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Personas, equipos, líderes… en torno a una misión, visión y valores organizacionales

descargaEl estudio de las operaciones que realizaron los aliados, una vez finalizada la Segunda Guerra Mundial, se extendió a todos los ámbitos, incluidos aquellas cuestiones más relacionadas con la moral de la tropa y sus efectos en la consecución de los objetivos marcados.

En sus memorias, el General D. D. Eisenhower aborda esta cuestión centrándose en dos cuestiones: una primera, relacionada con la necesidad de transmitir a los soldados, por parte del mando, los valores que se defienden y que hacen que tenga sentido el objetivo de alcanzar la victoria final; y, una segunda, vinculada con la importancia del soldado como elemento esencial de los ejércitos, cuya importancia va más allá de los propios adelantos y progresos técnicos, que en este conflicto superaron con creces todas las previsiones iniciales, teniendo en cuenta el punto del que se partía.

Vayamos, como es habitual en este blog al texto que genera las reflexiones y su aplicación al mundo de la gestión de las organizaciones, especialmente, desde el punto de vista del los directivo:

“Al principio de la campaña en el Norte de África se hizo evidente que el brío y la fortaleza del soldado eran tan importantes para lograr la victoria como sus armas y su instrucción militar. Las neurosis de guerra entre las tropas alcanzaron un grado alarmante al aumentar la intensidad de nuestras ofensivas.

Cuando empezó la guerra, el oficial medio del Ejército, regular o miliciano, ponía mucho empeño en una disciplina superficial basada únicamente en la perfección de la mecánica preparatoria. Los que mandan suelen ser desconfiados cuando han de tratar de cuestiones relacionadas con el espíritu: aspiraciones, ideales, creencias, afectos, enemistades. Aunque pongan especial interés en influir sobre las costumbres, la instrucción y la conducta de un soldado, o en exaltar sus virtudes de valor firmeza, se sienten tímidos al tocar aspectos en que sus palabras puedan interpretarse como «sermones».

Una profunda comprensión de la filosofía no es obligatoria en el equipo de un jefe militar afortunado. Pero en la medida en que el ejército de un país descuide la necesidad de dar a conocer de un modo simple y universal el bienestar nacional y las relaciones del individuo con la colectividad, habrá de pagar más cara la victoria, y no la tendrá tan segura.

En la guerra, el tiempo es algo vital. En este sentido cabe hacer mucho. Es tan fácil observar pruebas de eficiencia, reveladas en la perfección de los procedimientos y modales, que los oficiales de todos los grados no pueden o no se detienen a dedicar atención suficiente al individuo; y la atención al individuo es la clave del éxito, particularmente porque la cantera humana de Norteamérica no es sólo nuestro activo más precioso, sino que, en toda guerra global, será siempre el que más escasee.

Nuestras escuelas militares tienen el ineludible deber de instruir a los oficiales sobre este particular. Sea cual fuere el progreso que el país alcance en sus instituciones docentes, la misión del Ejército es ganar las guerras, y el Ejército no puede descuidar impunemente ningún extremo que la experiencia haya señalado como de importancia para lograrlo (“Cruzada en Europa”, Dwight D. Eisenhower. Ed. 2007, pp.497-499).”

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Ya se ha destacado en posts anteriores la importancia que tiene, que un directivo asuma, comparta y transmita la misión-visión-valores  de la organización, empresarial o no, como factor clave para la consecución de los objetivos marcados y como piedra angular sobre la que debe girar su gestión.  Su capacidad para liderar la organización es esencial para provocar los cambios necesarios que la globalización de los mercados está demandando. Las capacidades de los líderes excelentes tienen que permitirles anticiparse y tener una visión futura de la organización; ser el modelo a seguir y emular por el resto del personal; guiar, orientar y asesorar a todos sus colaboradores; estimular el potencial y el desarrollo de su equipo; y hacer participe a todo el personal, logrando el compromiso del mismo en ese proceso de cambio organizacional.

Como apunta Eisenhower, las personas son el principal recurso y no debe malograrse su potencial desaprovechando la experiencia adquirida y la confianza en la consecución de los logros marcados. Los líderes deben ser los facilitadores de este proceso de cambio en las organizaciones, que necesariamente debe tener su eje en las personas que las integran. Todos los eslabones de la organización, con independencia de su nivel deben ser participes de esta nueva filosofía del cambio. Los líderes deben facilitar la autonomía de los equipos y su integración en el engranaje de la organización tanto a nivel interno (entre departamentos, áreas funcionales y/o proyectos) , como externo (en sus relaciones con los clientes, proveedores, etc.)

Lamentablemente no todos los directivos son líderes excelentes, por esta razón es necesario que el espejo donde se miren los directivos de una organización deba ser el líder o los líderes, que si los hay en todos los ámbitos de la economía y de la sociedad en la que nos desenvolvemos. Los líderes excelentes son los verdaderos transformadores de la realidad en la que nos movemos y los verdaderos responsables de la consecución de los éxitos en todas las organizaciones. No todos los mandos y oficiales de las potencias aliadas y del eje combatientes en la Segunda Guerra Mundial ejercieron un liderazgo claro y ejemplar sobre sus tropas. En muchos casos, se limitaron a gestionar una serie de recursos a su disposición y cumplir una serie de órdenes, sin pensar en la repercusión que cada una de sus acciones y decisiones tenían sobre la misión, visión y valores de sus respectivas organizaciones. El objetivo es la victoria, el objetivo es derrotar al contrario, el objetivo es aumentar los beneficios, el objetivo es aumentar nuestra cuota de mercado, el objetivo es …, pero no a toda costa.

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Unidad, coordinación, cooperación y moral alta son la clave del éxito en la gestión de las empresas y organizaciones

El otoño de 1943 fue un periodo importante para los aliados durante la Segunda Guerra Mundial. Por un lado, la invasión de la península italiana ya era un hecho y no tenía marcha atrás; por otro, la experiencia acumulada de jefes, oficiales, suboficiales y soldados, auguraba un mejor comportamiento en el combate y una mayor efectividad en la utilización de toda la maquinaria bélica puesta a su disposición. Finalmente, el engranaje y la coordinación de todas las fuerzas que se integraban en el “Ejército Aliado” también comenzaban a dar sus frutos, lo que se traducía en una mejor conducción de la contienda, en aras de la consecución del objetivo final, la derrota de las fuerzas del Eje.

El General D.D. Eisenhower valoraba positivamente la experiencia previa en el Mediterráneo, lograda tras el desembarco aliado en el Norte de África en noviembre de 1942, la batalla de Túnez en los primeros meses de 1943 y la posterior ocupación de la isla de Sicilia en el verano de 1943. De nuevo su reflexión, que recojo a continuación, es fácilmente aplicable al mundo de la empresa y de la gestión de organizaciones. Ike nos habla de coordinación de todos los recursos y capacidades, en aras de lograr el objetivo marcado. Efectivamente tiene razón, si todas las áreas de la empresa no se encuentran perfectamente coordinadas difícilmente podremos aumentar o mantener nuestras cuotas de mercado, lanzar nuevos productos, atender a los clientes, disminuir nuestros costes de operaciones, … o mantener a los recursos humanos de la empresa motivados y alineados con la visión y misión de la organización.

 “Nuestra experiencia del Mediterráneo había corroborado el juicio de que unidad, coordinación y cooperación son la clave del éxito en los combates. La guerra se libra en tres elementos, pero no hay guerra terrestre, naval o aérea separadas; a menos de combinar eficazmente los medios disponibles en todos los elementos, y de coordinarlos contra un objetivo común discretamente elegido, no podrá aprovecharse su fuerza potencial máxima. Los objetivos físicos pueden estar separados por la anchura de un continente o un océano, pero su destrucción debe contribuir en grado sumo a la prosecución del plan conjunto de operaciones. Estos es lo que significa coordinar.”

Conviene recordar que las diferencias existentes entre empresas se deben, principalmente, al diferente uso y naturaleza de los recursos y capacidades que poseen, los cuales vienen marcados por su trayectoria anterior y se muestran de una forma concreta en un momento determinado. La empresa es considerada como una combinación única de recursos y capacidades de diversa naturaleza (tecnologías, habilidades, conocimientos, etc.) heterogénea, donde el tiempo juega un papel clave en su conformación (Guerras y Navas, 2007). Esto es lo que al inicio de la contienda marcó la diferencia entre las fuerzas alemanas y las del resto de contendientes y, lo que a partir de finales de 1942, pero con un giro de 180º, también supuso su derrota final, recayendo el éxito a partir de entonces en rusos y aliados.

Enfrascado ya el General D.D. Eisenhower en los preparativos de la “Operación Overlord”, más conocida como “día D” o el “desembarco de Normandía”, su principal preocupación eran aquellos que dirigirían a los cientos de miles de hombres y toneladas de equipos y suministros: los Jefes. Para Ike era muy importante la capacidad de liderazgo de estos hombres. El éxito de la campaña y, por tanto, la victoria o la derrota, estaba en sus manos. Solo ellos podían infundir el ánimo y la moral necesaria a sus hombres, solo ellos serían capaces de mantener la motivación hasta el final, solo ellos serían el referente en el campo de batalla, solo ellos… su actitud y comportamiento… solo ellos.

“Iba a necesitar comandantes que no solo comprendieran esta verdad, sino que apreciaran la importancia de la moral, y hubiesen demostrado capacidad para infundirla y mantenerla. Entre los diversos factores de éxito de la guerra, ninguno supera la moral; su existencia depende de comparaciones tolerables con el enemigo en otros elementos esenciales: mando, disciplina, técnica, efectivos, material y armamento, movilidad, suministros y asistencia. Se alienta muy pronto el éxito; pero los buenos jefes saben mantenerla en sus soldados aun durante largos periodos de adversidad. Los métodos empleados por jefes victoriosos para infundir moral difieren tanto que desafían todo conato de formular reglas; sin embargo, hay una observación aplicable universalmente: en toda campaña larga y reñida, la moral se resentirá si todos, altos y bajos, no creen firmemente que los jefes se preocupan siempre, y en primer lugar, del bienestar de sus tropas que luchan. Una comprensión humana y la aptitud natural de alternar con todos los hombres en pie de igualdad, son más importantes que cualquier grado de pericia técnica”.

“Agrada a los soldados ver a los hombres que dirigen operaciones; se sienten molestos ante cualquier indicio de descuido o inferencia hacia ellos por parte de los jefes, y siempre interpretan una visita, por breve que sea, como prueba de que el mando se preocupa de su suerte. Un jefe no debe nunca rehuir, por recelo o modestia, el deber de presentarse ante sus hombres, de hablar y alternar con ellos hasta donde materialmente le sea posible; esto da excelentes frutos, traducidos en moral, que, en igualdad de circunstancias, es lo más valioso en el campo de batalla”.

Que bien harían muchos directivos si bajasen a la arena de sus empresas de vez en cuando. Las palmaditas en el hombro son necesarias, máxime en tiempos de austeridad donde se piden esfuerzos extraordinarios por el bien común. Todo en su justa medida, sin abusar, provoca efectos, que en muchos casos superan los rendimientos obtenidos con otro tipo de incentivos. Los políticos, especialmente los que tienen responsabilidad de gobierno, también harían bien en hacer estas curas de humildad y pensar que el éxito es de todos y no únicamente de sus decisiones. Las empresas y las naciones son fuertes por sus recursos, capacidades y por su trayectoria, atribuir el éxito, e incluso el fracaso, a una sola persona es mirarse demasiado al ombligo propio o al de los demás. No tenemos más que ver como las naciones más prósperas del planeta, con mayor calidad de vida, lo siguen siendo con independencia del gobernante de turno. En las empresas, también es así. Aquellas que cimientan su éxito en un conjunto de valores imperecederos, en una visión y misión que se va adaptando a los tiempos, también sobreviven y siguen siendo un ejemplo de buen hacer.