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Lecciones aprendidas y veteranía. Un mix necesario para toda organización

images (2)Finalizada la guerra, en el verano de 1945, el Alto Mando Aliado, además de las tareas derivadas de la ocupación y del licenciamiento/redistribución de las tropas que ya no eran necesarias en el Frente Europeo, se dedicó también a estudiar cómo se habían desarrollado las operaciones a lo largo de la contienda, con el objetivo de sacar las enseñanzas correspondientes.

La recopilación de las enseñanzas aprendidas, su estudio y clasificación según sus posibles aplicaciones es una de las actividades que toda organización, empresarial o no, debe realizar siempre que finaliza la ejecución de un proyecto. Todo proyecto, como ocurrió con la Invasión Aliada de Europa en 1944, genera un gran esfuerzo, ilusión pero también pesar y dolor. Esta mirada crítica sobre el trabajo desarrollado debe realizarse por y entre todos los niveles de la organización. Cada uno de ellos, en función de su misión, tendrá que asimilar las lecciones aprendidas para poder mejorar su desempeño y aumentar la eficacia y eficiencia en futuros proyectos. Entender lo que ha sucedido en la ejecución del proyecto sobre la base de la experiencia, el contexto, la interpretación y la reflexión, permite tomar decisiones exitosas y actuar sobre él mismo. Los resultados de este proceso de reflexión interna por los diferentes niveles de la organización deben ser compartidos entre estos, de forma que las lecciones aprendidas en cada caso se enriquezcan y permitan su aplicación en el conjunto de la organización. Situaciones de no trasvase y estanqueidad de la información, son muy típicas de organizaciones fuertemente jerarquizadas, donde se da poco valor a la iniciativa personal y al trabajo en equipo, lo que dificulta los procesos de innovación, sobre todo los de tipo organizacional y de procesos.

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En sus memorias, Ike, además de reconocer el valor de las innovaciones tecnológicas para la consecución de los objetivos marcados y de cómo estas revolucionaron la forma de hacer las cosas en la guerra, también reconoce el papel fundamental de los soldados, es decir, de las personas que trabajan en nuestra organización.

“En docenas de formas, hombres de ciencia e inventores  transformaron el aspecto de la guerra. Al desembarcar en playas tuvimos la ventaja de contar con nuevos tipos de elementos navales y aun con tanques que podían navegar hasta la orilla después de ponerlos a flote a muchos centenares de yardas. Antes de terminar la guerra estábamos utilizando en gran número armas sin rebufo de muy poco peso, que disparaban proyectiles enormes efectos destructores.

A la vez que estudiábamos el influjo que en la guerra habían producido nuevos vehículos, nuevas armas, nuevos sistemas de transporte y de comunicaciones, volvíamos a considerar la función fundamental del éxito militar, el soldado individual.

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El norteamericano adiestrado posee aptitudes casi incomparables. Por su iniciativa y su ingenio, su adaptabilidad y disposición para encontrar recursos, cuando llega a poseer pericia en todos los procedimientos normales de combatir, es un soldado realmente formidable. Sin embargo, aun el tiene límites; la preservación de su fuerza individual y colectiva es una de las mayores responsabilidades del mando.

Las formaciones veteranas suelen ser más capaces que las bisoñas. Sin embargo, la experiencia del combate no engendra afición al campo de batalla; un soldado aguerrido tiene el mismo deseo de entrar en terreno batido que un recluta no fogueado, aunque se haya hecho más apto para utilizar todas las ventajas que ofrece la potencia de fuego, la maniobra y el terreno. Los veteranos adquieren una entereza que resiste mejor la confusión y el destrozo de la batalla; pero si se los deja demasiado en la lucha, no solo sucumben a la fatiga física y mental, sino que los más osados y belicosos de ellos, los capitanes naturales, comienzan a sufrir una proporción de bajas anormalmente elevadas. Por consiguiente, un relevo periódico de unidades de línea de fuego es imperativo para conservar su eficacia.

El efecto de un guerrear prolongado es siempre funesto. Si una unidad retira de línea antes de que el proceso de agotamiento físico y mental haya ido demasiado lejos y de que sus pérdidas alcancen una proporción excesiva, al asimilar nuevos reclutas puede estar en condiciones de volver a la batalla antes que otra retenida en la zona de fuego más de los justo. Además los descansos periódicos del soldado de primera línea producen un espléndido efecto en su moral, y en toda tropa combatiente la moral es siempre un factor decisivo. (“Cruzada en Europa”, Dwight D. Eisenhower. Ed. 2007, pp.496-497).”

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Ike plantea la necesidad de mantener un equilibrio entre fuerzas veteranas y bisoñas como elemento clave para el éxito de las operaciones. En las organizaciones actuales, sobre todo en las empresariales, la observancia de este equilibrio es cada vez más difícil. En ellas existe una apuesta más decidida por la juventud, que por la recuperación y reciclaje de los equipos más veteranos. Con la excusa de una mejor adaptación a las nuevas circunstancias, a los nuevos entornos, a las nuevas tecnologías, de eliminación de malas prácticas y rutinas innecesarias, etc., en resumen, a las nuevas formas de hacer las cosas.

El capital de conocimiento de una organización, no se mejora exclusivamente con la inversión en nuevos activos humanos, es fundamental invertir en los activos existentes. Su capacitación en el uso de las nuevas técnicas y tecnologías aplicables a la gestión empresarial, así como, su recolocación en posiciones donde es más necesaria su templanza y conocimiento sobre las situaciones pasadas, constituye una excelente palanca para sacar mayor provecho de las nuevas incorporaciones y fortalecer con ello la organización.

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La innovación, según D. D. Eisenhower, clave para abordar nuevos mercados,

En los primeros días del “Desembarco de Normandía” (6 de junio de 1944), antes de la ruptura definitiva del frente el 25 de julio de 1944, a través de la “Operación Cobra”, se desarrolló lo que se ha venido a denominar la “batalla por la cabeza de playa”. Sobre este momento histórico, el General D. D. Eisenhower nos presenta en sus memorias una serie de reflexiones, que en su conjunto bien podrían constituir el hilo conductor de una lección magistral de cualquiera de las que se imparten en las escuelas de negocio más prestigiosas del mundo.

Eisenhower sabía que solo innovando en la forma de hacer las cosas podría vencer a un enemigo, que empezaba a ser incapaz de abastecer y controlar todo el territorio conquistado o, lo que es lo mismo en términos económicos, conservar su posición de oligopolio en el mercado. Economistas de la innovación de la talla de Jan Fagerberg han dejado muy claro la importancia que la innovación tiene en la consecución de cambios de índole social y económica en el largo plazo. Las consecuencias son claras: introducción de novedades en el sistema económico, que generan crecimiento; generación de cambios estructurales en la producción, la demanda y las instituciones; y explicación de la diferencia entre la prosperidad de los territorios.

El Desembarco de Normandía, como si de un mercado de productos y servicios se tratase, supuso un cambio disruptivo y profundo en la forma de operar y de abordar la contienda, respecto a como se había venido desarrollando la acción bélica en el frente occidental hasta la fecha. En sí misma, esta operación combinada de fuerzas de tierra, mar y aire a gran escala, como nunca se había visto hasta el momento, se plasmó en toda una innovación radical, que tuvo como resultado la victoria final sobre la Alemania nazi. En el campo de la innovación, las innovaciones radicales suponen, entre otras cuestiones, cambios revolucionarios en la tecnología, representando puntos de inflexión para las prácticas existentes (Ettlie et al., 1984); una salida impredecible de la “trayectoria tecnológica” a partir de grandes esfuerzos en I+D, propios y externos, indispensables para saltar a nuevos mercados (Freeman y Pérez, 1985) o la generación de importantes cambios en la estructura, procesos y actividades de la organización, que suponen un distanciamiento con las prácticas existentes (Damanpour, 1991).

“Al creador de una idea corresponde con frecuencia un considerable volumen de investigación y análisis, de avance y retroceso; detalles de realización conforme a planes preconcebidos; inspiración para decidir e influencia de individuos particulares en acciones determinadas.

En cuanto al origen de planes y decisiones, tengo la convicción de que ningún comandante podría jurar que un plan o un concepto particular nacieron de su propia mente. La preocupación por lo que afecta a sus soldados es tal que resulta luego imposible para cualquiera decir si la primera chispa de una idea, transformada más tarde en un plan, surgió de su mismo cerebro o de una sugestión externa. Uno de sus problemas es mantener abierto el espíritu para evitar toda confusión entre la necesaria firmeza y la obstinada idea preconcebida o el prejuicio no razonado.”

Sin lugar a dudas, la idea de la innovación como un proceso abierto, dentro y fuera de la propia organización estuvo presente en la mente de D. D. Eisenhower durante toda la contienda (la Innovación abierta, o en inglés “Open Innovation”, es un término que ha sido acuñado por el Profesor Henry Chesbrough, y se trata de una nueva estrategia de innovación bajo la cual las empresas van más allá de los límites internos de su organización y donde la cooperación con profesionales externos pasa a tener un papel fundamental). Parece evidente que la idea de la innovación, vista como un proceso en el que cada actor tiene un papel asignado, también parecía estar subyaciendo en el pensamiento de Ike (los profesores Fernando Trías de Bes y Philip Kotler en su libro “Innovar para ganar” (2011) realizan una propuesta de modelo de innovación, que se basa en el conjunto de funciones o roles de las personas que intervienen en el proceso de innovación. Para estos autores las etapas de un proceso de innovación son el resultado de la interacción de los participantes en el proceso, siendo este distinto en cada caso, ya sea para un producto o servicio. Las etapas del proceso de innovación no están predeterminadas y en cada proceso de innovación lo que se determina es la forma de interacción de las personas o roles que participan. Este modelo lo denominan Modelo ABCDEF, que responde a las siglas de los diferentes roles que interactúan en todo proceso de innovación: ACTIVADORES (inician el proceso), BUSCADORES (investigar y obtener información relevante para el proceso), CREADORES (los creativos que proponen conceptos y posibilidades), DESARROLLADORES (los que concretan las ideas y las convierten en soluciones), EJECUTORES (los implementadores de la innovación) y FACILITADORES (instrumentan el proceso). Los seis roles o funciones se corresponden, respectivamente, con las 6 I de la innovación: Iniciar, Investigar, Idear, Inventar, Implementar e Instrumentalizar).

Siguiendo con el relato de D. D. Eisenhower;

“Por otra parte, hay considerable diferencia entre un plan definido de campaña y los resultados finales que se esperan de una operación. Al empeñar fuerzas en una batalla, hay ciertos objetivos mínimos que lograr, si la acción no ha de ser un fracaso. Fuera de esto queda el margen de expectación razonable, y más lejos aún el dominio de la esperanza, todo lo que puede ocurrir si la fortuna nos sonríe.

Un plan de batalla trata por lo regular de servir de guía incluso hasta este entorno final, de modo que no puede perderse la menor oportunidad de explotación amplia porque las tropas ignoren los propósitos del mando. Estas fases de un plan no comprenden instrucciones rígidas, y sólo son postes indicadores. Un plan de batalla bien concebido deja flexibilidad de espacio y tiempo para hacer frente a los factores en constante cambio que integran el problema del combate como mejor convenga para conseguir el objetivo final del comandante. La rigidez necesariamente se derrota a sí misma, y los analistas que señalan un detalle alterado como pruebade la endeblez de un plan desconocen totalmente las características del campo de batalla.”

Desde que fue nombrado Comandante Supremo de las fuerzas aliadas en Europa, Ike consideró cada operación como un proyecto, que a su vez se integraba en el gran proyecto que suponía la apertura del segundo frente en Europa. Su capacidad para integrar a todos sus colaboradores y, que estos a su vez hicieran partícipes a los suyos, y así sucesivamente hasta involucrar al último soldado fue una de las claves del éxito. La “gestión de proyectos” o “enfoque a proyectos” constituye una de las principales herramientas que tiene la gestión de la innovación en cualquier tipo de organizaciones. Para Josune Sáenz Martínez (2011), economista e investigadora de la Universidad de Deusto, la gestión de proyectos constituye uno de los factores clave para el aprovechamiento de las oportunidades detectadas en los mercados. Se trata de una metodología que facilita el desarrollo y la puesta en marcha de las oportunidades de innovación seleccionadas, que se basa en la sistematización de la creatividad, la capacidad de transferir y reutilizar conocimiento interno, y la absorción de conocimiento externo, siendo muy importante en la coordinación y cooperación transversal entre las áreas de la empresa. Una de las principales metodologías es la del Project Management Institute (PMI®). Según la 3ª edición de la Guía del PMBOK (2004) un proyecto es una forma de organizar actividades que no pueden ser tratadas dentro de los límites operativos normales de la organización, siendo la planificación estratégica uno de los campos donde se aplica esta metodología. Para esta organización, un proyecto se lleva a cabo en todos los niveles de la organización y puede involucrar a una o varios miles de personas, pueden durar pocas semanas o años e incluir a una o varias unidades organizativas.

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