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Personas, equipos, líderes… en torno a una misión, visión y valores organizacionales

descargaEl estudio de las operaciones que realizaron los aliados, una vez finalizada la Segunda Guerra Mundial, se extendió a todos los ámbitos, incluidos aquellas cuestiones más relacionadas con la moral de la tropa y sus efectos en la consecución de los objetivos marcados.

En sus memorias, el General D. D. Eisenhower aborda esta cuestión centrándose en dos cuestiones: una primera, relacionada con la necesidad de transmitir a los soldados, por parte del mando, los valores que se defienden y que hacen que tenga sentido el objetivo de alcanzar la victoria final; y, una segunda, vinculada con la importancia del soldado como elemento esencial de los ejércitos, cuya importancia va más allá de los propios adelantos y progresos técnicos, que en este conflicto superaron con creces todas las previsiones iniciales, teniendo en cuenta el punto del que se partía.

Vayamos, como es habitual en este blog al texto que genera las reflexiones y su aplicación al mundo de la gestión de las organizaciones, especialmente, desde el punto de vista del los directivo:

“Al principio de la campaña en el Norte de África se hizo evidente que el brío y la fortaleza del soldado eran tan importantes para lograr la victoria como sus armas y su instrucción militar. Las neurosis de guerra entre las tropas alcanzaron un grado alarmante al aumentar la intensidad de nuestras ofensivas.

Cuando empezó la guerra, el oficial medio del Ejército, regular o miliciano, ponía mucho empeño en una disciplina superficial basada únicamente en la perfección de la mecánica preparatoria. Los que mandan suelen ser desconfiados cuando han de tratar de cuestiones relacionadas con el espíritu: aspiraciones, ideales, creencias, afectos, enemistades. Aunque pongan especial interés en influir sobre las costumbres, la instrucción y la conducta de un soldado, o en exaltar sus virtudes de valor firmeza, se sienten tímidos al tocar aspectos en que sus palabras puedan interpretarse como «sermones».

Una profunda comprensión de la filosofía no es obligatoria en el equipo de un jefe militar afortunado. Pero en la medida en que el ejército de un país descuide la necesidad de dar a conocer de un modo simple y universal el bienestar nacional y las relaciones del individuo con la colectividad, habrá de pagar más cara la victoria, y no la tendrá tan segura.

En la guerra, el tiempo es algo vital. En este sentido cabe hacer mucho. Es tan fácil observar pruebas de eficiencia, reveladas en la perfección de los procedimientos y modales, que los oficiales de todos los grados no pueden o no se detienen a dedicar atención suficiente al individuo; y la atención al individuo es la clave del éxito, particularmente porque la cantera humana de Norteamérica no es sólo nuestro activo más precioso, sino que, en toda guerra global, será siempre el que más escasee.

Nuestras escuelas militares tienen el ineludible deber de instruir a los oficiales sobre este particular. Sea cual fuere el progreso que el país alcance en sus instituciones docentes, la misión del Ejército es ganar las guerras, y el Ejército no puede descuidar impunemente ningún extremo que la experiencia haya señalado como de importancia para lograrlo (“Cruzada en Europa”, Dwight D. Eisenhower. Ed. 2007, pp.497-499).”

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Ya se ha destacado en posts anteriores la importancia que tiene, que un directivo asuma, comparta y transmita la misión-visión-valores  de la organización, empresarial o no, como factor clave para la consecución de los objetivos marcados y como piedra angular sobre la que debe girar su gestión.  Su capacidad para liderar la organización es esencial para provocar los cambios necesarios que la globalización de los mercados está demandando. Las capacidades de los líderes excelentes tienen que permitirles anticiparse y tener una visión futura de la organización; ser el modelo a seguir y emular por el resto del personal; guiar, orientar y asesorar a todos sus colaboradores; estimular el potencial y el desarrollo de su equipo; y hacer participe a todo el personal, logrando el compromiso del mismo en ese proceso de cambio organizacional.

Como apunta Eisenhower, las personas son el principal recurso y no debe malograrse su potencial desaprovechando la experiencia adquirida y la confianza en la consecución de los logros marcados. Los líderes deben ser los facilitadores de este proceso de cambio en las organizaciones, que necesariamente debe tener su eje en las personas que las integran. Todos los eslabones de la organización, con independencia de su nivel deben ser participes de esta nueva filosofía del cambio. Los líderes deben facilitar la autonomía de los equipos y su integración en el engranaje de la organización tanto a nivel interno (entre departamentos, áreas funcionales y/o proyectos) , como externo (en sus relaciones con los clientes, proveedores, etc.)

Lamentablemente no todos los directivos son líderes excelentes, por esta razón es necesario que el espejo donde se miren los directivos de una organización deba ser el líder o los líderes, que si los hay en todos los ámbitos de la economía y de la sociedad en la que nos desenvolvemos. Los líderes excelentes son los verdaderos transformadores de la realidad en la que nos movemos y los verdaderos responsables de la consecución de los éxitos en todas las organizaciones. No todos los mandos y oficiales de las potencias aliadas y del eje combatientes en la Segunda Guerra Mundial ejercieron un liderazgo claro y ejemplar sobre sus tropas. En muchos casos, se limitaron a gestionar una serie de recursos a su disposición y cumplir una serie de órdenes, sin pensar en la repercusión que cada una de sus acciones y decisiones tenían sobre la misión, visión y valores de sus respectivas organizaciones. El objetivo es la victoria, el objetivo es derrotar al contrario, el objetivo es aumentar los beneficios, el objetivo es aumentar nuestra cuota de mercado, el objetivo es …, pero no a toda costa.

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¡Atentos, viene la competencia!. Análisis sosegado, respuesta ordenada y contundente

bat_ardenasEl 16 de diciembre de 1944 dio comienzo la última gran ofensiva de las fuerzas alemanas en el frente occidental, más conocida como la “Batalla de las Ardenas o Batalla del Bulge”. A pesar del éxito inicial de los ejércitos acorazados alemanes (V, VI y VII Ejércitos Acorazados), que por un instante hizo albergar algunas esperanzas de ruptura del frente en el seno del Alto mando alemán, poco a poco este último envite de Hitler fue desmoronándose y sacando a la luz muchas de las deficiencias que ya se habían puesto de manifiesto en las últimas derrotas sufridas (subestimación del enemigo a batir, ineficiente gestión logística, uso arbitrario de las reservas, injerencias constantes en la toma de decisiones, falta de superioridad aérea, etc.).

La reacción de las fuerzas aliadas y de su Alto mando no se hizo esperar. Lejos de dejarse llevar por el pánico, la violencia del ataque y la sorpresa, diseñaron una contraofensiva que suponía una utilización racional y ordenada de todas las fuerzas disponibles, tanto en la zona directamente afectada, como de aquellas que de una forma u otra podían estar en disposición de tomar parte en la batalla con todo su potencial. Eso si evitando, el uso fraccionado de las reservas, analizando los límites permisibles de penetración en el frente que se podrían tolerar, teniendo en cuenta la necesidad de contar cuanto antes con el apoyo de la fuerza aérea, etc. Sobre cómo se planificó esta contraofensiva en el frente de Las Ardenas, el General D.D. Eisenhower nos cuenta lo siguiente en sus memorias:

 “Se examinó y analizó detenidamente el curso de los acontecimientos durante los días 17 y 18, y por la noche de este último consideré bastante la información que teníamos sobre la potencia, situación y pretensiones del enemigo y nuestra capacidad propia, para formular un plan concreto de réplica. En la madrugada del 19, acompañado del mariscal de Aviación Tedder y de un reducido grupo de oficiales de E.M., fui a Verdún, donde los generales Bradley, Patton y Devers tenían orden de esperarme. Al empezar la conferencia, sentados todos en torno a una larga mesa, observé: «La presente situación ha de estimarse como oportunidad para nosotros, y no como descalabro. En esta mesa no debe haber caras largas.»…

Se pasó minuciosa revista a la situación, y fue satisfactorio comprobar que todos los presentes, mandos y oficiales de E.M., se mostraron serenos y confiados. No escuché una sola observación que revelara nerviosismo o temor excesivo.

En una coyuntura como aquella, existen, normalmente dos formas posibles de reacción para las fuerzas defensoras, suponiendo que el Alto mando no se asuste y ordene una retirada general de todo el frente; la primera es levantar, sencillamente, una línea sólida de defensa en torno a la zona general afectada, escogiendo algún factor favorable de importancia, por ejemplo, un río, para resistir, y la otra, iniciar un contraataque tan pronto como pueda reunir las tropas necesarias. Por mi parte, elegía la segunda alternativa, no solo porque en sentido estratégico estábamos a la ofensiva, sino porque creía firmemente que, saliendo de la línea Sigfrido, los alemanes nos habían dado una gran oportunidad que debíamos aprovechar lo antes posible. En esto pensaba al comunicar con Montgomery por radio el 19, diciéndole: «Nuestro punto más débil está en la dirección de Namur. El plan general es taponar los huecos en el norte y lanzar un ataque coordinado desde el sur.» Al siguiente día fui más concreto en otro mensaje que le dirigí: «Tenga la bondad de comunicarme su personal criterio sobre la situación en el flanco norte respecto a la posibilidad de ceder algún terreno, si hace falta, para cortar nuestra línea y reunir una fuerte reserva con el fin de destrozar al enemigo en Bélgica.»

Había llegado a la conclusión de que no era esencial que nuestro ataque se iniciara por ambos flancos a la vez. En el norte, donde los alemanes hacían más presión, permaneceríamos a la defensiva durante algunas jornadas; pero en el sur podríamos hacer cambiar la situación empezando un avance en dirección norte lo antes posible. Mi intención inmediata en la conferencia de Verdún era adoptar acuerdos para dar comienzo a la ofensiva del sur.”

Ofensiva de la Ardenas

En todos los sectores las empresas líderes deben estar atentas a los intentos de la competencia de aumentar su cuota de mercado. En un mercado global, donde los consumidores tienen acceso a toda la oferta disponible a través de Internet y del ecommerce, donde los miedos y reticencias a convertirse en consumidores globales son cada vez menores, las estrategias para defender esas parcelas de mercado, e incluso aumentarlas, deben contar con un análisis detallado de la situación y de las fuerzas de las que se dispone para afrontar estas embestidas de la competencia.

Situaciones como estas se dan todos los sectores y mercados. En el de los artículos de decoración del hogar, por ejemplo, la hegemonía de Zara Home puede verse amenazada por la apuesta de H&M Home de entrar con fuerza en ese mercado y hacerse un hueco importante en el mismo. En el de las tabletas, Apple, con una hegemonía de casi el 90% de este mercado en 2010 gracias a su Ipad, ha tenido que articular nuevas estrategias para afrontar el ataque de  competidores como la Samsung Galaxy, HTC Scribe, MSI Windpad o las tabletas de HP con WebOs, etc., además de empezar a ceder cuota de mercado. En el de las redes sociales, como Pinterest, que puede empezar a ver amenazada su hegemonía por redes como The Fancy, que apuestan por un modelo de negocio diferente y mucho más segmentado. En el de los maquillajes, donde El Corte Inglés con su nueva marca All Intense quiere hacerse un hueco y desbancar la hegemonía de las marcas Deliplus y Les Cosmetiques, de Mercadona y Carrfeour, respectivamente. E incluso en el del propio ecommerce, donde la llegada del gigante japonés Rakuten puede hacer un daño importantísimo a empresas del sector tan consolidadas como Amazon, que ya comienza a anunciar la diversificación de su oferta a través de portales especializados como Amazon Arte.

Como se puede comprobar, la hegemonía absoluta y permanente en los mercados no existe y siempre hay que estar atento a los movimientos de la competencia. A finales de 1942 y principios de 1943 la supremacía alemana en todos los frentes comenzó a verse amenazada, siendo la consecuencia inmediata el comienzo del fin. A pesar de ello, desde entonces y hasta finalizar la contienda, fueron muchos los intentos de ruptura en los diferentes frentes por parte de las fuerzas del Eje, aunque sin que ninguno de ellos tuviera los resultados pretendidos.

¿Cómo es el proceso de toma de decisiones en nuestras empresas?

decision 1En julio de 1944, con la batalla de Normandia ya perdida, el Mariscal E. Rommel, fiel a sus principios y estilo de liderazgo, pretende estar al tanto, en todo momento, de todo lo que sucede en primera línea. Así, durante una visita de inspección al frente, dos cazas británicos ametrallan su vehículo y Rommel resulta herido. Durante su convalecencia, que dura alrededor de un mes, Rommel reflexiona sobre lo sucedido en las campañas de África y Normandía. Respecto al primer escenario, el Norte de África, el que le diera toda la fama y el sobrenombre del “Zorro del Desierto”, Rommel atribuye al fracaso en el mismo, como uno de los principales hechos que contribuyeron a la derrota final de Alemania. Rommel pone claramente de manifiesto la incapacidad del Alto Mando alemán a la hora de tomar decisiones acordes con la realidad de los acontecimientos.

“Sin embargo, fue en el Norte de África donde se perdió realmente la mayor oportunidad, debido al fracaso de nuestros altos mandos para apreciar correctamente las posibilidades estratégicas de aquella zona de guerra. Una serie de desastrosos errores condujo finalmente a la rendición de las tropas del Eje en Túnez… El hecho más importante, y al mismo tiempo más trágico de toda la campaña lo constituyó el que su importancia quedara reconocida demasiado tarde por las autoridades responsables, y que cuando así ocurrió rehusarán comprender que la situación estratégica en el Mediterráneo no permitía ya esperanza alguna en el Norte de África.

En 1941 el Coronel General Halder me contó que el Alto Mando consideraba al África del Norte una causa perdida, y que no atribuía a las tropas alemanas otra misión que la de retrasar el colapso italiano en Libia. Halder trato de justificar sus puntos de vista, asegurando que sería imposible mantener mucho tiempo en el Norte de África a un ejército de más de dos o tres divisiones, a causa de los abastecimientos. Sostuvo dicha opinión de manera incidental, mientras yo seguía al mando del Ejército. En junio de 1941 apareció en el Norte de África el General Gause, encargado por el O.K.W. de estudiar las posibilidades de empleo de fuerzas más numerosas. Sin embargo, nada se hizo.

Por lo que respecta a la situación estratégica en el Mediterráneo, el O.K.W y el O.K.H. Demostraron una pasividad irresponsable. Nuestras dificultades en el abastecimiento eran más fáciles de superar que aquellas a las que se enfrentaban los ingleses, ya que estos tenían que transportar su material por una ruta de más de 12.000 millas alrededor de El Cabo.

Desde África habíamos llamado repetidas veces a atención sobre las posibilidades de aquel teatro de guerra, siendo nuestras indicaciones desdeñadas por el Alto Mando con los más extravagantes argumentos.

Cuando expuse este plan en sus líneas principales, fue rechazado por personas de limitados alcances, que lo tacharon de completamente fantástico. Pero ningún punto se basaba en hipótesis o en suposiciones irrazonables… Quien luche contra todo un mundo debe pensar en continentes. No importaba cuantos millones de kilómetros cuadrados se encontraban más allá de la débil barrera colocada por el 8° Ejército en el desierto libico. Lo importante era atravesarla y desparramares sobre el territorio enemigo.

La actitud del O.K.W. ante este problema era típica de algunos sectores de la Wehrmatch, especialmente del Estado Mayor General. Aquellas gentes se comportaban como si todo el campo de la estrategia fuera de su exclusiva incumbencia. Sus precauciones no eran las de Montgomery, quien solicitaba siempre un cien por cien de certidumbre, de preferencia a una actitud de atrevimiento, que, si bien es aconsejable en cuestiones estratégicas, no lo es nunca en las tácticas. La precaución de aquellas gentes no era sino temor a las responsabilidades. Por otra parte, estaban perfectamente dispuestos a emprender operaciones que no fuese sino juegos de azar con escasas esperanzas de éxito…, siempre y cuando el proyecto llevara la firma de otro. Además, se mostraban siempre muy reacios a sugerir operaciones por propia iniciativa, aún cuando no fueran arriesgadas y ofrecieran posibilidades de victoria.”

En sus reflexiones, el Mariscal de Campo Erwin Rommel, nos transmite como una acertada toma de decisiones, en el momento adecuado, hubiese dado un giro importante a los acontecimientos. La toma de decisiones tiene un especial significado dentro de la vida empresarial, siendo un factor clave para distinguir entre buenos y malos líderes, entre buenos y malos directivos. Las decisiones acertadas se deben basar en la objetividad de los datos que las motivan, más que en suposiciones, deseos y falsas esperanzas. Muchas de las grandes empresas que operan en los mercados globales se han enfrentado y continúan enfrentándose a este tipo de situaciones. CEOs, Consejos de Administración, Comités de Dirección, etc., situados en centros de decisión alejados de la realidad y sin un conocimiento serio sobre la situación del mercado, suelen tomar decisiones sin conocer realmente el alcance de las mismas, los efectos en el medio y largo plazo que provocan, así como, la desconfianza que esto genera en mandos intermedios, empleados, etc.decision 2

Muy interesante, por ser un claro ejemplo de no atención prestada al funcionamiento del mercado global, donde operaba, tomando decisiones basadas en la realidad del mercado local, donde se encontraba su origen y centro de toma de decisiones, es el caso de Nokia y su falta de adaptación a la realidad del mercado de los smartphones (http://www.siliconnews.es/2011/06/24/¿son-los-finlandeses-los-culpables-de-la-desgracia-de-nokia/). En este divertido post “11 decisiones empresariales realmente estúpidas” (http://mangasverdes.es/2008/04/16/11-decisiones-empresariales-realmente-estupidas/) vemos como la escasa visión y conocimiento de como funciona el mercado realmente, por estar atrapados en la comodidad y en lo que siempre ha funcionado, incidió de manera notable en las cuentas de resultados de las empresas analizadas. Douglas A. McIntyre, Ashley C. Allen, Weigley Samuel y Michael B. Sauter también hacen una interesante recopilación de las “Peores decisiones empresariales de todos los tiempos” (http://foros.foxinver.com/index.php?topic=93403.0). Interesante también es este post relativo a los “Ocho malos productos y decisiones empresariales equivocadas en la historia de Apple” (http://www.muymac.com/2009/07/29/ocho-malos-productos-y-decisiones-empresariales-equivocadas-en-la-historia-de-apple).

En el otro extremo, es decir, en el de las decisiones bien tomadas también tenemos interesantes post, como este que supone una recopilación denominada “La suerte también cuenta: 13 ejemplos de fortuna empresarial” (http://www.waytomba.com/Noticia.asp?Noticia=3633), donde Stuart Crainer pone 13 ejemplos de cómo la fortuna se alió con algunas empresas que hoy son líderes en su sector.

Finalmente os dejo este post de Javier Díaz, que bajo el título “Darwinismo empresarial, adaptación al cambio y toma de decisiones” (http://javierdisan.com/2013/05/27/darwinismo-empresarial-adaptacion-cambio-toma-decisiones/), refleja muy claramente aquellos elementos que deben ser tenidos en cuenta por nuestras empresas para aprovechar al máximo sus recursos y capacidades, y utilizarlas en beneficio de la empresa.