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El riesgo de no adoptar innovaciones radicales

En estos días, he estado releyendo antiguos libros sobre historia naval militar y revisado aquellos capítulos dedicados a las enseñanzas obtenidas de las operaciones marítimas desarrolladas en el curso de la Primera Guerra Mundial.  Estas lecciones aprendidas tendrían un importante impacto en cómo se desarrollaría la carrera naval en los años inmediatamente posteriores a este conflicto bélico y, en los previos al estallido de la Segunda Guerra Mundial, incluido el desarrollo de las operaciones navales en los primeros años de este conflicto. En mi lectura he encontrado un interesantísimo extracto de una de las cartas que Lord Fisher, anciano de 78 años (Primer Lord del Almirantazgo de la Marina Real Británica durante los periodos 1904-1910 y 1914-1915) escribió en el Times de Londres el 11 de septiembre de 1919 (Giorgerini et al., 1983):

… La aviación dispone hasta el punto de la posibilidad de hundir cualquier tipo de buque de guerra de superficie, que los submarinos se convertirán en una necesidad…

Al día siguiente, el 20 de septiembre de 1919, en el mismo periódico, escribiría lo siguiente:

La aviación militar  domina la guerra futura, en tierra y en el mar. No es asunto que me corresponda discutir la parte relativa a las acciones terrestres; pero en el mar, la única manera de esquivar el peligro aéreo consiste en navegar bajo el agua… Por este motivo insisto en declarar enérgicamente que se debe desguazar toda la flota. Desde hace casi un año después del armisticio hemos gastado 140 millones de libras por una flota que es desechable. ¡Desembarazémonos de estos despilfarradores! ¡Desguazadlo todo! ¡No demos más dinero!. 

La Primera Guerra Mundial no ofreció grandes oportunidades bélicas a las grandes unidades navales de superficie. Al concluir este conflicto bélico, en los planteamientos navales posteriores, se siguió otorgando un papel preponderante a los grandes navíos (acorazados y cruceros de batalla). Todo ello, a pesar de la demostrada eficacia que habían mostrado los ataques con torpedos desde unidades submarinas y desde pequeñas embarcaciones de superficie, así como desde la aviación naval, mediante el uso de los aviones torpederos. Y de la necesidad manifiesta de disponer de unidades navales menores que sirvieran de escolta, tanto para los grandes navíos como, para efectuar operaciones de defensa del tráfico marítimo.

Los submarinos, a pesar de necesitar mayores desarrollos, se revelaron como un importante arma estratégica y táctica. De igual forma ocurrió con le aviación naval. Esta última, a pesar de sus detractores, sería el germen de una nueva forma de dominar los mares, que tendría su máximo exponente en el posterior desarrollo de los portaaviones. 

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Siguiendo con la habitual analogía que realizo en este blog, entre cuestiones de estrategia militar y estrategia económico-empresarial, os dejo un apunte de Fagerberg (2005), quien señala que la innovación juega un papel crucial en los cambios económicos y sociales a largo plazo, siendo las siguientes, algunas de sus consecuencias más relevantes:

  • La innovación introduce novedades y, en consecuencia, variedad en el sistema económico, siendo crucial para que exista crecimiento a largo plazo.
  • La innovación suele concentrarse en ciertos sectores, los cuales crecen más rápidamente, generan cambios estructurales en la producción y en la demanda y, eventualmente, en las instituciones (la capacidad de estas últimas para adaptarse a los cambios es vital para que la sociedad se beneficie de la innovación).
  • La innovación es un factor con gran poder explicativo de las diferencias entre empresas, regiones o países. Las empresas que innovan prosperan, en general, más que las que no lo hacen. Las regiones y países que innovan ven como se eleva su productividad y su renta por encima de los que no lo hacen. Los países y regiones que deseen ponerse a la par con los líderes en innovación, se enfrentan al reto de aumentar su actividad en materia de innovación hacia niveles similares a los de estos líderes.

Por otro lado, la literatura económica coincide en que las categorías habituales de las innovaciones, según su grado de novedad, distinguen entre innovaciones radicales e innovaciones incrementales. En este sentido, Ettlie et al. (1984)  determinan el grado de radicalidad de las innovaciones, en función de la magnitud del coste que supone el desarrollo de la innovación. Según estos autores, estas se producen con productos y procesos nuevos, completamente diferentes a los que ya existen; y se trata de cambios revolucionarios en la tecnología y representan puntos de inflexión para las prácticas existentes. Por su parte, Freeman y Pérez (1985) señalan que las innovaciones radicales son una salida impredecible de la “trayectoria tecnológica” a partir de grandes esfuerzos en I+D, propios y externos, que son indispensables para saltar a nuevos mercados, con un efecto muy localizado, siendo solo la suma de muchas innovaciones radicales la responsable del nacimiento de nuevos sistemas tecnológicos. Finalmente, como última referencia, citar a Dewar y Duton (1986), quienes indican que las innovaciones radicales suponen cambios fundamentales en la tecnología y en las prácticas existentes, añadiendo que los nuevos conocimientos necesarios son proporcionales al riesgo de las innovaciones.

La 3ª edición del Manual de Oslo (OCDE, 2005; TRAGSA, 2006) describe las innovaciones radicales como aquellas que implican una ruptura, tratándose de una innovación que tiene un impacto significativo en un mercado y en la actividad económica de las empresas en este mercado. Indica que se trata de un concepto que favorece al impacto de las innovaciones en comparación con su novedad. No obstante, la ruptura relacionada con una innovación puede muy bien no manifestarse hasta mucho tiempo después de la aparición de esta innovación.

Sin lugar a dudas, fruto de las lecciones aprendidas, Lord Fisher, a tenor de lo recogido en sus escritos, proponía una auténtica innovación radical a la hora de llevar a cabo la guerra naval. En mayor o menor medida, las diferentes naciones (vencedores y vencidos) adoptaron a medio y largo plazo estas innovaciones, aunque la aplicación de cada una de ellas y su efectividad fue muy dispar, como se vería en el desarrollo de la guerra naval y el dominio de los mares durante la Segunda Guerra Mundial. De sobras es conocido por todos el éxito de la flota submarina de la Alemania Nazi en los primeros años de guerra, el éxito de la estrategia de convoyes protegidos por decenas de destructores, el fracaso de los raids oceánicos realizados por los grandes acorazados, el dominio absoluto de los portaaviones en el Pacífico, etc.

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Como todo innovador y disruptivo con lo establecido, Lord Fisher tuvo importantes detractores y enemigos a lo largo de toda su vida, siendo el más connotado Winston Churchill. ¿Cuantas veces propuestas innovadoras se quedan en los cajones de la alta dirección? ¿Existe una verdadera cultura de innovación en las empresas y organizaciones? ¿Tenemos directivos alineados con su equipo a la hora de implantar una gestión de la innovación de forma transversal en las empresas? ¿Están preparadas nuestras empresas y organizaciones para desarrollar y adoptar innovaciones radicales?

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Sir John Arbuthnot Fisher

John Arbuthnot “Jacky” Fisher, nombre completo de Lord Fisher, ejerció, a través de su dilatada carrera naval, que comenzaría como Cadete del HMS Victory en 1854 y finalizaría en 1915, como Primer Lord del Mar, una profunda influencia en el desarrollo estratégico, la modernización y la innovación de la Marina Real Británica, asegurando su dominio durante la Primera Guerra Mundial. Durante su desempeño como marino de guerra, Lord Fisher se caracterizó por desarrollar una gran afinidad por aquellos técnicos innovadores, no cerrándose nunca ante una idea que impulsara una mejora que pudiera ir en beneficio técnico de la marina. Como hemos podido comprobar en sus escritos publicados en el Times de Londres en 1919, un año antes de su fallecimiento el 10 de julio de 1920, para impulsar sus iniciativas no dudo en poner de su lado a los medios de prensa.

Lord Fisher fue el impulsor de las siguientes iniciativas que modernizaron a la Real Marina Británica:

  • Introducción de la tecnología del torpedo en la Royal Navy.
  • Impulsor del submarino como arma de guerra naval.
  • Creador del concepto del crucero de batalla.
  • Impulsor del cambio de combustible desde carbón a petróleo.
  • Modernización de las tácticas navales y artilleras.
  • Modernización de la instrucción de la oficialidad.
  • Impulsor de los buques Dreadnoughts.
  • Impulsor del destructor a partir del desarrollo del torpedero.

Bibliografía:

  • Giorgerini et al. (1983). La Marina. Editorial Delta, Vol. 3.
  • Fagerberg, J., 2005. Innovation: a guide to the literature. In: Fagerberg, J., Mowery, D., Nelson, R. (Eds.), Oxford Handbook of Innovation. Oxford University Press, Oxford, 1–26.
  • Ettlie, J. E., Bridges, W. P., y O’keefe, R. D., 1984. Organization strategy and structural differences for radical versus incremental innovation. Management science, 30(6), 682-695.
  • Freeman C., y Pérez, C., 1985. Structural Crises of Adjustment, Business Cycles and Investment Behaviour. En: Dosi et al. (eds.), 38-61.
  • Dewar, R. D., y Dutton, J. E., 1986. The adoption of radical and incremental innovations: an empirical analysis. Management science, 32(11), 1422-1433
  • Tragsa, G., 2006. Manual de Oslo. Guía para la recogida e interpretación de datos sobre innovación. Traducción española: Grupo Tragsa. Empresa de Transformación Agraria, SA, Impreso en Madrid, España.
  • https://es.wikipedia.org/wiki/John_Arbuthnot_Fisher. Consultado el 3/03/2016.

 

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Personas, equipos, líderes… en torno a una misión, visión y valores organizacionales

descargaEl estudio de las operaciones que realizaron los aliados, una vez finalizada la Segunda Guerra Mundial, se extendió a todos los ámbitos, incluidos aquellas cuestiones más relacionadas con la moral de la tropa y sus efectos en la consecución de los objetivos marcados.

En sus memorias, el General D. D. Eisenhower aborda esta cuestión centrándose en dos cuestiones: una primera, relacionada con la necesidad de transmitir a los soldados, por parte del mando, los valores que se defienden y que hacen que tenga sentido el objetivo de alcanzar la victoria final; y, una segunda, vinculada con la importancia del soldado como elemento esencial de los ejércitos, cuya importancia va más allá de los propios adelantos y progresos técnicos, que en este conflicto superaron con creces todas las previsiones iniciales, teniendo en cuenta el punto del que se partía.

Vayamos, como es habitual en este blog al texto que genera las reflexiones y su aplicación al mundo de la gestión de las organizaciones, especialmente, desde el punto de vista del los directivo:

“Al principio de la campaña en el Norte de África se hizo evidente que el brío y la fortaleza del soldado eran tan importantes para lograr la victoria como sus armas y su instrucción militar. Las neurosis de guerra entre las tropas alcanzaron un grado alarmante al aumentar la intensidad de nuestras ofensivas.

Cuando empezó la guerra, el oficial medio del Ejército, regular o miliciano, ponía mucho empeño en una disciplina superficial basada únicamente en la perfección de la mecánica preparatoria. Los que mandan suelen ser desconfiados cuando han de tratar de cuestiones relacionadas con el espíritu: aspiraciones, ideales, creencias, afectos, enemistades. Aunque pongan especial interés en influir sobre las costumbres, la instrucción y la conducta de un soldado, o en exaltar sus virtudes de valor firmeza, se sienten tímidos al tocar aspectos en que sus palabras puedan interpretarse como «sermones».

Una profunda comprensión de la filosofía no es obligatoria en el equipo de un jefe militar afortunado. Pero en la medida en que el ejército de un país descuide la necesidad de dar a conocer de un modo simple y universal el bienestar nacional y las relaciones del individuo con la colectividad, habrá de pagar más cara la victoria, y no la tendrá tan segura.

En la guerra, el tiempo es algo vital. En este sentido cabe hacer mucho. Es tan fácil observar pruebas de eficiencia, reveladas en la perfección de los procedimientos y modales, que los oficiales de todos los grados no pueden o no se detienen a dedicar atención suficiente al individuo; y la atención al individuo es la clave del éxito, particularmente porque la cantera humana de Norteamérica no es sólo nuestro activo más precioso, sino que, en toda guerra global, será siempre el que más escasee.

Nuestras escuelas militares tienen el ineludible deber de instruir a los oficiales sobre este particular. Sea cual fuere el progreso que el país alcance en sus instituciones docentes, la misión del Ejército es ganar las guerras, y el Ejército no puede descuidar impunemente ningún extremo que la experiencia haya señalado como de importancia para lograrlo (“Cruzada en Europa”, Dwight D. Eisenhower. Ed. 2007, pp.497-499).”

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Ya se ha destacado en posts anteriores la importancia que tiene, que un directivo asuma, comparta y transmita la misión-visión-valores  de la organización, empresarial o no, como factor clave para la consecución de los objetivos marcados y como piedra angular sobre la que debe girar su gestión.  Su capacidad para liderar la organización es esencial para provocar los cambios necesarios que la globalización de los mercados está demandando. Las capacidades de los líderes excelentes tienen que permitirles anticiparse y tener una visión futura de la organización; ser el modelo a seguir y emular por el resto del personal; guiar, orientar y asesorar a todos sus colaboradores; estimular el potencial y el desarrollo de su equipo; y hacer participe a todo el personal, logrando el compromiso del mismo en ese proceso de cambio organizacional.

Como apunta Eisenhower, las personas son el principal recurso y no debe malograrse su potencial desaprovechando la experiencia adquirida y la confianza en la consecución de los logros marcados. Los líderes deben ser los facilitadores de este proceso de cambio en las organizaciones, que necesariamente debe tener su eje en las personas que las integran. Todos los eslabones de la organización, con independencia de su nivel deben ser participes de esta nueva filosofía del cambio. Los líderes deben facilitar la autonomía de los equipos y su integración en el engranaje de la organización tanto a nivel interno (entre departamentos, áreas funcionales y/o proyectos) , como externo (en sus relaciones con los clientes, proveedores, etc.)

Lamentablemente no todos los directivos son líderes excelentes, por esta razón es necesario que el espejo donde se miren los directivos de una organización deba ser el líder o los líderes, que si los hay en todos los ámbitos de la economía y de la sociedad en la que nos desenvolvemos. Los líderes excelentes son los verdaderos transformadores de la realidad en la que nos movemos y los verdaderos responsables de la consecución de los éxitos en todas las organizaciones. No todos los mandos y oficiales de las potencias aliadas y del eje combatientes en la Segunda Guerra Mundial ejercieron un liderazgo claro y ejemplar sobre sus tropas. En muchos casos, se limitaron a gestionar una serie de recursos a su disposición y cumplir una serie de órdenes, sin pensar en la repercusión que cada una de sus acciones y decisiones tenían sobre la misión, visión y valores de sus respectivas organizaciones. El objetivo es la victoria, el objetivo es derrotar al contrario, el objetivo es aumentar los beneficios, el objetivo es aumentar nuestra cuota de mercado, el objetivo es …, pero no a toda costa.

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Lecciones aprendidas y veteranía. Un mix necesario para toda organización

images (2)Finalizada la guerra, en el verano de 1945, el Alto Mando Aliado, además de las tareas derivadas de la ocupación y del licenciamiento/redistribución de las tropas que ya no eran necesarias en el Frente Europeo, se dedicó también a estudiar cómo se habían desarrollado las operaciones a lo largo de la contienda, con el objetivo de sacar las enseñanzas correspondientes.

La recopilación de las enseñanzas aprendidas, su estudio y clasificación según sus posibles aplicaciones es una de las actividades que toda organización, empresarial o no, debe realizar siempre que finaliza la ejecución de un proyecto. Todo proyecto, como ocurrió con la Invasión Aliada de Europa en 1944, genera un gran esfuerzo, ilusión pero también pesar y dolor. Esta mirada crítica sobre el trabajo desarrollado debe realizarse por y entre todos los niveles de la organización. Cada uno de ellos, en función de su misión, tendrá que asimilar las lecciones aprendidas para poder mejorar su desempeño y aumentar la eficacia y eficiencia en futuros proyectos. Entender lo que ha sucedido en la ejecución del proyecto sobre la base de la experiencia, el contexto, la interpretación y la reflexión, permite tomar decisiones exitosas y actuar sobre él mismo. Los resultados de este proceso de reflexión interna por los diferentes niveles de la organización deben ser compartidos entre estos, de forma que las lecciones aprendidas en cada caso se enriquezcan y permitan su aplicación en el conjunto de la organización. Situaciones de no trasvase y estanqueidad de la información, son muy típicas de organizaciones fuertemente jerarquizadas, donde se da poco valor a la iniciativa personal y al trabajo en equipo, lo que dificulta los procesos de innovación, sobre todo los de tipo organizacional y de procesos.

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En sus memorias, Ike, además de reconocer el valor de las innovaciones tecnológicas para la consecución de los objetivos marcados y de cómo estas revolucionaron la forma de hacer las cosas en la guerra, también reconoce el papel fundamental de los soldados, es decir, de las personas que trabajan en nuestra organización.

“En docenas de formas, hombres de ciencia e inventores  transformaron el aspecto de la guerra. Al desembarcar en playas tuvimos la ventaja de contar con nuevos tipos de elementos navales y aun con tanques que podían navegar hasta la orilla después de ponerlos a flote a muchos centenares de yardas. Antes de terminar la guerra estábamos utilizando en gran número armas sin rebufo de muy poco peso, que disparaban proyectiles enormes efectos destructores.

A la vez que estudiábamos el influjo que en la guerra habían producido nuevos vehículos, nuevas armas, nuevos sistemas de transporte y de comunicaciones, volvíamos a considerar la función fundamental del éxito militar, el soldado individual.

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El norteamericano adiestrado posee aptitudes casi incomparables. Por su iniciativa y su ingenio, su adaptabilidad y disposición para encontrar recursos, cuando llega a poseer pericia en todos los procedimientos normales de combatir, es un soldado realmente formidable. Sin embargo, aun el tiene límites; la preservación de su fuerza individual y colectiva es una de las mayores responsabilidades del mando.

Las formaciones veteranas suelen ser más capaces que las bisoñas. Sin embargo, la experiencia del combate no engendra afición al campo de batalla; un soldado aguerrido tiene el mismo deseo de entrar en terreno batido que un recluta no fogueado, aunque se haya hecho más apto para utilizar todas las ventajas que ofrece la potencia de fuego, la maniobra y el terreno. Los veteranos adquieren una entereza que resiste mejor la confusión y el destrozo de la batalla; pero si se los deja demasiado en la lucha, no solo sucumben a la fatiga física y mental, sino que los más osados y belicosos de ellos, los capitanes naturales, comienzan a sufrir una proporción de bajas anormalmente elevadas. Por consiguiente, un relevo periódico de unidades de línea de fuego es imperativo para conservar su eficacia.

El efecto de un guerrear prolongado es siempre funesto. Si una unidad retira de línea antes de que el proceso de agotamiento físico y mental haya ido demasiado lejos y de que sus pérdidas alcancen una proporción excesiva, al asimilar nuevos reclutas puede estar en condiciones de volver a la batalla antes que otra retenida en la zona de fuego más de los justo. Además los descansos periódicos del soldado de primera línea producen un espléndido efecto en su moral, y en toda tropa combatiente la moral es siempre un factor decisivo. (“Cruzada en Europa”, Dwight D. Eisenhower. Ed. 2007, pp.496-497).”

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Ike plantea la necesidad de mantener un equilibrio entre fuerzas veteranas y bisoñas como elemento clave para el éxito de las operaciones. En las organizaciones actuales, sobre todo en las empresariales, la observancia de este equilibrio es cada vez más difícil. En ellas existe una apuesta más decidida por la juventud, que por la recuperación y reciclaje de los equipos más veteranos. Con la excusa de una mejor adaptación a las nuevas circunstancias, a los nuevos entornos, a las nuevas tecnologías, de eliminación de malas prácticas y rutinas innecesarias, etc., en resumen, a las nuevas formas de hacer las cosas.

El capital de conocimiento de una organización, no se mejora exclusivamente con la inversión en nuevos activos humanos, es fundamental invertir en los activos existentes. Su capacitación en el uso de las nuevas técnicas y tecnologías aplicables a la gestión empresarial, así como, su recolocación en posiciones donde es más necesaria su templanza y conocimiento sobre las situaciones pasadas, constituye una excelente palanca para sacar mayor provecho de las nuevas incorporaciones y fortalecer con ello la organización.

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La cultura organizacional es esencial para abordar los procesos de cooperación empresarial

cultura organizacionalFinalizada la segunda guerra mundial en Europa, en el verano de 1945, el Alto Mando Aliado se afanaba en revisar todos los hechos acontecidos a lo largo de la contienda, estudiando el modo en el que se había procedido en cada uno de ellos, si se había logrado el objetivo perseguido y a que precio. Todo ello, con un solo fin, extraer conclusiones y aprender de sus enseñanzas con vistas a una mejora en la forma de actuar de cara al futuro. El General D. D. Einsenhower se entregó de lleno a esta tarea organizando un Consejo de los más expertos y progresivos militares, al que se dieron todas las facilidades y tiempo necesario para desarrollar su trabajo.

“La enseñanza primera y más perdurable de las campañas mediterránea y europea era la prueba de que una coalición  de naciones puede afrontar eficazmente una guerra. Se habían superado dificultades históricas, y disipado graves dudas subsistentes en este respecto hasta el mismo otoño de 1942. Los Gobiernos y sus organismos económicos, políticos y militares subordinados se habían concertado en un gigantesco esfuerzo único que no acusaba dificultad alguna perceptible nacida de intereses nacionales divergentes.

La eficacia aliada en la segunda guerra mundial dejaba sentada para siempre la posibilidad de crear y emplear un mecanismo conjunto de inspección capaz de resistir las duras pruebas de la guerra. La clave de ello está en la buena disposición de los altos jefes a arreglar todas las diferencias de orden nacional que puedan afectar al empleo estratégico de los recursos combinados, y, en el teatro de guerra, a designar un  Mando único, apoyándolo hasta el límite. Con estas dos premisas, el éxito radica en la visión, la autoridad, la pericia y el criterio de los profesionales que forman los grupos de comandantes y de Estados Mayores, sin ellas, sólo puede esperarse un desastre.

En la segunda guerra mundial, Norteamérica y Gran Bretaña cuyas fuerzas lucharon juntas en tantas batallas terrestres, navales y aéreas, comprendieron y aplicaron estos principios. En las últimas etapas de la guerra, fuerzas francesas participaron, así como contingentes sueltos de numerosas naciones cuyos territorios habían sido previamente ocupados por el Eje.

La cooperación con las fuerzas soviéticas no fue tan estrecha, por desgracia. Bien es verdad que estaban muy separadas geográficamente de las aliadas, y por eso no fue un impedimento a la victoria la falta de coordinación absoluta. Aún así, de haber podido encajarse en el conjunto este país como los otros, tal vez se hubiera conseguido antes la victoria, y la paz habría tenido unos cimientos más firmes.

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En mi calidad de tal había visto a muchas naciones colaborando en un solo y firme propósito, a pesar de todas las divergencias de móviles, perspectivas y modos de vivir que las caracterizaban como individuos y Estados independientes. Todas delegaron en una sola autoridad la dirección en campaña de su potencia militar y el empleo de sus ejércitos en la batalla, prendas más celosamente guardadas de la soberanía nacional. En tanto se reservaban el régimen administrativo de sus fuerzas militares, desde la designación de mandos hasta la fijación de raciones para las tropas, el Mando aliado era un mecanismo único en su misión de combate, ganar la guerra. Se abandonó la dirección mixta, que presuponía unanimidad antes de poder emprender una acción decisiva, en favor de un solo jefe superior que representara a todas las naciones comprometidas. Durante la guerra quedó demostrado que la unidad internacional de propósito y ejecución podía lograrse, sin menoscabo de la independencia de pueblo alguno, si todos convenían en delegar una porción de autoridad en un solo Cuartel General con poderes para imponer el cumplimiento de sus decisiones.” 

La cultura organizacional abarca un sistema de significados compartidos por una gran parte de los miembros de una organización que los distinguen de otras. La cultura organizacional puede facilitar o dificultar la solución de los problemas relacionados con la adaptación al entorno y la integración interna. Dentro de la adaptación al entorno los elementos más importantes son:  la planificación estratégica, la misión, los objetivos, los medios, los criterios de medida y las estrategias de corrección. Dentro de la integración interna se encuentran, entre otros, las formas de obtener y ejercer el poder y jerarquía, así como el sistema y las vías para recompensar y castigar actitudes, comportamientos, acciones. la Alta Dirección, a quién corresponde ejercer el liderazgo dentro de la misma, desempeña un papel activo en la formación y reforzamiento de la cultura organizacional. Los líderes determinan qué se debe atender, medir y controlar; participan en los incidentes críticos y las crisis empresariales; planifican la enseñanza y el adiestramiento y establecen los criterios para el reclutamiento, selección, promoción, etc. de los empleados. La cultura organizacional se complementa con otros elementos como: los diseños de estructuras, la organización, las declaraciones formales sobre lo que es importante para la empresa, etcétera. (1)

La existencia de una cultura organizacional fuerte es lo que permite abordar con éxito, entre otros, los procesos de cooperación empresarial, donde planificación, objetivos claros, definición y asignación de medios, así como liderazgo en el seno de la organización son elementos clave. Sin lugar a dudas, tanto los ejércitos de Estados Unidos como de Gran Bretaña, núcleo principal de las fuerzas aliadas, demostraron disponer de esta cultura organizacional y estar a la altura de las circunstancias. Las empresas deben trabajar en esta línea, ya que en un mundo globalizado como el actual, la forma de acceder a los mercados, de afrontar procesos de innovación, de mejorar indicadores como la productividad y la competitividad, etc., solo puede venir de la mano del fortalecimiento de esa cultura organizacional.

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(1) Salazar Estrada J.G., Guerrero Pupo J.C., Machado Rodríguez Y.B., Cañedo Andalia R. Clima y cultura organizacional: dos componentes esenciales en la productividad laboral. Acimed. 2009;20(4). Disponible en: http://www.bvs.sld.cu/revistas/aci/vol20_4_09/aci041009.htm [Consultado: 30/09/2013].

¡Atentos, viene la competencia!. Análisis sosegado, respuesta ordenada y contundente

bat_ardenasEl 16 de diciembre de 1944 dio comienzo la última gran ofensiva de las fuerzas alemanas en el frente occidental, más conocida como la “Batalla de las Ardenas o Batalla del Bulge”. A pesar del éxito inicial de los ejércitos acorazados alemanes (V, VI y VII Ejércitos Acorazados), que por un instante hizo albergar algunas esperanzas de ruptura del frente en el seno del Alto mando alemán, poco a poco este último envite de Hitler fue desmoronándose y sacando a la luz muchas de las deficiencias que ya se habían puesto de manifiesto en las últimas derrotas sufridas (subestimación del enemigo a batir, ineficiente gestión logística, uso arbitrario de las reservas, injerencias constantes en la toma de decisiones, falta de superioridad aérea, etc.).

La reacción de las fuerzas aliadas y de su Alto mando no se hizo esperar. Lejos de dejarse llevar por el pánico, la violencia del ataque y la sorpresa, diseñaron una contraofensiva que suponía una utilización racional y ordenada de todas las fuerzas disponibles, tanto en la zona directamente afectada, como de aquellas que de una forma u otra podían estar en disposición de tomar parte en la batalla con todo su potencial. Eso si evitando, el uso fraccionado de las reservas, analizando los límites permisibles de penetración en el frente que se podrían tolerar, teniendo en cuenta la necesidad de contar cuanto antes con el apoyo de la fuerza aérea, etc. Sobre cómo se planificó esta contraofensiva en el frente de Las Ardenas, el General D.D. Eisenhower nos cuenta lo siguiente en sus memorias:

 “Se examinó y analizó detenidamente el curso de los acontecimientos durante los días 17 y 18, y por la noche de este último consideré bastante la información que teníamos sobre la potencia, situación y pretensiones del enemigo y nuestra capacidad propia, para formular un plan concreto de réplica. En la madrugada del 19, acompañado del mariscal de Aviación Tedder y de un reducido grupo de oficiales de E.M., fui a Verdún, donde los generales Bradley, Patton y Devers tenían orden de esperarme. Al empezar la conferencia, sentados todos en torno a una larga mesa, observé: «La presente situación ha de estimarse como oportunidad para nosotros, y no como descalabro. En esta mesa no debe haber caras largas.»…

Se pasó minuciosa revista a la situación, y fue satisfactorio comprobar que todos los presentes, mandos y oficiales de E.M., se mostraron serenos y confiados. No escuché una sola observación que revelara nerviosismo o temor excesivo.

En una coyuntura como aquella, existen, normalmente dos formas posibles de reacción para las fuerzas defensoras, suponiendo que el Alto mando no se asuste y ordene una retirada general de todo el frente; la primera es levantar, sencillamente, una línea sólida de defensa en torno a la zona general afectada, escogiendo algún factor favorable de importancia, por ejemplo, un río, para resistir, y la otra, iniciar un contraataque tan pronto como pueda reunir las tropas necesarias. Por mi parte, elegía la segunda alternativa, no solo porque en sentido estratégico estábamos a la ofensiva, sino porque creía firmemente que, saliendo de la línea Sigfrido, los alemanes nos habían dado una gran oportunidad que debíamos aprovechar lo antes posible. En esto pensaba al comunicar con Montgomery por radio el 19, diciéndole: «Nuestro punto más débil está en la dirección de Namur. El plan general es taponar los huecos en el norte y lanzar un ataque coordinado desde el sur.» Al siguiente día fui más concreto en otro mensaje que le dirigí: «Tenga la bondad de comunicarme su personal criterio sobre la situación en el flanco norte respecto a la posibilidad de ceder algún terreno, si hace falta, para cortar nuestra línea y reunir una fuerte reserva con el fin de destrozar al enemigo en Bélgica.»

Había llegado a la conclusión de que no era esencial que nuestro ataque se iniciara por ambos flancos a la vez. En el norte, donde los alemanes hacían más presión, permaneceríamos a la defensiva durante algunas jornadas; pero en el sur podríamos hacer cambiar la situación empezando un avance en dirección norte lo antes posible. Mi intención inmediata en la conferencia de Verdún era adoptar acuerdos para dar comienzo a la ofensiva del sur.”

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En todos los sectores las empresas líderes deben estar atentas a los intentos de la competencia de aumentar su cuota de mercado. En un mercado global, donde los consumidores tienen acceso a toda la oferta disponible a través de Internet y del ecommerce, donde los miedos y reticencias a convertirse en consumidores globales son cada vez menores, las estrategias para defender esas parcelas de mercado, e incluso aumentarlas, deben contar con un análisis detallado de la situación y de las fuerzas de las que se dispone para afrontar estas embestidas de la competencia.

Situaciones como estas se dan todos los sectores y mercados. En el de los artículos de decoración del hogar, por ejemplo, la hegemonía de Zara Home puede verse amenazada por la apuesta de H&M Home de entrar con fuerza en ese mercado y hacerse un hueco importante en el mismo. En el de las tabletas, Apple, con una hegemonía de casi el 90% de este mercado en 2010 gracias a su Ipad, ha tenido que articular nuevas estrategias para afrontar el ataque de  competidores como la Samsung Galaxy, HTC Scribe, MSI Windpad o las tabletas de HP con WebOs, etc., además de empezar a ceder cuota de mercado. En el de las redes sociales, como Pinterest, que puede empezar a ver amenazada su hegemonía por redes como The Fancy, que apuestan por un modelo de negocio diferente y mucho más segmentado. En el de los maquillajes, donde El Corte Inglés con su nueva marca All Intense quiere hacerse un hueco y desbancar la hegemonía de las marcas Deliplus y Les Cosmetiques, de Mercadona y Carrfeour, respectivamente. E incluso en el del propio ecommerce, donde la llegada del gigante japonés Rakuten puede hacer un daño importantísimo a empresas del sector tan consolidadas como Amazon, que ya comienza a anunciar la diversificación de su oferta a través de portales especializados como Amazon Arte.

Como se puede comprobar, la hegemonía absoluta y permanente en los mercados no existe y siempre hay que estar atento a los movimientos de la competencia. A finales de 1942 y principios de 1943 la supremacía alemana en todos los frentes comenzó a verse amenazada, siendo la consecuencia inmediata el comienzo del fin. A pesar de ello, desde entonces y hasta finalizar la contienda, fueron muchos los intentos de ruptura en los diferentes frentes por parte de las fuerzas del Eje, aunque sin que ninguno de ellos tuviera los resultados pretendidos.

Para la alta dirección: la cercanía al empleado es clave en la innovación y la mejora de la productividad en las empresas

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A finales del verano y durante el otoño de 1944, finalizada la ruptura del frente de Normandía e iniciada la persecución de las tropas alemanas hacia las fronteras belga y holandesa, uno de los principales problemas que se les plantearon a los Aliados fue el excesivo alargamiento de sus líneas de suministro.

La “Operación Market Garden”, planificada y ejecutada bajo las órdenes del Mariscal británico B. Montgomery, que terminó en un rotundo fracaso, fue una de las iniciativas que se implementaron para solucionar este problema. El objetivo de esta operación no era otro que asegurarse los accesos al puerto de Amberes, para que este se convirtiese en el punto principal para la entrada de los suministros procedentes de Gran Bretaña.

Al mismo tiempo, se produjo el avance de las fuerzas aliadas que habían desembarcado en el Sur de Francia a mediados de agosto, en lo que se denominó “Operación Dragoon”. Todos estos movimientos suponían un importante ensanchamiento del Frente Occidental y una importante concentración de recursos humanos y materiales. Parecía que la victoria final se iba a producir antes de que finalizase el año.

El General D.D. Eisenhower, que durante esos meses veía como se estaban cumpliendo los planes de batalla casi al milímetro, no dejaba de estar al tanto de la situación de sus tropas, esas que tan valientemente habían desembarcado, especialmente en las playas de Normandía, pero también en Tolón. Para Eisenhower, tomar el pulso de sus hombres desde que se hizo cargo de la jefatura del Ejército Aliado en Europa en 1942, fue una constante en su forma de ejercer el mando e indudablemente contribuyó a consolidar su liderazgo. En estos meses de euforia y expansión del Frente siguió ejerciendo el mando bajo estas premisas.

“En unas de mis excursiones de otoño me detuve un rato en un puesto avanzado para hablar con unos centenares de hombres de un batallón de la 29 división de Infantería…

A veces, personas amigas me aconsejaban que suprimiera o disminuyera estas visitas a las tropas… Todos los temas eran buenos; uno de mi predilección era enterarme de si la escuadra o el pelotón a que pertenecían contaba con alguna treta o algún artefacto nuevo para el uso en la lucha cuerpo a cuerpo…

Sabía, desde luego, que la noticia de haber estado hablando con un grupo de hombres de cualquier división, por pequeño que fuese, no tardaría en difundirse por toda la unidad. Esto, a mi entender, era un incentivo para que los soldados hablasen a sus superiores, costumbre que sin duda promueve y estimula al rendimiento útil. Entre la muchedumbre de individuos que manejaban las armas en la guerra hay un gran caudal de ingenio e iniciativa; si la gente es capaz de dirigirse con naturalidad y sin reservas a sus oficiales, los frutos de su inventiva pasarán a ser dominio de todos. Además, con ello crece la confianza mutua, un sentimiento de asociación que es la esencia del espíritu de Cuerpo. Una tropa que teme a sus oficiales nunca es tan buena como la que descanse y confíe en sus superiores.

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Existe una vieja expresión, la «desnudez del campo de batalla». Es muy gráfica, y tiene un gran sentido para todo el que haya presentado un combate. Salvo cuando se produce una concentración insólita de actividad táctica, como al cruzar un río o al lanzar ataque anfibio, la sensación que envuelve a las zonas de vanguardia es de soledad. Hay poco que ver; amigos y enemigos, así como las máquinas de guerra, parecen desaparecer de la vista cuando las tropas se despliegan para el combate. Es fácil perder el dominio y la cohesión, pues cada cual se siente muy solo, presa del humano terror de que moverse o dejarse ver tal vez suponga una súbita muerte. Aquí es donde retribuye con creces la confianza en los jefes, el sentimiento de camaradería hacia ellos y de confianza en ellos.

Poco podía hacer personalmente yo en este sentido. Pero estaba seguro de que si los soldados se daban cuenta de que podían hablar con el «jefazo», estarían menos intimidados ante el teniente. Además, era posible que mi ejemplo incitara a los oficiales a enterarse de lo que pensaban sus hombres y buscar su camaradería. En todo caso, así seguí haciéndolo durante toda la guerra, y ninguna charla con un soldado o un grupo de soldados dejó de serme de utilidad.

La moral de los combatientes tiene que ser objeto de constante y cuidadosa vigilancia. La capacidad de los soldados para asimilar castigos y soportar privaciones es casi inagotable, mientras crean que se les trata con equidad, que sus jefes se preocupan por ellos y que se comprenden y aprecian sus méritos. Cualquier indicio de que se les hace objeto de un trato injusto provoca, como es natural, su enojo y resentimiento, y esta actitud afectiva puede difundirse entre una unidad cualquiera como un sarpullido…”

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Líderes empresariales que todos tenemos en mente, como Amancio Ortega, fundador y principal accionista del grupo Inditex, han hecho del trabajo en equipo y de la cercanía a las personas que trabajan en su empresa, elementos clave que han contribuido y siguen contribuyendo al éxito de su empresa (Francisco Alcaide Hernández, “Modelo de negocio / Zara y Amancio Ortega: la historia de muchas personas”. Executive Excellence, nº 54 – nov. 2008).

Son muchos los expertos que hablan de la importancia que tiene el bienestar de la plantilla a la hora de alcanzar las máximas cotas de productividad en las empresas. Reconocimiento y satisfacción también se convierten en importantes elementos que contribuyen a incrementar el grado de felicidad de los empleados, lo que repercute de forma importante en una mayor creatividad y capacidad de innovación (Margarita Álvarez, “La felicidad en el trabajo aumenta la innovación y el compromiso”. Ethic, 31/07/2013).

La consultora Otto Walter, en una investigación realizada en España en 2009 “¿Qué nota ponen los empleados a sus jefes?”, destaca que el 42% de los jefes no están a la altura, lo que supone a su juicio una mediocridad absoluta en el ejercicio de sus responsabilidades, siendo el reconocimiento al trabajo realizado por los empleados una de las mayores quejas y deficiencias detectadas.

Iniciativas similares a las desarrolladas por D.D. Eisenhower durante la Segunda Guerra Mundial han sido puestas en marcha en los últimos tiempos por compañías (americanas) como McDonald´s en España que en 2013 ha puesto en marcha Reality Camp “A pie de campo”, una experiencia de inmersión en la que los altos directivos y empleados de oficinas, se convierten en “empleados por un día” de restaurantes (Compromiso RSE, 14/02/2013). O Softonic, empresa creada en 1997, que fomenta relaciones muy fluidas y abiertas entre directivos y empleados, y además favorece la realización de propuestas y nuevas ideas por parte de todos los trabajadores para la puesta en marcha de nuevos proyectos (“En Softonic, apostamos por cuidar al equipo”, Randstad, julio 2013).

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¿Cómo es el proceso de toma de decisiones en nuestras empresas?

decision 1En julio de 1944, con la batalla de Normandia ya perdida, el Mariscal E. Rommel, fiel a sus principios y estilo de liderazgo, pretende estar al tanto, en todo momento, de todo lo que sucede en primera línea. Así, durante una visita de inspección al frente, dos cazas británicos ametrallan su vehículo y Rommel resulta herido. Durante su convalecencia, que dura alrededor de un mes, Rommel reflexiona sobre lo sucedido en las campañas de África y Normandía. Respecto al primer escenario, el Norte de África, el que le diera toda la fama y el sobrenombre del “Zorro del Desierto”, Rommel atribuye al fracaso en el mismo, como uno de los principales hechos que contribuyeron a la derrota final de Alemania. Rommel pone claramente de manifiesto la incapacidad del Alto Mando alemán a la hora de tomar decisiones acordes con la realidad de los acontecimientos.

“Sin embargo, fue en el Norte de África donde se perdió realmente la mayor oportunidad, debido al fracaso de nuestros altos mandos para apreciar correctamente las posibilidades estratégicas de aquella zona de guerra. Una serie de desastrosos errores condujo finalmente a la rendición de las tropas del Eje en Túnez… El hecho más importante, y al mismo tiempo más trágico de toda la campaña lo constituyó el que su importancia quedara reconocida demasiado tarde por las autoridades responsables, y que cuando así ocurrió rehusarán comprender que la situación estratégica en el Mediterráneo no permitía ya esperanza alguna en el Norte de África.

En 1941 el Coronel General Halder me contó que el Alto Mando consideraba al África del Norte una causa perdida, y que no atribuía a las tropas alemanas otra misión que la de retrasar el colapso italiano en Libia. Halder trato de justificar sus puntos de vista, asegurando que sería imposible mantener mucho tiempo en el Norte de África a un ejército de más de dos o tres divisiones, a causa de los abastecimientos. Sostuvo dicha opinión de manera incidental, mientras yo seguía al mando del Ejército. En junio de 1941 apareció en el Norte de África el General Gause, encargado por el O.K.W. de estudiar las posibilidades de empleo de fuerzas más numerosas. Sin embargo, nada se hizo.

Por lo que respecta a la situación estratégica en el Mediterráneo, el O.K.W y el O.K.H. Demostraron una pasividad irresponsable. Nuestras dificultades en el abastecimiento eran más fáciles de superar que aquellas a las que se enfrentaban los ingleses, ya que estos tenían que transportar su material por una ruta de más de 12.000 millas alrededor de El Cabo.

Desde África habíamos llamado repetidas veces a atención sobre las posibilidades de aquel teatro de guerra, siendo nuestras indicaciones desdeñadas por el Alto Mando con los más extravagantes argumentos.

Cuando expuse este plan en sus líneas principales, fue rechazado por personas de limitados alcances, que lo tacharon de completamente fantástico. Pero ningún punto se basaba en hipótesis o en suposiciones irrazonables… Quien luche contra todo un mundo debe pensar en continentes. No importaba cuantos millones de kilómetros cuadrados se encontraban más allá de la débil barrera colocada por el 8° Ejército en el desierto libico. Lo importante era atravesarla y desparramares sobre el territorio enemigo.

La actitud del O.K.W. ante este problema era típica de algunos sectores de la Wehrmatch, especialmente del Estado Mayor General. Aquellas gentes se comportaban como si todo el campo de la estrategia fuera de su exclusiva incumbencia. Sus precauciones no eran las de Montgomery, quien solicitaba siempre un cien por cien de certidumbre, de preferencia a una actitud de atrevimiento, que, si bien es aconsejable en cuestiones estratégicas, no lo es nunca en las tácticas. La precaución de aquellas gentes no era sino temor a las responsabilidades. Por otra parte, estaban perfectamente dispuestos a emprender operaciones que no fuese sino juegos de azar con escasas esperanzas de éxito…, siempre y cuando el proyecto llevara la firma de otro. Además, se mostraban siempre muy reacios a sugerir operaciones por propia iniciativa, aún cuando no fueran arriesgadas y ofrecieran posibilidades de victoria.”

En sus reflexiones, el Mariscal de Campo Erwin Rommel, nos transmite como una acertada toma de decisiones, en el momento adecuado, hubiese dado un giro importante a los acontecimientos. La toma de decisiones tiene un especial significado dentro de la vida empresarial, siendo un factor clave para distinguir entre buenos y malos líderes, entre buenos y malos directivos. Las decisiones acertadas se deben basar en la objetividad de los datos que las motivan, más que en suposiciones, deseos y falsas esperanzas. Muchas de las grandes empresas que operan en los mercados globales se han enfrentado y continúan enfrentándose a este tipo de situaciones. CEOs, Consejos de Administración, Comités de Dirección, etc., situados en centros de decisión alejados de la realidad y sin un conocimiento serio sobre la situación del mercado, suelen tomar decisiones sin conocer realmente el alcance de las mismas, los efectos en el medio y largo plazo que provocan, así como, la desconfianza que esto genera en mandos intermedios, empleados, etc.decision 2

Muy interesante, por ser un claro ejemplo de no atención prestada al funcionamiento del mercado global, donde operaba, tomando decisiones basadas en la realidad del mercado local, donde se encontraba su origen y centro de toma de decisiones, es el caso de Nokia y su falta de adaptación a la realidad del mercado de los smartphones (http://www.siliconnews.es/2011/06/24/¿son-los-finlandeses-los-culpables-de-la-desgracia-de-nokia/). En este divertido post “11 decisiones empresariales realmente estúpidas” (http://mangasverdes.es/2008/04/16/11-decisiones-empresariales-realmente-estupidas/) vemos como la escasa visión y conocimiento de como funciona el mercado realmente, por estar atrapados en la comodidad y en lo que siempre ha funcionado, incidió de manera notable en las cuentas de resultados de las empresas analizadas. Douglas A. McIntyre, Ashley C. Allen, Weigley Samuel y Michael B. Sauter también hacen una interesante recopilación de las “Peores decisiones empresariales de todos los tiempos” (http://foros.foxinver.com/index.php?topic=93403.0). Interesante también es este post relativo a los “Ocho malos productos y decisiones empresariales equivocadas en la historia de Apple” (http://www.muymac.com/2009/07/29/ocho-malos-productos-y-decisiones-empresariales-equivocadas-en-la-historia-de-apple).

En el otro extremo, es decir, en el de las decisiones bien tomadas también tenemos interesantes post, como este que supone una recopilación denominada “La suerte también cuenta: 13 ejemplos de fortuna empresarial” (http://www.waytomba.com/Noticia.asp?Noticia=3633), donde Stuart Crainer pone 13 ejemplos de cómo la fortuna se alió con algunas empresas que hoy son líderes en su sector.

Finalmente os dejo este post de Javier Díaz, que bajo el título “Darwinismo empresarial, adaptación al cambio y toma de decisiones” (http://javierdisan.com/2013/05/27/darwinismo-empresarial-adaptacion-cambio-toma-decisiones/), refleja muy claramente aquellos elementos que deben ser tenidos en cuenta por nuestras empresas para aprovechar al máximo sus recursos y capacidades, y utilizarlas en beneficio de la empresa.

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