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Posts Tagged ‘planificación estratégica’

La resignación del Líder

La derrota en El Alamein en 1942 produjo en el Mariscal de Campo Erwin Rommel un amargo sabor. La fortaleza de su oponente, el ahora todopoderoso 8º Ejército británico, al mando del también General Bernard Montgomery, frente a la debilidad, el cansancio y el “sobrevalorado” alemán Afrika Korps y sus aliados italianos, no hacía más que presagiar una gran derrota. Estas palabras del “Zorro del Desierto” no dejan lugar a duda de cuales eran sus pensamientos tras esa derrota:

A menudo resulta poco ventajoso poseer una buena reputación como militar. Uno mismo conoce las propias limitaciones, mientras los demás exigen milagros y atribuyen cada una de sus derrotas a mala voluntad.

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Cuando las organizaciones establecen sus planes estratégicos ¿Tienen en cuenta sus recursos y capacidades? ¿establecen objetivos alcanzables? ¿Están atentas a la situación y posicionamiento de la competencia en el mercado? ¿Establecen planes de contingencia?

En Rastenburg (Cuartel General de Adolf Hitler y su OKH) y en Roma (donde Benito Mussolini tenía su Cuartel General) no tuvieron en cuenta las advertencias, amenazas y exigencias de más y mejores aprovisionamientos para el Ejército de África. El clamor de Rommel, sus palabras y escritos, se los había llevado el viento. Las fatales consecuencias no se hicieron esperar.

¿Ocurre algo similar en nuestras organizaciones? ¿Que pasa cuando el fracaso de abordar un nuevo proyecto, un nuevo mercado, una nueva reestructuración, etc., para el que no se estaba preparado, sucede?

Otra reflexión interesante podría estar en el sentido del compromiso de nuestros directivos. ¿Tienen todos la misma consciencia que tuvo Rommel? O, por el contrario, solo piensan en sus propios intereses y no advierten de los peligros y de las situaciones que un crecimiento desbordado puede suponer a medio corto plazo. En España tenemos recientes ejemplos de multinacionales, que de forma inesperada han mostrado su parte más débil y en las que se ha dejado entrever, la clara falta de compromiso de sus directivos y su escaso compromiso con la organización.

Lecciones aprendidas y veteranía. Un mix necesario para toda organización

images (2)Finalizada la guerra, en el verano de 1945, el Alto Mando Aliado, además de las tareas derivadas de la ocupación y del licenciamiento/redistribución de las tropas que ya no eran necesarias en el Frente Europeo, se dedicó también a estudiar cómo se habían desarrollado las operaciones a lo largo de la contienda, con el objetivo de sacar las enseñanzas correspondientes.

La recopilación de las enseñanzas aprendidas, su estudio y clasificación según sus posibles aplicaciones es una de las actividades que toda organización, empresarial o no, debe realizar siempre que finaliza la ejecución de un proyecto. Todo proyecto, como ocurrió con la Invasión Aliada de Europa en 1944, genera un gran esfuerzo, ilusión pero también pesar y dolor. Esta mirada crítica sobre el trabajo desarrollado debe realizarse por y entre todos los niveles de la organización. Cada uno de ellos, en función de su misión, tendrá que asimilar las lecciones aprendidas para poder mejorar su desempeño y aumentar la eficacia y eficiencia en futuros proyectos. Entender lo que ha sucedido en la ejecución del proyecto sobre la base de la experiencia, el contexto, la interpretación y la reflexión, permite tomar decisiones exitosas y actuar sobre él mismo. Los resultados de este proceso de reflexión interna por los diferentes niveles de la organización deben ser compartidos entre estos, de forma que las lecciones aprendidas en cada caso se enriquezcan y permitan su aplicación en el conjunto de la organización. Situaciones de no trasvase y estanqueidad de la información, son muy típicas de organizaciones fuertemente jerarquizadas, donde se da poco valor a la iniciativa personal y al trabajo en equipo, lo que dificulta los procesos de innovación, sobre todo los de tipo organizacional y de procesos.

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En sus memorias, Ike, además de reconocer el valor de las innovaciones tecnológicas para la consecución de los objetivos marcados y de cómo estas revolucionaron la forma de hacer las cosas en la guerra, también reconoce el papel fundamental de los soldados, es decir, de las personas que trabajan en nuestra organización.

“En docenas de formas, hombres de ciencia e inventores  transformaron el aspecto de la guerra. Al desembarcar en playas tuvimos la ventaja de contar con nuevos tipos de elementos navales y aun con tanques que podían navegar hasta la orilla después de ponerlos a flote a muchos centenares de yardas. Antes de terminar la guerra estábamos utilizando en gran número armas sin rebufo de muy poco peso, que disparaban proyectiles enormes efectos destructores.

A la vez que estudiábamos el influjo que en la guerra habían producido nuevos vehículos, nuevas armas, nuevos sistemas de transporte y de comunicaciones, volvíamos a considerar la función fundamental del éxito militar, el soldado individual.

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El norteamericano adiestrado posee aptitudes casi incomparables. Por su iniciativa y su ingenio, su adaptabilidad y disposición para encontrar recursos, cuando llega a poseer pericia en todos los procedimientos normales de combatir, es un soldado realmente formidable. Sin embargo, aun el tiene límites; la preservación de su fuerza individual y colectiva es una de las mayores responsabilidades del mando.

Las formaciones veteranas suelen ser más capaces que las bisoñas. Sin embargo, la experiencia del combate no engendra afición al campo de batalla; un soldado aguerrido tiene el mismo deseo de entrar en terreno batido que un recluta no fogueado, aunque se haya hecho más apto para utilizar todas las ventajas que ofrece la potencia de fuego, la maniobra y el terreno. Los veteranos adquieren una entereza que resiste mejor la confusión y el destrozo de la batalla; pero si se los deja demasiado en la lucha, no solo sucumben a la fatiga física y mental, sino que los más osados y belicosos de ellos, los capitanes naturales, comienzan a sufrir una proporción de bajas anormalmente elevadas. Por consiguiente, un relevo periódico de unidades de línea de fuego es imperativo para conservar su eficacia.

El efecto de un guerrear prolongado es siempre funesto. Si una unidad retira de línea antes de que el proceso de agotamiento físico y mental haya ido demasiado lejos y de que sus pérdidas alcancen una proporción excesiva, al asimilar nuevos reclutas puede estar en condiciones de volver a la batalla antes que otra retenida en la zona de fuego más de los justo. Además los descansos periódicos del soldado de primera línea producen un espléndido efecto en su moral, y en toda tropa combatiente la moral es siempre un factor decisivo. (“Cruzada en Europa”, Dwight D. Eisenhower. Ed. 2007, pp.496-497).”

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Ike plantea la necesidad de mantener un equilibrio entre fuerzas veteranas y bisoñas como elemento clave para el éxito de las operaciones. En las organizaciones actuales, sobre todo en las empresariales, la observancia de este equilibrio es cada vez más difícil. En ellas existe una apuesta más decidida por la juventud, que por la recuperación y reciclaje de los equipos más veteranos. Con la excusa de una mejor adaptación a las nuevas circunstancias, a los nuevos entornos, a las nuevas tecnologías, de eliminación de malas prácticas y rutinas innecesarias, etc., en resumen, a las nuevas formas de hacer las cosas.

El capital de conocimiento de una organización, no se mejora exclusivamente con la inversión en nuevos activos humanos, es fundamental invertir en los activos existentes. Su capacitación en el uso de las nuevas técnicas y tecnologías aplicables a la gestión empresarial, así como, su recolocación en posiciones donde es más necesaria su templanza y conocimiento sobre las situaciones pasadas, constituye una excelente palanca para sacar mayor provecho de las nuevas incorporaciones y fortalecer con ello la organización.

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La cultura organizacional es esencial para abordar los procesos de cooperación empresarial

cultura organizacionalFinalizada la segunda guerra mundial en Europa, en el verano de 1945, el Alto Mando Aliado se afanaba en revisar todos los hechos acontecidos a lo largo de la contienda, estudiando el modo en el que se había procedido en cada uno de ellos, si se había logrado el objetivo perseguido y a que precio. Todo ello, con un solo fin, extraer conclusiones y aprender de sus enseñanzas con vistas a una mejora en la forma de actuar de cara al futuro. El General D. D. Einsenhower se entregó de lleno a esta tarea organizando un Consejo de los más expertos y progresivos militares, al que se dieron todas las facilidades y tiempo necesario para desarrollar su trabajo.

“La enseñanza primera y más perdurable de las campañas mediterránea y europea era la prueba de que una coalición  de naciones puede afrontar eficazmente una guerra. Se habían superado dificultades históricas, y disipado graves dudas subsistentes en este respecto hasta el mismo otoño de 1942. Los Gobiernos y sus organismos económicos, políticos y militares subordinados se habían concertado en un gigantesco esfuerzo único que no acusaba dificultad alguna perceptible nacida de intereses nacionales divergentes.

La eficacia aliada en la segunda guerra mundial dejaba sentada para siempre la posibilidad de crear y emplear un mecanismo conjunto de inspección capaz de resistir las duras pruebas de la guerra. La clave de ello está en la buena disposición de los altos jefes a arreglar todas las diferencias de orden nacional que puedan afectar al empleo estratégico de los recursos combinados, y, en el teatro de guerra, a designar un  Mando único, apoyándolo hasta el límite. Con estas dos premisas, el éxito radica en la visión, la autoridad, la pericia y el criterio de los profesionales que forman los grupos de comandantes y de Estados Mayores, sin ellas, sólo puede esperarse un desastre.

En la segunda guerra mundial, Norteamérica y Gran Bretaña cuyas fuerzas lucharon juntas en tantas batallas terrestres, navales y aéreas, comprendieron y aplicaron estos principios. En las últimas etapas de la guerra, fuerzas francesas participaron, así como contingentes sueltos de numerosas naciones cuyos territorios habían sido previamente ocupados por el Eje.

La cooperación con las fuerzas soviéticas no fue tan estrecha, por desgracia. Bien es verdad que estaban muy separadas geográficamente de las aliadas, y por eso no fue un impedimento a la victoria la falta de coordinación absoluta. Aún así, de haber podido encajarse en el conjunto este país como los otros, tal vez se hubiera conseguido antes la victoria, y la paz habría tenido unos cimientos más firmes.

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En mi calidad de tal había visto a muchas naciones colaborando en un solo y firme propósito, a pesar de todas las divergencias de móviles, perspectivas y modos de vivir que las caracterizaban como individuos y Estados independientes. Todas delegaron en una sola autoridad la dirección en campaña de su potencia militar y el empleo de sus ejércitos en la batalla, prendas más celosamente guardadas de la soberanía nacional. En tanto se reservaban el régimen administrativo de sus fuerzas militares, desde la designación de mandos hasta la fijación de raciones para las tropas, el Mando aliado era un mecanismo único en su misión de combate, ganar la guerra. Se abandonó la dirección mixta, que presuponía unanimidad antes de poder emprender una acción decisiva, en favor de un solo jefe superior que representara a todas las naciones comprometidas. Durante la guerra quedó demostrado que la unidad internacional de propósito y ejecución podía lograrse, sin menoscabo de la independencia de pueblo alguno, si todos convenían en delegar una porción de autoridad en un solo Cuartel General con poderes para imponer el cumplimiento de sus decisiones.” 

La cultura organizacional abarca un sistema de significados compartidos por una gran parte de los miembros de una organización que los distinguen de otras. La cultura organizacional puede facilitar o dificultar la solución de los problemas relacionados con la adaptación al entorno y la integración interna. Dentro de la adaptación al entorno los elementos más importantes son:  la planificación estratégica, la misión, los objetivos, los medios, los criterios de medida y las estrategias de corrección. Dentro de la integración interna se encuentran, entre otros, las formas de obtener y ejercer el poder y jerarquía, así como el sistema y las vías para recompensar y castigar actitudes, comportamientos, acciones. la Alta Dirección, a quién corresponde ejercer el liderazgo dentro de la misma, desempeña un papel activo en la formación y reforzamiento de la cultura organizacional. Los líderes determinan qué se debe atender, medir y controlar; participan en los incidentes críticos y las crisis empresariales; planifican la enseñanza y el adiestramiento y establecen los criterios para el reclutamiento, selección, promoción, etc. de los empleados. La cultura organizacional se complementa con otros elementos como: los diseños de estructuras, la organización, las declaraciones formales sobre lo que es importante para la empresa, etcétera. (1)

La existencia de una cultura organizacional fuerte es lo que permite abordar con éxito, entre otros, los procesos de cooperación empresarial, donde planificación, objetivos claros, definición y asignación de medios, así como liderazgo en el seno de la organización son elementos clave. Sin lugar a dudas, tanto los ejércitos de Estados Unidos como de Gran Bretaña, núcleo principal de las fuerzas aliadas, demostraron disponer de esta cultura organizacional y estar a la altura de las circunstancias. Las empresas deben trabajar en esta línea, ya que en un mundo globalizado como el actual, la forma de acceder a los mercados, de afrontar procesos de innovación, de mejorar indicadores como la productividad y la competitividad, etc., solo puede venir de la mano del fortalecimiento de esa cultura organizacional.

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(1) Salazar Estrada J.G., Guerrero Pupo J.C., Machado Rodríguez Y.B., Cañedo Andalia R. Clima y cultura organizacional: dos componentes esenciales en la productividad laboral. Acimed. 2009;20(4). Disponible en: http://www.bvs.sld.cu/revistas/aci/vol20_4_09/aci041009.htm [Consultado: 30/09/2013].

¡Atentos, viene la competencia!. Análisis sosegado, respuesta ordenada y contundente

bat_ardenasEl 16 de diciembre de 1944 dio comienzo la última gran ofensiva de las fuerzas alemanas en el frente occidental, más conocida como la “Batalla de las Ardenas o Batalla del Bulge”. A pesar del éxito inicial de los ejércitos acorazados alemanes (V, VI y VII Ejércitos Acorazados), que por un instante hizo albergar algunas esperanzas de ruptura del frente en el seno del Alto mando alemán, poco a poco este último envite de Hitler fue desmoronándose y sacando a la luz muchas de las deficiencias que ya se habían puesto de manifiesto en las últimas derrotas sufridas (subestimación del enemigo a batir, ineficiente gestión logística, uso arbitrario de las reservas, injerencias constantes en la toma de decisiones, falta de superioridad aérea, etc.).

La reacción de las fuerzas aliadas y de su Alto mando no se hizo esperar. Lejos de dejarse llevar por el pánico, la violencia del ataque y la sorpresa, diseñaron una contraofensiva que suponía una utilización racional y ordenada de todas las fuerzas disponibles, tanto en la zona directamente afectada, como de aquellas que de una forma u otra podían estar en disposición de tomar parte en la batalla con todo su potencial. Eso si evitando, el uso fraccionado de las reservas, analizando los límites permisibles de penetración en el frente que se podrían tolerar, teniendo en cuenta la necesidad de contar cuanto antes con el apoyo de la fuerza aérea, etc. Sobre cómo se planificó esta contraofensiva en el frente de Las Ardenas, el General D.D. Eisenhower nos cuenta lo siguiente en sus memorias:

 “Se examinó y analizó detenidamente el curso de los acontecimientos durante los días 17 y 18, y por la noche de este último consideré bastante la información que teníamos sobre la potencia, situación y pretensiones del enemigo y nuestra capacidad propia, para formular un plan concreto de réplica. En la madrugada del 19, acompañado del mariscal de Aviación Tedder y de un reducido grupo de oficiales de E.M., fui a Verdún, donde los generales Bradley, Patton y Devers tenían orden de esperarme. Al empezar la conferencia, sentados todos en torno a una larga mesa, observé: «La presente situación ha de estimarse como oportunidad para nosotros, y no como descalabro. En esta mesa no debe haber caras largas.»…

Se pasó minuciosa revista a la situación, y fue satisfactorio comprobar que todos los presentes, mandos y oficiales de E.M., se mostraron serenos y confiados. No escuché una sola observación que revelara nerviosismo o temor excesivo.

En una coyuntura como aquella, existen, normalmente dos formas posibles de reacción para las fuerzas defensoras, suponiendo que el Alto mando no se asuste y ordene una retirada general de todo el frente; la primera es levantar, sencillamente, una línea sólida de defensa en torno a la zona general afectada, escogiendo algún factor favorable de importancia, por ejemplo, un río, para resistir, y la otra, iniciar un contraataque tan pronto como pueda reunir las tropas necesarias. Por mi parte, elegía la segunda alternativa, no solo porque en sentido estratégico estábamos a la ofensiva, sino porque creía firmemente que, saliendo de la línea Sigfrido, los alemanes nos habían dado una gran oportunidad que debíamos aprovechar lo antes posible. En esto pensaba al comunicar con Montgomery por radio el 19, diciéndole: «Nuestro punto más débil está en la dirección de Namur. El plan general es taponar los huecos en el norte y lanzar un ataque coordinado desde el sur.» Al siguiente día fui más concreto en otro mensaje que le dirigí: «Tenga la bondad de comunicarme su personal criterio sobre la situación en el flanco norte respecto a la posibilidad de ceder algún terreno, si hace falta, para cortar nuestra línea y reunir una fuerte reserva con el fin de destrozar al enemigo en Bélgica.»

Había llegado a la conclusión de que no era esencial que nuestro ataque se iniciara por ambos flancos a la vez. En el norte, donde los alemanes hacían más presión, permaneceríamos a la defensiva durante algunas jornadas; pero en el sur podríamos hacer cambiar la situación empezando un avance en dirección norte lo antes posible. Mi intención inmediata en la conferencia de Verdún era adoptar acuerdos para dar comienzo a la ofensiva del sur.”

Ofensiva de la Ardenas

En todos los sectores las empresas líderes deben estar atentas a los intentos de la competencia de aumentar su cuota de mercado. En un mercado global, donde los consumidores tienen acceso a toda la oferta disponible a través de Internet y del ecommerce, donde los miedos y reticencias a convertirse en consumidores globales son cada vez menores, las estrategias para defender esas parcelas de mercado, e incluso aumentarlas, deben contar con un análisis detallado de la situación y de las fuerzas de las que se dispone para afrontar estas embestidas de la competencia.

Situaciones como estas se dan todos los sectores y mercados. En el de los artículos de decoración del hogar, por ejemplo, la hegemonía de Zara Home puede verse amenazada por la apuesta de H&M Home de entrar con fuerza en ese mercado y hacerse un hueco importante en el mismo. En el de las tabletas, Apple, con una hegemonía de casi el 90% de este mercado en 2010 gracias a su Ipad, ha tenido que articular nuevas estrategias para afrontar el ataque de  competidores como la Samsung Galaxy, HTC Scribe, MSI Windpad o las tabletas de HP con WebOs, etc., además de empezar a ceder cuota de mercado. En el de las redes sociales, como Pinterest, que puede empezar a ver amenazada su hegemonía por redes como The Fancy, que apuestan por un modelo de negocio diferente y mucho más segmentado. En el de los maquillajes, donde El Corte Inglés con su nueva marca All Intense quiere hacerse un hueco y desbancar la hegemonía de las marcas Deliplus y Les Cosmetiques, de Mercadona y Carrfeour, respectivamente. E incluso en el del propio ecommerce, donde la llegada del gigante japonés Rakuten puede hacer un daño importantísimo a empresas del sector tan consolidadas como Amazon, que ya comienza a anunciar la diversificación de su oferta a través de portales especializados como Amazon Arte.

Como se puede comprobar, la hegemonía absoluta y permanente en los mercados no existe y siempre hay que estar atento a los movimientos de la competencia. A finales de 1942 y principios de 1943 la supremacía alemana en todos los frentes comenzó a verse amenazada, siendo la consecuencia inmediata el comienzo del fin. A pesar de ello, desde entonces y hasta finalizar la contienda, fueron muchos los intentos de ruptura en los diferentes frentes por parte de las fuerzas del Eje, aunque sin que ninguno de ellos tuviera los resultados pretendidos.

La rigidez necesariamente se derrota a sí misma: planifiquemos sin encorsetar demasiado

Mapa dia DNos situamos nuevamente en la batalla por la cabeza de playa, recién desembarcadas las tropas aliadas en las costas francesas de Normandía, a principios de junio de 1944.

En sus memorias, el general D.D. Eisenhower, nuevamente, hace referencia a la importancia de la planificación estratégica como base para el éxito de las operaciones militares. También introduce la necesidad de conceder un margen de maniobra a los responsables de la ejecución, con objeto de lograr la consecución de los objetivos generales marcados en la estrategia. No concibe la planificación como un documento cerrado, inalterable, ni sujeto a modificaciones; todo lo contrario, para Ike la planificación es un documento vivo, que debe ir adaptándose a la realidad y mejorando continuamente a medida que se va implementando, se trata de una guía, que como tal debe servir de ayuda y no para entorpecer o dificultar la acción. Prestemos atención a este fragmento de Ike:

“Por otra parte, hay considerable diferencia entre un plan definido de campaña y los resultados finales que se esperan de una operación. Al empeñar fuerzas en una batalla, hay ciertos objetivos mínimos que lograr, si la acción no ha de ser un fracaso. Fuera de esto queda el margen de expectación razonable, y más lejos aún el dominio de la esperanza, todo lo que puede ocurrir si la fortuna nos sonríe.

Un plan de batalla trata por lo regular de servir de guía incluso hasta este entorno final, de modo que no puede perdérsela menor oportunidad de explotación amplia porque las tropas ignoren los propósitos del mando. Estas fases de un plan no comprenden instrucciones rígidas, y solo son postes indicadores. Un plan de batalla bien concebido deja flexibilidad de espacio y tiempo para hacer frente a los factores en constante cambio que integran el problema del combate como mejor convenga para conseguir el objetivo final del comandante. La rigidez necesariamente se derrota a sí misma, y los analistas que señalan un detalle alterado como prueba de la endeblez de un plan desconocen totalmente las características del campo de batalla.”

En estos tiempos de crisis, muchas organizaciones, empresariales o no, han visto trastocados todos sus planes. En la mayoría de los casos, estos no contemplaban escenarios distintos al óptimo, ni recogían mecanismos de alerta para avisar de que el signo de “la batalla” estaba tomando un rumbo diferente. En este sentido, el relato de Ike constituye un magnífico ejemplo para nuevamente señalar las excelentes herramientas de gestión, que constituyen el cuadro de mando integral o balanced scorecard (BSC) y los mapas estratégicos desarrollados por Kaplan y Norton.

BSC y mapa estratégico

El BSC y los mapas estratégicos son utilizados como instrumentos para la implantación, seguimiento y control de la ejecución estratégica. El BSC y los mapas estratégicos integran todas las perspectivas importantes para cada organización, es decir, la perspectiva financiera, la perspectiva de clientes, la perspectiva de procesos internos y la perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Cada organización, en función de su visión, misión y valores corporativos sitúa cada perspectiva en el orden conveniente. Para cada una de ellas definen los objetivos, indicadores, metas e iniciativas para lograrlos. Lo extraordinario de estas herramientas es que su estructura permite que los objetivos estratégicos de cada perspectiva se relacionen unos con otros y que los mismos tengan la consideración de patrón o guía y que, por tanto, puedan variar en función de las circunstancias. Se trata de un sistema de alerta que, precisamente, lo que permite a la organización, es tomar las decisiones adecuadas a cada circunstancia y valorar la repercusión en cada una de las áreas de trabajo.

Volvamos a nuestro relato histórico, entre los días 12 y 26 de junio de 1944, cuando, una vez asentada la cabeza de playa, comienza su ensanche y el inicio de la ruptura. Al referirse en sus memorias a este episodio, Ike aplaude la capacidad de sus generales al mando de las fuerzas terrestres, navales y aéreas, para coordinar recursos y formar un equipo cohesionado, concentrado en la consecución de un objetivo único. Estas son las aportaciones de Ike extraídas de sus memorias:

“El general Bradley hizo gala de perseverancia, empuje y competencia profesional, y de una capacidad de comprensión humana tan evidente respecto a sus subordinados y sus jefes superiores que el equipo norteamericano, forjado en los muchos campos de batalla de la cabeza de playa normanda, no se conmovió seriamente en ninguna ocasión posterior. Entonces mandaba Bradley el I Ejército. El general de división Elwood R. Quesada, joven y activo jefe de Aviación, se hallaba al mando de las agrupaciones tácticas aéreas que le apoyaban. La mutua confianza que se inspiraron, los sistemas y métodos que idearon y desarrollaron para coordinar operaciones, y el ánimo que infundieron en todos sus subordinados, formaron agradable contraste con otros casos que hube de encontrar al principio de la guerra. La Marina encajó asimismo perfectamente en el cuadro. El rendimiento en Europa de las tres Armas de los Estados Unidos, operando bajo una jefatura única, influyeron fuertemente en mi resolución de abogar por una organización similar en el Washington de postguerra.”

La orientación al trabajo en equipo en cualquier organización, empresarial o no, no debe ser ni un mito ni un deseo, todo lo contrario, debe ser el eje sobre el que pivote la acción de todos sus recursos. Solo trabajando en equipo, coordinando y concentrando los esfuerzos, se logrará una mayor eficiencia y eficacia en la gestión. Solo trabajando en equipo, lo planificado tendrá visos de hacerse realidad. Solo trabajando en equipo, lograremos tener visiones diferentes para los diferentes obstáculos y problemas que se plantean en el día a día. Solo trabajando en equipo tendremos soluciones acertadas para la resolución de los mismos. Solo trabajando en equipo lograremos obtener unos resultados que conformen y beneficien a todas las áreas de la empresa. Eso sí, bien llevado y dejando que los líderes actúen como motores del equipo.

Omar Bradley

Para finalizar el primer post del año 2013, volvamos de nuevo a este capítulo de las memorias de Ike, en esta ocasión, para situarnos ya en plena operación de ruptura de la cabeza de playa, a principios de julio de 1944.

“Los altos mandos y sus Estados Mayores dedicaban todos sus minutos a cuestiones de táctica, logística y moral; de táctica, a fin de alcanzar la línea de arranque mejor posible para el ataque a fondo contra el enemigo que nos cercaba; de logística, para hacer frente a nuestras diarias necesidades y acumular las montañas de provisiones y concentrar tropas de reserva que necesitaríamos para hacer decisivo el ataque; y la moral nos interesaba siempre, pues las fuerzas estaban de continuo empeñadas en una dura brega, sin la satisfacción que causan los avances, en donde un ejército encuentra siempre el impulso para seguir combatiendo. El 2 de julio de 1944 habíamos desembarcado en Normandía alrededor de 1.000.000 de hombres, que suponían 13 divisiones norteamericanas, 11 británicas y 1 canadiense. En el mismo periodo pusimos en tierra 566.648 toneladas de suministros y 171.532 vehículos. Fue una tarea dura y agotadora, pero su realización nos recompensó con largueza al vernos finalmente preparados para caer con todo vigor sobre el enemigo. En el curso de las tres primeras semanas hicimos 41.000 prisioneros. Nuestras bajas ascendieron a 60.771, de ellas 8.975 muertos.”

Volvemos de nuevo a cuestiones tan importantes para el buen desempeño de nuestras organizaciones, como la capacidad de hacer operativa la planificación estratégica, mediante una gestión del día a día que nos permita lograr los objetivos marcados; en el caso de las empresas, para tener clara la visión integral de la logística, que afecta a todas las áreas de la empresa y que viene determinada por las necesidades y demandas que nos va realizando el mercado; y, en el caso de las personas, para situarlas en el centro de toda nuestra gestión, siendo la piedra angular de toda organización.

“Durante la lucha en la cabeza de playa, una característica especial fue nuestro empleo cada vez mejor de las fuerzas aéreas como apoyo directo de la batalla terrestre. La perfecta coordinación entre aviación e infantería es difícil de conseguir, si no imposible.”

Este último comentario de Ike, además de para recalcar nuevamente la importancia de la coordinación de los recursos empleados en la batalla, sirve también para ilustrar la necesidad de contar con un modelo de negocio que nos permita obtener los rendimientos deseados, con una utilización acorde de los recursos invertidos.

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