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Posts Tagged ‘Recursos Humanos’

Personas, equipos, líderes… en torno a una misión, visión y valores organizacionales

descargaEl estudio de las operaciones que realizaron los aliados, una vez finalizada la Segunda Guerra Mundial, se extendió a todos los ámbitos, incluidos aquellas cuestiones más relacionadas con la moral de la tropa y sus efectos en la consecución de los objetivos marcados.

En sus memorias, el General D. D. Eisenhower aborda esta cuestión centrándose en dos cuestiones: una primera, relacionada con la necesidad de transmitir a los soldados, por parte del mando, los valores que se defienden y que hacen que tenga sentido el objetivo de alcanzar la victoria final; y, una segunda, vinculada con la importancia del soldado como elemento esencial de los ejércitos, cuya importancia va más allá de los propios adelantos y progresos técnicos, que en este conflicto superaron con creces todas las previsiones iniciales, teniendo en cuenta el punto del que se partía.

Vayamos, como es habitual en este blog al texto que genera las reflexiones y su aplicación al mundo de la gestión de las organizaciones, especialmente, desde el punto de vista del los directivo:

“Al principio de la campaña en el Norte de África se hizo evidente que el brío y la fortaleza del soldado eran tan importantes para lograr la victoria como sus armas y su instrucción militar. Las neurosis de guerra entre las tropas alcanzaron un grado alarmante al aumentar la intensidad de nuestras ofensivas.

Cuando empezó la guerra, el oficial medio del Ejército, regular o miliciano, ponía mucho empeño en una disciplina superficial basada únicamente en la perfección de la mecánica preparatoria. Los que mandan suelen ser desconfiados cuando han de tratar de cuestiones relacionadas con el espíritu: aspiraciones, ideales, creencias, afectos, enemistades. Aunque pongan especial interés en influir sobre las costumbres, la instrucción y la conducta de un soldado, o en exaltar sus virtudes de valor firmeza, se sienten tímidos al tocar aspectos en que sus palabras puedan interpretarse como «sermones».

Una profunda comprensión de la filosofía no es obligatoria en el equipo de un jefe militar afortunado. Pero en la medida en que el ejército de un país descuide la necesidad de dar a conocer de un modo simple y universal el bienestar nacional y las relaciones del individuo con la colectividad, habrá de pagar más cara la victoria, y no la tendrá tan segura.

En la guerra, el tiempo es algo vital. En este sentido cabe hacer mucho. Es tan fácil observar pruebas de eficiencia, reveladas en la perfección de los procedimientos y modales, que los oficiales de todos los grados no pueden o no se detienen a dedicar atención suficiente al individuo; y la atención al individuo es la clave del éxito, particularmente porque la cantera humana de Norteamérica no es sólo nuestro activo más precioso, sino que, en toda guerra global, será siempre el que más escasee.

Nuestras escuelas militares tienen el ineludible deber de instruir a los oficiales sobre este particular. Sea cual fuere el progreso que el país alcance en sus instituciones docentes, la misión del Ejército es ganar las guerras, y el Ejército no puede descuidar impunemente ningún extremo que la experiencia haya señalado como de importancia para lograrlo (“Cruzada en Europa”, Dwight D. Eisenhower. Ed. 2007, pp.497-499).”

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Ya se ha destacado en posts anteriores la importancia que tiene, que un directivo asuma, comparta y transmita la misión-visión-valores  de la organización, empresarial o no, como factor clave para la consecución de los objetivos marcados y como piedra angular sobre la que debe girar su gestión.  Su capacidad para liderar la organización es esencial para provocar los cambios necesarios que la globalización de los mercados está demandando. Las capacidades de los líderes excelentes tienen que permitirles anticiparse y tener una visión futura de la organización; ser el modelo a seguir y emular por el resto del personal; guiar, orientar y asesorar a todos sus colaboradores; estimular el potencial y el desarrollo de su equipo; y hacer participe a todo el personal, logrando el compromiso del mismo en ese proceso de cambio organizacional.

Como apunta Eisenhower, las personas son el principal recurso y no debe malograrse su potencial desaprovechando la experiencia adquirida y la confianza en la consecución de los logros marcados. Los líderes deben ser los facilitadores de este proceso de cambio en las organizaciones, que necesariamente debe tener su eje en las personas que las integran. Todos los eslabones de la organización, con independencia de su nivel deben ser participes de esta nueva filosofía del cambio. Los líderes deben facilitar la autonomía de los equipos y su integración en el engranaje de la organización tanto a nivel interno (entre departamentos, áreas funcionales y/o proyectos) , como externo (en sus relaciones con los clientes, proveedores, etc.)

Lamentablemente no todos los directivos son líderes excelentes, por esta razón es necesario que el espejo donde se miren los directivos de una organización deba ser el líder o los líderes, que si los hay en todos los ámbitos de la economía y de la sociedad en la que nos desenvolvemos. Los líderes excelentes son los verdaderos transformadores de la realidad en la que nos movemos y los verdaderos responsables de la consecución de los éxitos en todas las organizaciones. No todos los mandos y oficiales de las potencias aliadas y del eje combatientes en la Segunda Guerra Mundial ejercieron un liderazgo claro y ejemplar sobre sus tropas. En muchos casos, se limitaron a gestionar una serie de recursos a su disposición y cumplir una serie de órdenes, sin pensar en la repercusión que cada una de sus acciones y decisiones tenían sobre la misión, visión y valores de sus respectivas organizaciones. El objetivo es la victoria, el objetivo es derrotar al contrario, el objetivo es aumentar los beneficios, el objetivo es aumentar nuestra cuota de mercado, el objetivo es …, pero no a toda costa.

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Lecciones aprendidas y veteranía. Un mix necesario para toda organización

images (2)Finalizada la guerra, en el verano de 1945, el Alto Mando Aliado, además de las tareas derivadas de la ocupación y del licenciamiento/redistribución de las tropas que ya no eran necesarias en el Frente Europeo, se dedicó también a estudiar cómo se habían desarrollado las operaciones a lo largo de la contienda, con el objetivo de sacar las enseñanzas correspondientes.

La recopilación de las enseñanzas aprendidas, su estudio y clasificación según sus posibles aplicaciones es una de las actividades que toda organización, empresarial o no, debe realizar siempre que finaliza la ejecución de un proyecto. Todo proyecto, como ocurrió con la Invasión Aliada de Europa en 1944, genera un gran esfuerzo, ilusión pero también pesar y dolor. Esta mirada crítica sobre el trabajo desarrollado debe realizarse por y entre todos los niveles de la organización. Cada uno de ellos, en función de su misión, tendrá que asimilar las lecciones aprendidas para poder mejorar su desempeño y aumentar la eficacia y eficiencia en futuros proyectos. Entender lo que ha sucedido en la ejecución del proyecto sobre la base de la experiencia, el contexto, la interpretación y la reflexión, permite tomar decisiones exitosas y actuar sobre él mismo. Los resultados de este proceso de reflexión interna por los diferentes niveles de la organización deben ser compartidos entre estos, de forma que las lecciones aprendidas en cada caso se enriquezcan y permitan su aplicación en el conjunto de la organización. Situaciones de no trasvase y estanqueidad de la información, son muy típicas de organizaciones fuertemente jerarquizadas, donde se da poco valor a la iniciativa personal y al trabajo en equipo, lo que dificulta los procesos de innovación, sobre todo los de tipo organizacional y de procesos.

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En sus memorias, Ike, además de reconocer el valor de las innovaciones tecnológicas para la consecución de los objetivos marcados y de cómo estas revolucionaron la forma de hacer las cosas en la guerra, también reconoce el papel fundamental de los soldados, es decir, de las personas que trabajan en nuestra organización.

“En docenas de formas, hombres de ciencia e inventores  transformaron el aspecto de la guerra. Al desembarcar en playas tuvimos la ventaja de contar con nuevos tipos de elementos navales y aun con tanques que podían navegar hasta la orilla después de ponerlos a flote a muchos centenares de yardas. Antes de terminar la guerra estábamos utilizando en gran número armas sin rebufo de muy poco peso, que disparaban proyectiles enormes efectos destructores.

A la vez que estudiábamos el influjo que en la guerra habían producido nuevos vehículos, nuevas armas, nuevos sistemas de transporte y de comunicaciones, volvíamos a considerar la función fundamental del éxito militar, el soldado individual.

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El norteamericano adiestrado posee aptitudes casi incomparables. Por su iniciativa y su ingenio, su adaptabilidad y disposición para encontrar recursos, cuando llega a poseer pericia en todos los procedimientos normales de combatir, es un soldado realmente formidable. Sin embargo, aun el tiene límites; la preservación de su fuerza individual y colectiva es una de las mayores responsabilidades del mando.

Las formaciones veteranas suelen ser más capaces que las bisoñas. Sin embargo, la experiencia del combate no engendra afición al campo de batalla; un soldado aguerrido tiene el mismo deseo de entrar en terreno batido que un recluta no fogueado, aunque se haya hecho más apto para utilizar todas las ventajas que ofrece la potencia de fuego, la maniobra y el terreno. Los veteranos adquieren una entereza que resiste mejor la confusión y el destrozo de la batalla; pero si se los deja demasiado en la lucha, no solo sucumben a la fatiga física y mental, sino que los más osados y belicosos de ellos, los capitanes naturales, comienzan a sufrir una proporción de bajas anormalmente elevadas. Por consiguiente, un relevo periódico de unidades de línea de fuego es imperativo para conservar su eficacia.

El efecto de un guerrear prolongado es siempre funesto. Si una unidad retira de línea antes de que el proceso de agotamiento físico y mental haya ido demasiado lejos y de que sus pérdidas alcancen una proporción excesiva, al asimilar nuevos reclutas puede estar en condiciones de volver a la batalla antes que otra retenida en la zona de fuego más de los justo. Además los descansos periódicos del soldado de primera línea producen un espléndido efecto en su moral, y en toda tropa combatiente la moral es siempre un factor decisivo. (“Cruzada en Europa”, Dwight D. Eisenhower. Ed. 2007, pp.496-497).”

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Ike plantea la necesidad de mantener un equilibrio entre fuerzas veteranas y bisoñas como elemento clave para el éxito de las operaciones. En las organizaciones actuales, sobre todo en las empresariales, la observancia de este equilibrio es cada vez más difícil. En ellas existe una apuesta más decidida por la juventud, que por la recuperación y reciclaje de los equipos más veteranos. Con la excusa de una mejor adaptación a las nuevas circunstancias, a los nuevos entornos, a las nuevas tecnologías, de eliminación de malas prácticas y rutinas innecesarias, etc., en resumen, a las nuevas formas de hacer las cosas.

El capital de conocimiento de una organización, no se mejora exclusivamente con la inversión en nuevos activos humanos, es fundamental invertir en los activos existentes. Su capacitación en el uso de las nuevas técnicas y tecnologías aplicables a la gestión empresarial, así como, su recolocación en posiciones donde es más necesaria su templanza y conocimiento sobre las situaciones pasadas, constituye una excelente palanca para sacar mayor provecho de las nuevas incorporaciones y fortalecer con ello la organización.

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Para la alta dirección: la cercanía al empleado es clave en la innovación y la mejora de la productividad en las empresas

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A finales del verano y durante el otoño de 1944, finalizada la ruptura del frente de Normandía e iniciada la persecución de las tropas alemanas hacia las fronteras belga y holandesa, uno de los principales problemas que se les plantearon a los Aliados fue el excesivo alargamiento de sus líneas de suministro.

La “Operación Market Garden”, planificada y ejecutada bajo las órdenes del Mariscal británico B. Montgomery, que terminó en un rotundo fracaso, fue una de las iniciativas que se implementaron para solucionar este problema. El objetivo de esta operación no era otro que asegurarse los accesos al puerto de Amberes, para que este se convirtiese en el punto principal para la entrada de los suministros procedentes de Gran Bretaña.

Al mismo tiempo, se produjo el avance de las fuerzas aliadas que habían desembarcado en el Sur de Francia a mediados de agosto, en lo que se denominó “Operación Dragoon”. Todos estos movimientos suponían un importante ensanchamiento del Frente Occidental y una importante concentración de recursos humanos y materiales. Parecía que la victoria final se iba a producir antes de que finalizase el año.

El General D.D. Eisenhower, que durante esos meses veía como se estaban cumpliendo los planes de batalla casi al milímetro, no dejaba de estar al tanto de la situación de sus tropas, esas que tan valientemente habían desembarcado, especialmente en las playas de Normandía, pero también en Tolón. Para Eisenhower, tomar el pulso de sus hombres desde que se hizo cargo de la jefatura del Ejército Aliado en Europa en 1942, fue una constante en su forma de ejercer el mando e indudablemente contribuyó a consolidar su liderazgo. En estos meses de euforia y expansión del Frente siguió ejerciendo el mando bajo estas premisas.

“En unas de mis excursiones de otoño me detuve un rato en un puesto avanzado para hablar con unos centenares de hombres de un batallón de la 29 división de Infantería…

A veces, personas amigas me aconsejaban que suprimiera o disminuyera estas visitas a las tropas… Todos los temas eran buenos; uno de mi predilección era enterarme de si la escuadra o el pelotón a que pertenecían contaba con alguna treta o algún artefacto nuevo para el uso en la lucha cuerpo a cuerpo…

Sabía, desde luego, que la noticia de haber estado hablando con un grupo de hombres de cualquier división, por pequeño que fuese, no tardaría en difundirse por toda la unidad. Esto, a mi entender, era un incentivo para que los soldados hablasen a sus superiores, costumbre que sin duda promueve y estimula al rendimiento útil. Entre la muchedumbre de individuos que manejaban las armas en la guerra hay un gran caudal de ingenio e iniciativa; si la gente es capaz de dirigirse con naturalidad y sin reservas a sus oficiales, los frutos de su inventiva pasarán a ser dominio de todos. Además, con ello crece la confianza mutua, un sentimiento de asociación que es la esencia del espíritu de Cuerpo. Una tropa que teme a sus oficiales nunca es tan buena como la que descanse y confíe en sus superiores.

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Existe una vieja expresión, la «desnudez del campo de batalla». Es muy gráfica, y tiene un gran sentido para todo el que haya presentado un combate. Salvo cuando se produce una concentración insólita de actividad táctica, como al cruzar un río o al lanzar ataque anfibio, la sensación que envuelve a las zonas de vanguardia es de soledad. Hay poco que ver; amigos y enemigos, así como las máquinas de guerra, parecen desaparecer de la vista cuando las tropas se despliegan para el combate. Es fácil perder el dominio y la cohesión, pues cada cual se siente muy solo, presa del humano terror de que moverse o dejarse ver tal vez suponga una súbita muerte. Aquí es donde retribuye con creces la confianza en los jefes, el sentimiento de camaradería hacia ellos y de confianza en ellos.

Poco podía hacer personalmente yo en este sentido. Pero estaba seguro de que si los soldados se daban cuenta de que podían hablar con el «jefazo», estarían menos intimidados ante el teniente. Además, era posible que mi ejemplo incitara a los oficiales a enterarse de lo que pensaban sus hombres y buscar su camaradería. En todo caso, así seguí haciéndolo durante toda la guerra, y ninguna charla con un soldado o un grupo de soldados dejó de serme de utilidad.

La moral de los combatientes tiene que ser objeto de constante y cuidadosa vigilancia. La capacidad de los soldados para asimilar castigos y soportar privaciones es casi inagotable, mientras crean que se les trata con equidad, que sus jefes se preocupan por ellos y que se comprenden y aprecian sus méritos. Cualquier indicio de que se les hace objeto de un trato injusto provoca, como es natural, su enojo y resentimiento, y esta actitud afectiva puede difundirse entre una unidad cualquiera como un sarpullido…”

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Líderes empresariales que todos tenemos en mente, como Amancio Ortega, fundador y principal accionista del grupo Inditex, han hecho del trabajo en equipo y de la cercanía a las personas que trabajan en su empresa, elementos clave que han contribuido y siguen contribuyendo al éxito de su empresa (Francisco Alcaide Hernández, “Modelo de negocio / Zara y Amancio Ortega: la historia de muchas personas”. Executive Excellence, nº 54 – nov. 2008).

Son muchos los expertos que hablan de la importancia que tiene el bienestar de la plantilla a la hora de alcanzar las máximas cotas de productividad en las empresas. Reconocimiento y satisfacción también se convierten en importantes elementos que contribuyen a incrementar el grado de felicidad de los empleados, lo que repercute de forma importante en una mayor creatividad y capacidad de innovación (Margarita Álvarez, “La felicidad en el trabajo aumenta la innovación y el compromiso”. Ethic, 31/07/2013).

La consultora Otto Walter, en una investigación realizada en España en 2009 “¿Qué nota ponen los empleados a sus jefes?”, destaca que el 42% de los jefes no están a la altura, lo que supone a su juicio una mediocridad absoluta en el ejercicio de sus responsabilidades, siendo el reconocimiento al trabajo realizado por los empleados una de las mayores quejas y deficiencias detectadas.

Iniciativas similares a las desarrolladas por D.D. Eisenhower durante la Segunda Guerra Mundial han sido puestas en marcha en los últimos tiempos por compañías (americanas) como McDonald´s en España que en 2013 ha puesto en marcha Reality Camp “A pie de campo”, una experiencia de inmersión en la que los altos directivos y empleados de oficinas, se convierten en “empleados por un día” de restaurantes (Compromiso RSE, 14/02/2013). O Softonic, empresa creada en 1997, que fomenta relaciones muy fluidas y abiertas entre directivos y empleados, y además favorece la realización de propuestas y nuevas ideas por parte de todos los trabajadores para la puesta en marcha de nuevos proyectos (“En Softonic, apostamos por cuidar al equipo”, Randstad, julio 2013).

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