investigación y análisis, de avance y retroceso; detalles de realización conforme a planes preconcebidos; inspiración para decidir e influencia de individuos particulares en acciones determinadas.

En cuanto al origen de planes y decisiones, tengo la convicción de que ningún comandante podría jurar que un plan o un concepto particular nacieron de su propia mente. La preocupación por lo que afecta a sus soldados es tal que resulta luego imposible para cualquiera decir si la primera chispa de una idea, transformada más tarde en un plan, surgió de su mismo cerebro o de una sugestión externa. Uno de sus problemas es mantener abierto el espíritu para evitar toda confusión entre la necesaria firmeza y la obstinada idea preconcebida o el prejuicio no razonado.”

Sin lugar a dudas, la idea de la innovación como un proceso abierto, dentro y fuera de la propia organización estuvo presente en la mente de D. D. Eisenhower durante toda la contienda (la Innovación abierta, o en inglés “Open Innovation”, es un término que ha sido acuñado por el Profesor Henry Chesbrough, y se trata de una nueva estrategia de innovación bajo la cual las empresas van más allá de los límites internos de su organización y donde la cooperación con profesionales externos pasa a tener un papel fundamental). Parece evidente que la idea de la innovación, vista como un proceso en el que cada actor tiene un papel asignado, también parecía estar subyaciendo en el pensamiento de Ike (los profesores Fernando Trías de Bes y Philip Kotler en su libro “Innovar para ganar” (2011) realizan una propuesta de modelo de innovación, que se basa en el conjunto de funciones o roles de las personas que intervienen en el proceso de innovación. Para estos autores las etapas de un proceso de innovación son el resultado de la interacción de los participantes en el proceso, siendo este distinto en cada caso, ya sea para un producto o servicio. Las etapas del proceso de innovación no están predeterminadas y en cada proceso de innovación lo que se determina es la forma de interacción de las personas o roles que participan. Este modelo lo denominan Modelo ABCDEF, que responde a las siglas de los diferentes roles que interactúan en todo proceso de innovación: ACTIVADORES (inician el proceso), BUSCADORES (investigar y obtener información relevante para el proceso), CREADORES (los creativos que proponen conceptos y posibilidades), DESARROLLADORES (los que concretan las ideas y las convierten en soluciones), EJECUTORES (los implementadores de la innovación) y FACILITADORES (instrumentan el proceso). Los seis roles o funciones se corresponden, respectivamente, con las 6 I de la innovación: Iniciar, Investigar, Idear, Inventar, Implementar e Instrumentalizar).

Siguiendo con el relato de D. D. Eisenhower;

“Por otra parte, hay considerable diferencia entre un plan definido de campaña y los resultados finales que se esperan de una operación. Al empeñar fuerzas en una batalla, hay ciertos objetivos mínimos que lograr, si la acción no ha de ser un fracaso. Fuera de esto queda el margen de expectación razonable, y más lejos aún el dominio de la esperanza, todo lo que puede ocurrir si la fortuna nos sonríe.

Un plan de batalla trata por lo regular de servir de guía incluso hasta este entorno final, de modo que no puede perderse la menor oportunidad de explotación amplia porque las tropas ignoren los propósitos del mando. Estas fases de un plan no comprenden instrucciones rígidas, y sólo son postes indicadores. Un plan de batalla bien concebido deja flexibilidad de espacio y tiempo para hacer frente a los factores en constante cambio que integran el problema del combate como mejor convenga para conseguir el objetivo final del comandante. La rigidez necesariamente se derrota a sí misma, y los analistas que señalan un detalle alterado como pruebade la endeblez de un plan desconocen totalmente las características del campo de batalla.”

Desde que fue nombrado Comandante Supremo de las fuerzas aliadas en Europa, Ike consideró cada operación como un proyecto, que a su vez se integraba en el gran proyecto que suponía la apertura del segundo frente en Europa. Su capacidad para integrar a todos sus colaboradores y, que estos a su vez hicieran partícipes a los suyos, y así sucesivamente hasta involucrar al último soldado fue una de las claves del éxito. La “gestión de proyectos” o “enfoque a proyectos” constituye una de las principales herramientas que tiene la gestión de la innovación en cualquier tipo de organizaciones. Para Josune Sáenz Martínez (2011), economista e investigadora de la Universidad de Deusto, la gestión de proyectos constituye uno de los factores clave para el aprovechamiento de las oportunidades detectadas en los mercados. Se trata de una metodología que facilita el desarrollo y la puesta en marcha de las oportunidades de innovación seleccionadas, que se basa en la sistematización de la creatividad, la capacidad de transferir y reutilizar conocimiento interno, y la absorción de conocimiento externo, siendo muy importante en la coordinación y cooperación transversal entre las áreas de la empresa. Una de las principales metodologías es la del Project Management Institute (PMI®). Según la 3ª edición de la Guía del PMBOK (2004) un proyecto es una forma de organizar actividades que no pueden ser tratadas dentro de los límites operativos normales de la organización, siendo la planificación estratégica uno de los campos donde se aplica esta metodología. Para esta organización, un proyecto se lleva a cabo en todos los niveles de la organización y puede involucrar a una o varios miles de personas, pueden durar pocas semanas o años e incluir a una o varias unidades organizativas.

A %d blogueros les gusta esto: