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Personas, equipos, líderes… en torno a una misión, visión y valores organizacionales

descargaEl estudio de las operaciones que realizaron los aliados, una vez finalizada la Segunda Guerra Mundial, se extendió a todos los ámbitos, incluidos aquellas cuestiones más relacionadas con la moral de la tropa y sus efectos en la consecución de los objetivos marcados.

En sus memorias, el General D. D. Eisenhower aborda esta cuestión centrándose en dos cuestiones: una primera, relacionada con la necesidad de transmitir a los soldados, por parte del mando, los valores que se defienden y que hacen que tenga sentido el objetivo de alcanzar la victoria final; y, una segunda, vinculada con la importancia del soldado como elemento esencial de los ejércitos, cuya importancia va más allá de los propios adelantos y progresos técnicos, que en este conflicto superaron con creces todas las previsiones iniciales, teniendo en cuenta el punto del que se partía.

Vayamos, como es habitual en este blog al texto que genera las reflexiones y su aplicación al mundo de la gestión de las organizaciones, especialmente, desde el punto de vista del los directivo:

“Al principio de la campaña en el Norte de África se hizo evidente que el brío y la fortaleza del soldado eran tan importantes para lograr la victoria como sus armas y su instrucción militar. Las neurosis de guerra entre las tropas alcanzaron un grado alarmante al aumentar la intensidad de nuestras ofensivas.

Cuando empezó la guerra, el oficial medio del Ejército, regular o miliciano, ponía mucho empeño en una disciplina superficial basada únicamente en la perfección de la mecánica preparatoria. Los que mandan suelen ser desconfiados cuando han de tratar de cuestiones relacionadas con el espíritu: aspiraciones, ideales, creencias, afectos, enemistades. Aunque pongan especial interés en influir sobre las costumbres, la instrucción y la conducta de un soldado, o en exaltar sus virtudes de valor firmeza, se sienten tímidos al tocar aspectos en que sus palabras puedan interpretarse como «sermones».

Una profunda comprensión de la filosofía no es obligatoria en el equipo de un jefe militar afortunado. Pero en la medida en que el ejército de un país descuide la necesidad de dar a conocer de un modo simple y universal el bienestar nacional y las relaciones del individuo con la colectividad, habrá de pagar más cara la victoria, y no la tendrá tan segura.

En la guerra, el tiempo es algo vital. En este sentido cabe hacer mucho. Es tan fácil observar pruebas de eficiencia, reveladas en la perfección de los procedimientos y modales, que los oficiales de todos los grados no pueden o no se detienen a dedicar atención suficiente al individuo; y la atención al individuo es la clave del éxito, particularmente porque la cantera humana de Norteamérica no es sólo nuestro activo más precioso, sino que, en toda guerra global, será siempre el que más escasee.

Nuestras escuelas militares tienen el ineludible deber de instruir a los oficiales sobre este particular. Sea cual fuere el progreso que el país alcance en sus instituciones docentes, la misión del Ejército es ganar las guerras, y el Ejército no puede descuidar impunemente ningún extremo que la experiencia haya señalado como de importancia para lograrlo (“Cruzada en Europa”, Dwight D. Eisenhower. Ed. 2007, pp.497-499).”

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Ya se ha destacado en posts anteriores la importancia que tiene, que un directivo asuma, comparta y transmita la misión-visión-valores  de la organización, empresarial o no, como factor clave para la consecución de los objetivos marcados y como piedra angular sobre la que debe girar su gestión.  Su capacidad para liderar la organización es esencial para provocar los cambios necesarios que la globalización de los mercados está demandando. Las capacidades de los líderes excelentes tienen que permitirles anticiparse y tener una visión futura de la organización; ser el modelo a seguir y emular por el resto del personal; guiar, orientar y asesorar a todos sus colaboradores; estimular el potencial y el desarrollo de su equipo; y hacer participe a todo el personal, logrando el compromiso del mismo en ese proceso de cambio organizacional.

Como apunta Eisenhower, las personas son el principal recurso y no debe malograrse su potencial desaprovechando la experiencia adquirida y la confianza en la consecución de los logros marcados. Los líderes deben ser los facilitadores de este proceso de cambio en las organizaciones, que necesariamente debe tener su eje en las personas que las integran. Todos los eslabones de la organización, con independencia de su nivel deben ser participes de esta nueva filosofía del cambio. Los líderes deben facilitar la autonomía de los equipos y su integración en el engranaje de la organización tanto a nivel interno (entre departamentos, áreas funcionales y/o proyectos) , como externo (en sus relaciones con los clientes, proveedores, etc.)

Lamentablemente no todos los directivos son líderes excelentes, por esta razón es necesario que el espejo donde se miren los directivos de una organización deba ser el líder o los líderes, que si los hay en todos los ámbitos de la economía y de la sociedad en la que nos desenvolvemos. Los líderes excelentes son los verdaderos transformadores de la realidad en la que nos movemos y los verdaderos responsables de la consecución de los éxitos en todas las organizaciones. No todos los mandos y oficiales de las potencias aliadas y del eje combatientes en la Segunda Guerra Mundial ejercieron un liderazgo claro y ejemplar sobre sus tropas. En muchos casos, se limitaron a gestionar una serie de recursos a su disposición y cumplir una serie de órdenes, sin pensar en la repercusión que cada una de sus acciones y decisiones tenían sobre la misión, visión y valores de sus respectivas organizaciones. El objetivo es la victoria, el objetivo es derrotar al contrario, el objetivo es aumentar los beneficios, el objetivo es aumentar nuestra cuota de mercado, el objetivo es …, pero no a toda costa.

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¡Atentos, viene la competencia!. Análisis sosegado, respuesta ordenada y contundente

bat_ardenasEl 16 de diciembre de 1944 dio comienzo la última gran ofensiva de las fuerzas alemanas en el frente occidental, más conocida como la “Batalla de las Ardenas o Batalla del Bulge”. A pesar del éxito inicial de los ejércitos acorazados alemanes (V, VI y VII Ejércitos Acorazados), que por un instante hizo albergar algunas esperanzas de ruptura del frente en el seno del Alto mando alemán, poco a poco este último envite de Hitler fue desmoronándose y sacando a la luz muchas de las deficiencias que ya se habían puesto de manifiesto en las últimas derrotas sufridas (subestimación del enemigo a batir, ineficiente gestión logística, uso arbitrario de las reservas, injerencias constantes en la toma de decisiones, falta de superioridad aérea, etc.).

La reacción de las fuerzas aliadas y de su Alto mando no se hizo esperar. Lejos de dejarse llevar por el pánico, la violencia del ataque y la sorpresa, diseñaron una contraofensiva que suponía una utilización racional y ordenada de todas las fuerzas disponibles, tanto en la zona directamente afectada, como de aquellas que de una forma u otra podían estar en disposición de tomar parte en la batalla con todo su potencial. Eso si evitando, el uso fraccionado de las reservas, analizando los límites permisibles de penetración en el frente que se podrían tolerar, teniendo en cuenta la necesidad de contar cuanto antes con el apoyo de la fuerza aérea, etc. Sobre cómo se planificó esta contraofensiva en el frente de Las Ardenas, el General D.D. Eisenhower nos cuenta lo siguiente en sus memorias:

 “Se examinó y analizó detenidamente el curso de los acontecimientos durante los días 17 y 18, y por la noche de este último consideré bastante la información que teníamos sobre la potencia, situación y pretensiones del enemigo y nuestra capacidad propia, para formular un plan concreto de réplica. En la madrugada del 19, acompañado del mariscal de Aviación Tedder y de un reducido grupo de oficiales de E.M., fui a Verdún, donde los generales Bradley, Patton y Devers tenían orden de esperarme. Al empezar la conferencia, sentados todos en torno a una larga mesa, observé: «La presente situación ha de estimarse como oportunidad para nosotros, y no como descalabro. En esta mesa no debe haber caras largas.»…

Se pasó minuciosa revista a la situación, y fue satisfactorio comprobar que todos los presentes, mandos y oficiales de E.M., se mostraron serenos y confiados. No escuché una sola observación que revelara nerviosismo o temor excesivo.

En una coyuntura como aquella, existen, normalmente dos formas posibles de reacción para las fuerzas defensoras, suponiendo que el Alto mando no se asuste y ordene una retirada general de todo el frente; la primera es levantar, sencillamente, una línea sólida de defensa en torno a la zona general afectada, escogiendo algún factor favorable de importancia, por ejemplo, un río, para resistir, y la otra, iniciar un contraataque tan pronto como pueda reunir las tropas necesarias. Por mi parte, elegía la segunda alternativa, no solo porque en sentido estratégico estábamos a la ofensiva, sino porque creía firmemente que, saliendo de la línea Sigfrido, los alemanes nos habían dado una gran oportunidad que debíamos aprovechar lo antes posible. En esto pensaba al comunicar con Montgomery por radio el 19, diciéndole: «Nuestro punto más débil está en la dirección de Namur. El plan general es taponar los huecos en el norte y lanzar un ataque coordinado desde el sur.» Al siguiente día fui más concreto en otro mensaje que le dirigí: «Tenga la bondad de comunicarme su personal criterio sobre la situación en el flanco norte respecto a la posibilidad de ceder algún terreno, si hace falta, para cortar nuestra línea y reunir una fuerte reserva con el fin de destrozar al enemigo en Bélgica.»

Había llegado a la conclusión de que no era esencial que nuestro ataque se iniciara por ambos flancos a la vez. En el norte, donde los alemanes hacían más presión, permaneceríamos a la defensiva durante algunas jornadas; pero en el sur podríamos hacer cambiar la situación empezando un avance en dirección norte lo antes posible. Mi intención inmediata en la conferencia de Verdún era adoptar acuerdos para dar comienzo a la ofensiva del sur.”

Ofensiva de la Ardenas

En todos los sectores las empresas líderes deben estar atentas a los intentos de la competencia de aumentar su cuota de mercado. En un mercado global, donde los consumidores tienen acceso a toda la oferta disponible a través de Internet y del ecommerce, donde los miedos y reticencias a convertirse en consumidores globales son cada vez menores, las estrategias para defender esas parcelas de mercado, e incluso aumentarlas, deben contar con un análisis detallado de la situación y de las fuerzas de las que se dispone para afrontar estas embestidas de la competencia.

Situaciones como estas se dan todos los sectores y mercados. En el de los artículos de decoración del hogar, por ejemplo, la hegemonía de Zara Home puede verse amenazada por la apuesta de H&M Home de entrar con fuerza en ese mercado y hacerse un hueco importante en el mismo. En el de las tabletas, Apple, con una hegemonía de casi el 90% de este mercado en 2010 gracias a su Ipad, ha tenido que articular nuevas estrategias para afrontar el ataque de  competidores como la Samsung Galaxy, HTC Scribe, MSI Windpad o las tabletas de HP con WebOs, etc., además de empezar a ceder cuota de mercado. En el de las redes sociales, como Pinterest, que puede empezar a ver amenazada su hegemonía por redes como The Fancy, que apuestan por un modelo de negocio diferente y mucho más segmentado. En el de los maquillajes, donde El Corte Inglés con su nueva marca All Intense quiere hacerse un hueco y desbancar la hegemonía de las marcas Deliplus y Les Cosmetiques, de Mercadona y Carrfeour, respectivamente. E incluso en el del propio ecommerce, donde la llegada del gigante japonés Rakuten puede hacer un daño importantísimo a empresas del sector tan consolidadas como Amazon, que ya comienza a anunciar la diversificación de su oferta a través de portales especializados como Amazon Arte.

Como se puede comprobar, la hegemonía absoluta y permanente en los mercados no existe y siempre hay que estar atento a los movimientos de la competencia. A finales de 1942 y principios de 1943 la supremacía alemana en todos los frentes comenzó a verse amenazada, siendo la consecuencia inmediata el comienzo del fin. A pesar de ello, desde entonces y hasta finalizar la contienda, fueron muchos los intentos de ruptura en los diferentes frentes por parte de las fuerzas del Eje, aunque sin que ninguno de ellos tuviera los resultados pretendidos.

Nuevos mercados, Country Manager, Dirección General: un equilibrio necesario

Country Manager En agosto de 1944, el éxito del desembarco aliado en las costas de Normandía y, como consecuencia, la consolidación del 2º frente en Europa era ya una realidad constatada. La conquista de la región de Bretaña y el “Cerco de Falaise” dejaba muy mermado el potencial de las fuerzas alemanas en la Francia ocupada.

En esos días, las discrepancias existentes en la forma de conducir la derrota final sobre Alemania y los pasos siguientes que había que dar seguían siendo un elemento de debate entre los aliados. A través de sus generales más destacados en la contienda europea, B. Montgomery y D.D. Eisenhower, británicos y norteamericanos exponían sus diferentes puntos de vista. No obstante, no podemos olvidar que el segundo continuaba siendo el Comandante Supremo de todas las fuerzas aliadas en Europa y el primero, nombrado por este, había sido hasta ahora el responsable de las fuerzas terrestres aliadas durante el desembarco de Normandía. La idoneidad o no de llevar a cabo un segundo desembarco en el Sur de Francia, más conocido como “Operación Dragoon” o, por el contrario, la invasión de Grecia, que permitiría mantener la influencia británica en los Balcanes después de la contienda, eran algunas de las cuestiones debatidas.

La apertura de nuevos mercados es una de las principales estrategias de crecimiento que tienen las empresas hoy en día. La apertura de nuevos mercados supone un cambio importante en las estructuras organizativas de las empresas. Dependiendo de la forma en la que esta estrategia se aborde, se necesitará una mayor presencia o no de la alta dirección de la empresa en esos mercados. Cuando las estrategias de crecimiento en nuevos mercados comienzan a consolidarse la presencia de esta alta dirección está fuera de toda duda. No obstante, en muchas ocasiones, a los directivos, que precisamente han sido responsables del éxito de la expansión de la empresa, les cuesta mucho trabajo dejar en manos de otros directivos la tarea de seguir avanzando en la expansión de esos nuevos mercados. No es extraño, que muchos de ellos entiendan que son capaces de seguir liderando la estrategia de expansión de la empresa en estos nuevos mercados, a la par que son responsables de la consolidación de los mercados recién abiertos. D.D. Eisenhower se encontró en esta situación, con su alter ego británico B. Montgomery cuando decidió que este no podía seguir ocupando el mando conjunto de la totalidad de las fuerzas terrestres de invasión desembarcadas en Normandía y además ser responsable de su Grupo de Ejércitos, con unos recursos y objetivos más determinados. Veamos como Ike describe en sus memorias la forma en la que abordó este problema.

“El motivo de tener un jefe de grupo de ejércitos es asegurar día por día la dirección de las operaciones en una determinada parte del frente con minuciosidad inaccesible a un jefe supremo. Es evidente que nadie puede desempeñar tal función en su propio ejército a la vez de otras de inspección lógica e inteligente de cualquier sector distinto.”

“Un Comandante supremo, en situación como la nuestra en Europa por entonces, no puede dedicar su tiempo a diario y cada hora a pasar revista a determinada porción del campo de batalla. Sin embargo, es la única persona del conjunto con autoridad bastante para señalar los objetivos principales a unidades superiores. También es el único que tiene en su mano la facultad de asignar fuerzas a los diversos mandos principales de acuerdo con sus respectivas misiones, de disponer la distribución de los suministros que llegan y de dirigir las operaciones de todas las fuerzas aéreas en apoyo de cualquier sector del frente.”

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La figura del Country Manager en las empresas multinacionales es un claro ejemplo de réplica de las estructuras organizativas de la casa matriz en sus filiales, como consecuencia de la consolidación  de la actividad de la empresa en los mercados exteriores. La revista Business Week (marzo 2003) señala que esta figura es la que tiene contacto fluido y diario con la casa matriz y otras filiales y, quien se encarga de organizar la nueva estructura según la casa matriz.

En mi búsqueda de información sobre la figura del Country Manager he encontrado algunos artículos muy interesantes como el de Miriam Prieto, dónde bajo el título de “Country Manager, un cargo descafeinado” se cuestionan las funciones de este alto directivo con la globalización de los mercados. En el mismo se apunta que las empresas multinacionales han optado por el doble reporting, es decir, los responsables de las unidades de negocio rinden cuentas directamente a la central y no a al Country Manager, pasando este a ser, en opinión de expertos consultores de recursos humanos, que se citan en este artículo, un mero delegado de zona más que un responsable de la gestión en ese país, carente de responsabilidad en el área estratégica, pero eso sí, con una alta capacidad de interlocución y representación de los intereses de la empresa en el país en cuestión. El perfil del nuevo Country Manager se define como el de un ejecutivo que comulgue con la estrategia global de la firma, un buen gestor de los recursos de la filial, un integrador de la plantilla, con elevado liderazgo en el sector y alta sensibilidad hacia el desarrollo del negocio. Ricardo Bäcker en su artículo “Los dilemas del country manager” profundiza en esta cuestión, definiendo a este perfil como el de gerentes testimoniales, cuya función está centrada en apoyar la gestión de otros. La aparición de las organizaciones matriciales, con dependencias funcionales en más de una persona, ha obligado a las empresas a intentar lograr un mayor equilibrio en las relaciones internas. Mayor conocimiento, uniformidad y sinergias entre departamentos son algunas de las características de este tipo de organizaciones. La pérdida de conocimiento de la realidad de cada mercado, sin embargo provoca también decisiones menos favorables y con importantes consecuencias para la cuenta de resultados.

Aunque la figura del Country Manager no sea comparable al 100% con la del Jefe de un Grupo de Ejércitos o la del Mando Supremo, si parece evidente que las relaciones que se establezcan entre matriz y filiales, entre estados mayores y generales a pie de campo, debe ser, al menos, una relación equilibrada que deje clara las responsabilidades y funciones que cada uno debe ejercer, de forma que el resultado final de la contienda y de la cuenta de resultados sea al más favorable posible.

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La innovación, según D. D. Eisenhower, clave para abordar nuevos mercados,

En los primeros días del “Desembarco de Normandía” (6 de junio de 1944), antes de la ruptura definitiva del frente el 25 de julio de 1944, a través de la “Operación Cobra”, se desarrolló lo que se ha venido a denominar la “batalla por la cabeza de playa”. Sobre este momento histórico, el General D. D. Eisenhower nos presenta en sus memorias una serie de reflexiones, que en su conjunto bien podrían constituir el hilo conductor de una lección magistral de cualquiera de las que se imparten en las escuelas de negocio más prestigiosas del mundo.

Eisenhower sabía que solo innovando en la forma de hacer las cosas podría vencer a un enemigo, que empezaba a ser incapaz de abastecer y controlar todo el territorio conquistado o, lo que es lo mismo en términos económicos, conservar su posición de oligopolio en el mercado. Economistas de la innovación de la talla de Jan Fagerberg han dejado muy claro la importancia que la innovación tiene en la consecución de cambios de índole social y económica en el largo plazo. Las consecuencias son claras: introducción de novedades en el sistema económico, que generan crecimiento; generación de cambios estructurales en la producción, la demanda y las instituciones; y explicación de la diferencia entre la prosperidad de los territorios.

El Desembarco de Normandía, como si de un mercado de productos y servicios se tratase, supuso un cambio disruptivo y profundo en la forma de operar y de abordar la contienda, respecto a como se había venido desarrollando la acción bélica en el frente occidental hasta la fecha. En sí misma, esta operación combinada de fuerzas de tierra, mar y aire a gran escala, como nunca se había visto hasta el momento, se plasmó en toda una innovación radical, que tuvo como resultado la victoria final sobre la Alemania nazi. En el campo de la innovación, las innovaciones radicales suponen, entre otras cuestiones, cambios revolucionarios en la tecnología, representando puntos de inflexión para las prácticas existentes (Ettlie et al., 1984); una salida impredecible de la “trayectoria tecnológica” a partir de grandes esfuerzos en I+D, propios y externos, indispensables para saltar a nuevos mercados (Freeman y Pérez, 1985) o la generación de importantes cambios en la estructura, procesos y actividades de la organización, que suponen un distanciamiento con las prácticas existentes (Damanpour, 1991).

“Al creador de una idea corresponde con frecuencia un considerable volumen de investigación y análisis, de avance y retroceso; detalles de realización conforme a planes preconcebidos; inspiración para decidir e influencia de individuos particulares en acciones determinadas.

En cuanto al origen de planes y decisiones, tengo la convicción de que ningún comandante podría jurar que un plan o un concepto particular nacieron de su propia mente. La preocupación por lo que afecta a sus soldados es tal que resulta luego imposible para cualquiera decir si la primera chispa de una idea, transformada más tarde en un plan, surgió de su mismo cerebro o de una sugestión externa. Uno de sus problemas es mantener abierto el espíritu para evitar toda confusión entre la necesaria firmeza y la obstinada idea preconcebida o el prejuicio no razonado.”

Sin lugar a dudas, la idea de la innovación como un proceso abierto, dentro y fuera de la propia organización estuvo presente en la mente de D. D. Eisenhower durante toda la contienda (la Innovación abierta, o en inglés “Open Innovation”, es un término que ha sido acuñado por el Profesor Henry Chesbrough, y se trata de una nueva estrategia de innovación bajo la cual las empresas van más allá de los límites internos de su organización y donde la cooperación con profesionales externos pasa a tener un papel fundamental). Parece evidente que la idea de la innovación, vista como un proceso en el que cada actor tiene un papel asignado, también parecía estar subyaciendo en el pensamiento de Ike (los profesores Fernando Trías de Bes y Philip Kotler en su libro “Innovar para ganar” (2011) realizan una propuesta de modelo de innovación, que se basa en el conjunto de funciones o roles de las personas que intervienen en el proceso de innovación. Para estos autores las etapas de un proceso de innovación son el resultado de la interacción de los participantes en el proceso, siendo este distinto en cada caso, ya sea para un producto o servicio. Las etapas del proceso de innovación no están predeterminadas y en cada proceso de innovación lo que se determina es la forma de interacción de las personas o roles que participan. Este modelo lo denominan Modelo ABCDEF, que responde a las siglas de los diferentes roles que interactúan en todo proceso de innovación: ACTIVADORES (inician el proceso), BUSCADORES (investigar y obtener información relevante para el proceso), CREADORES (los creativos que proponen conceptos y posibilidades), DESARROLLADORES (los que concretan las ideas y las convierten en soluciones), EJECUTORES (los implementadores de la innovación) y FACILITADORES (instrumentan el proceso). Los seis roles o funciones se corresponden, respectivamente, con las 6 I de la innovación: Iniciar, Investigar, Idear, Inventar, Implementar e Instrumentalizar).

Siguiendo con el relato de D. D. Eisenhower;

“Por otra parte, hay considerable diferencia entre un plan definido de campaña y los resultados finales que se esperan de una operación. Al empeñar fuerzas en una batalla, hay ciertos objetivos mínimos que lograr, si la acción no ha de ser un fracaso. Fuera de esto queda el margen de expectación razonable, y más lejos aún el dominio de la esperanza, todo lo que puede ocurrir si la fortuna nos sonríe.

Un plan de batalla trata por lo regular de servir de guía incluso hasta este entorno final, de modo que no puede perderse la menor oportunidad de explotación amplia porque las tropas ignoren los propósitos del mando. Estas fases de un plan no comprenden instrucciones rígidas, y sólo son postes indicadores. Un plan de batalla bien concebido deja flexibilidad de espacio y tiempo para hacer frente a los factores en constante cambio que integran el problema del combate como mejor convenga para conseguir el objetivo final del comandante. La rigidez necesariamente se derrota a sí misma, y los analistas que señalan un detalle alterado como pruebade la endeblez de un plan desconocen totalmente las características del campo de batalla.”

Desde que fue nombrado Comandante Supremo de las fuerzas aliadas en Europa, Ike consideró cada operación como un proyecto, que a su vez se integraba en el gran proyecto que suponía la apertura del segundo frente en Europa. Su capacidad para integrar a todos sus colaboradores y, que estos a su vez hicieran partícipes a los suyos, y así sucesivamente hasta involucrar al último soldado fue una de las claves del éxito. La “gestión de proyectos” o “enfoque a proyectos” constituye una de las principales herramientas que tiene la gestión de la innovación en cualquier tipo de organizaciones. Para Josune Sáenz Martínez (2011), economista e investigadora de la Universidad de Deusto, la gestión de proyectos constituye uno de los factores clave para el aprovechamiento de las oportunidades detectadas en los mercados. Se trata de una metodología que facilita el desarrollo y la puesta en marcha de las oportunidades de innovación seleccionadas, que se basa en la sistematización de la creatividad, la capacidad de transferir y reutilizar conocimiento interno, y la absorción de conocimiento externo, siendo muy importante en la coordinación y cooperación transversal entre las áreas de la empresa. Una de las principales metodologías es la del Project Management Institute (PMI®). Según la 3ª edición de la Guía del PMBOK (2004) un proyecto es una forma de organizar actividades que no pueden ser tratadas dentro de los límites operativos normales de la organización, siendo la planificación estratégica uno de los campos donde se aplica esta metodología. Para esta organización, un proyecto se lleva a cabo en todos los niveles de la organización y puede involucrar a una o varios miles de personas, pueden durar pocas semanas o años e incluir a una o varias unidades organizativas.

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